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文檔簡介
1、萬科-平衡計分卡 - 經(jīng)典案例目錄、萬科公司背景介紹(一)萬科公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年,1988 年進入房地產(chǎn)行業(yè) , 是目前中國最大的 專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè),一直以來,萬科以其絕對領先的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭 老大地位。萬科在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng),并善于不斷創(chuàng)新,在企業(yè)內 部形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化,在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商 中,萬科以品牌、服務和規(guī)模獲取高價值。在發(fā)展過程中公司憑借治理和道德準則上的 優(yōu)秀表現(xiàn), 連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號,并先后登上福布斯“全球 200 家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè) 2
2、00 強”、“亞洲最優(yōu) 50 大上市公司”排行榜。多年來,萬科以其穩(wěn)健的經(jīng)營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了投資者和社會 各界的好評。(二)萬科公司的企業(yè)文化萬科企業(yè)文化主要有四點: 1. 客戶是我們永遠的伙伴 2. 人才是萬科的資本 3. “陽 光照亮的體制” 4. 持續(xù)的增長和領跑。我們可以看出,強烈的客戶意識貫穿于萬科的企 業(yè)價值觀中,而這四點正好可以與平衡計分卡的客戶、內部流程管理、成長與創(chuàng)新等理 念相呼應,可見萬科的企業(yè)文化為引進平衡計分卡奠定了基礎。(三)萬科的公司管理組織萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè),建立起完善的內部控制制度體系和先進的人力資源 管理系統(tǒng),組建專業(yè)化團隊,樹立專業(yè)
3、品牌,以“萬科化”的企業(yè)文化(一、簡單不復 雜;二、規(guī)范不權謀;三、透明不黑箱;四、責任不放任)享譽業(yè)內。(四)萬科運用平衡積分卡的歷程對企業(yè)利潤過度關注 , 對于利潤無節(jié)制的攫取,單純依靠閱讀財務報表來把握企業(yè), 這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科在這個過程中感受到了自身業(yè)務和管理上的發(fā)展遇 到瓶頸。在關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的基礎上,萬科在 2000 年進行了人力資源部的新定 位,開始接觸并實踐平衡計分卡,平衡計分卡的引入正是奠定在人力資源部門新定位的 基礎之上。平衡計分卡在萬科的運用是逐年推動,循序漸進的。公司從 2001 年引進平衡計分卡 概念,并主動在管理層推進,一線經(jīng)理們在這個過程中開
4、始意識到平衡計分卡的好處; 2002 年平衡計分卡初具規(guī)模; 2003年,平衡計分卡在萬科基本上扎下了根。在應用平衡 計分卡的過程中,萬科用文字明確總結了公司的宗旨遠景價值觀;形成了滾動的中期戰(zhàn) 略制定與檢討系統(tǒng);開展了每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動;發(fā)展并完善了對公司的 評價指標庫并用來考核所有一線公司。萬科引進平衡卡的原因主要有兩點:1萬科很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設,而平衡積分卡所倡導的管理思想正 好彌補了萬科自身業(yè)務和管理上的缺陷,為萬科積極引進并應用提供了可能;2平衡計分卡作為一種管理工具,必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合,才能 夠被平穩(wěn)地嵌入,平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展
5、方面,非常適合萬科。我們在后面的具體分析中也將看到,平衡計分卡的引進確實為萬科做出了不少的貢 獻。二、萬科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(財務層面、客戶層面、內部與流程層面、 學習與成長層面)為核心,通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果 關系圖。其核心內容包括: 企業(yè)通過運用人力資本、 信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) (學 習與成長),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內部流程) ,進而使公司把特定價值帶給 市場(客戶),從而實現(xiàn)股東價值(財務) 。通過繪制戰(zhàn)略地圖,可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主張,并找出其中的 因果關系,通過學習與成長層面推進到關鍵業(yè)務的
6、內部流程,進而傳遞到目標客戶的價 值主張,最終的目的是企業(yè)的利益最大化,這里的利益兼顧短期和長期,更重在企業(yè)的 可持續(xù)發(fā)展。下圖為萬科平衡計分卡初步確定時采用的戰(zhàn)略地圖:表 1 萬科戰(zhàn)略地圖關鍵:黃色方框:成果/策略紫色箭頭:連接財務方面藍色箭頭:連接客戶方面紅色箭頭:連接內部程序方面綠色箭頭:連接策略能力方面以下從四個層面目標分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略:(一)財務層面萬科以股東利益最大化為財務目標。在短期維度方面,萬科提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā) 導致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質感。提高資產(chǎn)利用率、降低成本,增加收入機 會一一這兩個即分別從生產(chǎn)率戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略對財務層
7、面的總目標進行分拆。在長期維度方面,萬科廣州副總付凱的文章用平衡計分卡透視萬科中關于財務 層面曾著重強調了可持續(xù)發(fā)展問題。萬科提出了“以客戶為中心”的概念,兼顧客戶心 理與實質質量的需求,強調其服務質量以提高客戶忠誠度。其在財務層面的戰(zhàn)略制定中充分考量了長短期戰(zhàn)略平衡的問題,從2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城、2004年