萬科平衡計分卡經(jīng)典案例

1、萬科-平衡計分卡 - 經(jīng)典案例目錄、萬科公司背景介紹（一）萬科公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年,1988 年進入房地產(chǎn)行業(yè) , 是目前中國最大的 專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，一直以來，萬科以其絕對領先的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭 老大地位。萬科在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng)，并善于不斷創(chuàng)新，在企業(yè)內 部形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商 中，萬科以品牌、服務和規(guī)模獲取高價值。在發(fā)展過程中公司憑借治理和道德準則上的 優(yōu)秀表現(xiàn)， 連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，并先后登上福布斯“全球 200 家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè) 2

2、00 強”、“亞洲最優(yōu) 50 大上市公司”排行榜。多年來，萬科以其穩(wěn)健的經(jīng)營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了投資者和社會 各界的好評。（二）萬科公司的企業(yè)文化萬科企業(yè)文化主要有四點： 1. 客戶是我們永遠的伙伴 2. 人才是萬科的資本 3. “陽 光照亮的體制” 4. 持續(xù)的增長和領跑。我們可以看出，強烈的客戶意識貫穿于萬科的企 業(yè)價值觀中，而這四點正好可以與平衡計分卡的客戶、內部流程管理、成長與創(chuàng)新等理 念相呼應，可見萬科的企業(yè)文化為引進平衡計分卡奠定了基礎。（三）萬科的公司管理組織萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起完善的內部控制制度體系和先進的人力資源 管理系統(tǒng)，組建專業(yè)化團隊，樹立專業(yè)

3、品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化（一、簡單不復 雜；二、規(guī)范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業(yè)內。（四）萬科運用平衡積分卡的歷程對企業(yè)利潤過度關注 , 對于利潤無節(jié)制的攫取，單純依靠閱讀財務報表來把握企業(yè)， 這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科在這個過程中感受到了自身業(yè)務和管理上的發(fā)展遇 到瓶頸。在關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的基礎上，萬科在 2000 年進行了人力資源部的新定 位，開始接觸并實踐平衡計分卡，平衡計分卡的引入正是奠定在人力資源部門新定位的 基礎之上。平衡計分卡在萬科的運用是逐年推動，循序漸進的。公司從 2001 年引進平衡計分卡 概念，并主動在管理層推進，一線經(jīng)理們在這個過程中開

4、始意識到平衡計分卡的好處； 2002 年平衡計分卡初具規(guī)模； 2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根。在應用平衡 計分卡的過程中，萬科用文字明確總結了公司的宗旨遠景價值觀；形成了滾動的中期戰(zhàn) 略制定與檢討系統(tǒng)；開展了每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動；發(fā)展并完善了對公司的 評價指標庫并用來考核所有一線公司。萬科引進平衡卡的原因主要有兩點：1萬科很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設，而平衡積分卡所倡導的管理思想正 好彌補了萬科自身業(yè)務和管理上的缺陷，為萬科積極引進并應用提供了可能；2平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能 夠被平穩(wěn)地嵌入，平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展

5、方面，非常適合萬科。我們在后面的具體分析中也將看到，平衡計分卡的引進確實為萬科做出了不少的貢 獻。二、萬科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部與流程層面、 學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果 關系圖。其核心內容包括： 企業(yè)通過運用人力資本、 信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) （學 習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程） ，進而使公司把特定價值帶給 市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務） 。通過繪制戰(zhàn)略地圖，可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主張，并找出其中的 因果關系，通過學習與成長層面推進到關鍵業(yè)務的

6、內部流程，進而傳遞到目標客戶的價 值主張，最終的目的是企業(yè)的利益最大化，這里的利益兼顧短期和長期，更重在企業(yè)的 可持續(xù)發(fā)展。下圖為萬科平衡計分卡初步確定時采用的戰(zhàn)略地圖：表 1 萬科戰(zhàn)略地圖關鍵：黃色方框：成果/策略紫色箭頭：連接財務方面藍色箭頭：連接客戶方面紅色箭頭：連接內部程序方面綠色箭頭：連接策略能力方面以下從四個層面目標分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略：（一）財務層面萬科以股東利益最大化為財務目標。在短期維度方面，萬科提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā) 導致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質感。提高資產(chǎn)利用率、降低成本，增加收入機 會一一這兩個即分別從生產(chǎn)率戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略對財務層

7、面的總目標進行分拆。在長期維度方面，萬科廣州副總付凱的文章用平衡計分卡透視萬科中關于財務 層面曾著重強調了可持續(xù)發(fā)展問題。萬科提出了“以客戶為中心”的概念，兼顧客戶心 理與實質質量的需求，強調其服務質量以提高客戶忠誠度。其在財務層面的戰(zhàn)略制定中充分考量了長短期戰(zhàn)略平衡的問題，從2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城、2004年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴的事件中 財務指標之外的價值負增值的例子中，吸取教訓，看重長久的效應與持續(xù)的增長，為此 可以放棄短期效應，注重保持客戶群體及品牌價值。為體現(xiàn)這樣的產(chǎn)期指標，萬科對“營業(yè)收入”進行了細致的分解，提出“萬科的定 位是客戶的終身鎖定，

8、從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三 居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提 供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品?！保ǘ┛蛻魧用嫒f科從“未來業(yè)主、準業(yè)主和業(yè)主的視角”進行分析。在萬科的價值觀里，“客戶 是我們永遠的伙伴”被列在第一條，這是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結性闡釋。強 調客戶至上、以客戶為中心的概念，并將這種主張與績效評價掛鉤，貫徹到每個萬科職 工的價值觀中。客戶的滿意來自于產(chǎn)品，更來自于服務。為此，萬科成立了萬客會會員俱樂部，借 以聯(lián)系萬科與客戶之間的情感，該

9、俱樂部被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關系中心，承載著 防止客戶滿意度受損、修復已經(jīng)受損的客戶關系、創(chuàng)造性提升客戶滿意度和客戶價值的 職責。萬科客戶層面的描述，同樣可以用上述第一方面中萬科的定位來闡釋，其強調了針 對不同階段的人士的需要提供不同的住宅， “為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品” 。在這一層面，萬科的重視表現(xiàn)在其核心企業(yè)價值觀的第一條： 客戶是我們永遠的伙伴客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由；尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念； 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科； 我們 1% 的失誤，對于客戶而言，就是 1

10、00% 的損失； 衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度； 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。（三）內部業(yè)務流程在關鍵流程的選擇定位上， 萬科提出“抓大放小”。在剖析價值鏈后， 萬科提出了“住 房產(chǎn)業(yè)化”的概念。為此，關于產(chǎn)品研發(fā)周期，萬科內部有個說法叫“三五二”三 個月做定位與規(guī)劃設計、五個月做實施方案、兩個月做施工圖。王石說：“房地產(chǎn)是存在技術層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上 看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是 5%，而萬科已經(jīng)做到 8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。 這個數(shù)字是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達到了 64%，一比

11、你就看出來，萬科的差距有多大。 未來五年， 萬科的目標是將住宅產(chǎn)業(yè) 化程度提高到 50%。”（四）學習與成長層面在這一層面上， 萬科關注的是“核心競爭力” 。其運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、 企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的第四維度。經(jīng)過多年的積累，萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務與管理方面的規(guī)范與流程，經(jīng)過多年 的使用和完善，這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持 續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。在這套制度基礎上，萬科的總經(jīng)理郁亮提出：制度不是萬能的，因為制度的執(zhí)行是 有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認可，是萬科這 套系統(tǒng)正常運轉、制度真正執(zhí)行、指引充分

12、使用的基石，這才是萬科最珍貴的。郁亮所 說的“七個尊重”，源自萬科周刊一篇文章：用心尊重人。所謂用心，指平等、理 解、信任、公平的回報、發(fā)展空間、嚴格的要求和寬容。在這一維度中著重體現(xiàn)了萬科的企業(yè)文化及其團隊協(xié)作。在此段落，我們附上萬科的核心企業(yè)價值觀：1客戶是我們永遠的伙伴客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由；尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念；在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科；我們 1% 的失誤，對于客戶而言，就是 100% 的損失；衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度；與客戶一起成長，

13、讓萬科在投訴中完美。2人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素；我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；所有 的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造 和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系；職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命；我們倡導 “健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能 夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求

14、身心的健康，追求 家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富；學習是一種生活方式。3“陽光照亮的體制”專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化；規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道；我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作；反對任何形式的官僚主義；4.持續(xù)的增長和領跑萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者；通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質量、有效率的持續(xù)增 長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑；在新經(jīng)濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續(xù) 超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。三、萬科公司平衡計分卡實用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤而忽略可持續(xù)

15、發(fā)展， 萬科從2001年引進平衡記分卡, 兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計分卡的四個層面對萬科進行分析。設立總額為 100 萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵在客戶忠誠度建設方面成果最突出的一 線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評這一系列動作， 都表明萬科對客戶層面的重視程度在同行業(yè)中處于領先地位。有研究表明：客戶忠誠度提升 5%，公司利潤提升 25%-85%。所以，“客戶是我們永 遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條， 是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結性闡釋。 萬科集團 2002年開始聘請獨立第三方進行客戶滿意度和忠誠度調查， 2003年開始，集團 總部設立總額為

16、 100 萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵在客戶忠誠度建設方面成果最突出 的一線公司， 2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評。市場占有增 長率則反映了公司在新市場的擴張程度。這兩個指標相輔相成，既能衡量客戶對公司的 滿意度和忠誠度，也能及時掌握競爭市場中公司的市場占有狀況。（三）內部流程層面內部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財務維度，萬科需塑造產(chǎn)品 與服務的哪些獨特屬性。此處我們以項目經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點完成率為例。萬科共分了十 四個節(jié)點：（1）取得國土使用權證， （2）交地， （ 3）完成方案設計， （4）完成初步設計， （ 5）完成施工圖設計，（6）取得施工許可證

17、，（7）項目開工，（8）售樓處、樣板區(qū)開放， （ 9）取得預售許可證， （10）開盤，（11）景觀施工進場， （ 12）竣工備案，（ 13）交房， （14）交房完成率 95。不影響上述 14個關鍵節(jié)點的， 各職能部門可自行調整計劃，只 需將結果抄送公司；影響上述 14個節(jié)點中（ 1）、（7）、（10）、（12）、（13）節(jié)點的，各職 能部門必須上報公司，由公司嚴格考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。專業(yè)工作滿意度和 員工綜合滿意度由公司內部問卷調查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況， 進而提高產(chǎn)品質量。（四）學習與成長層面萬科的運作與管理系統(tǒng)、 職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的這一

18、層面。 人力投入產(chǎn)出是指單位人力成本帶來的凈利潤，表示了人力投入產(chǎn)生的回報，可衡量組 織部門效率；骨干人員價值流失率則從相反的角度，表現(xiàn)骨干人員離職造成的人員培養(yǎng) 損失，從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。四、關于萬科實例的思考一）平衡計分卡為何在萬科公司順利引進1全球化競爭與“以人為本”的公司理念隨著中國加入世貿(mào)組織，全球化競爭在中國顯得越來越激烈，作為中國房地產(chǎn)業(yè)的 一面旗幟，不論是從提升企業(yè)外部競爭能力、拓寬企業(yè)發(fā)展渠道層面，還是提高企業(yè)本 身內部管理水平方面，萬科公司都需要做一次全面的管理改革。作為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍 頭老大，萬科公司秉承“以人為本”的公司理念，這樣的理念使得公司

19、擁有一批肯干事、 肯動腦的員工，在傳統(tǒng)的管理體制不適應企業(yè)發(fā)展需要的時候，萬科公司人力資源部門 能夠自我反思、推陳出新，推動公司戰(zhàn)略變革，加強企業(yè)文化建設，使得平衡計分卡擁 有了在萬科推廣的基礎。2公司的制度基礎使得平衡計分卡的運用成為可能平衡計分卡自 1992年提出以來， 已經(jīng)為許多公司所應用并證明了其在企業(yè)管理中的 有效性。但作為現(xiàn)代企業(yè)新的戰(zhàn)略管理體系，平衡計分卡有它的應用前提。平衡計分卡 的實施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質量管理體系， 這使得許多尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、 基礎管理水平薄弱的中國中小企業(yè)望塵莫及， 而萬科公司很早就投入了大量的精力進行企

20、業(yè)制度建設，公司的內部管理水平本來就優(yōu) 于同業(yè)，運用更高層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也是順其自然的。3平衡計分卡與公司的發(fā)展理念想契合平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能夠 被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常應合萬科的心思，它體 現(xiàn)的正是萬科在前 20 年發(fā)展歷程中所總結的“均好”的特質。 “正是當時的萬科感受到 自身業(yè)務和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時接觸到了平衡計分卡。而平衡計分卡所倡導的管 理思想與我們當時的想法比較吻合，所以我們才會對平衡計分卡如此傾心?！保ǘ┤f科引用平衡計分卡的邏輯路徑在充分了解了平衡計分卡理論之后，結合自身發(fā)展實際，萬科公司

21、首先進行了自我 定位，通過各個層次的溝通，確定了企業(yè)的使命、遠景與戰(zhàn)略，在此基礎上繪制了企業(yè) 戰(zhàn)略地圖，從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度出發(fā)，對公司全面進行 戰(zhàn)略定位。之后以戰(zhàn)略地圖為基礎，建立了平衡計分卡的各項考核指標，將戰(zhàn)略轉化為行動，使得平衡計分卡能夠真正在公司中得到推廣運行。在運行過程中，不斷對各個維 度的戰(zhàn)略進行發(fā)展與深化，對各個層面的指標進行完善與改進，使之適應公司不斷發(fā)展 與創(chuàng)新的需要，從而使得平衡計分卡始終以一種全新的狀態(tài)在公司運行。（三）萬科成功運用平衡計分卡的原因1業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過各項細化指標達到微觀與宏

22、觀的結合，作為以房地產(chǎn)也為主的萬科公司，其在運用過程中，在宏觀層面，將平衡計 分卡與企業(yè)的最終發(fā)展目標結合，走自主發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展的道路，從而達到了戰(zhàn)略的率 先性；在微觀層面，將平衡計分卡與員工的績效評價相結合，將每一項指標細化到每一 位員工身上，責任到人。這種運用方式使得企業(yè)的業(yè)績考核與長期發(fā)展相吻合，必然促 進企業(yè)的不斷進步。2循序漸進，逐步引入，逐層改進萬科公司在引入平衡計分卡的時候，并不是大刀闊斧地全面變革，在最初引入時由 于對該體系的理解不透徹，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教訓，放緩腳步，逐 年推動，循序漸進。從 2001 年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進 情況，一線經(jīng)理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。 2002 年平衡計分卡初具 規(guī)模。 2003 年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團 下 16 家一線公司的銷售業(yè)績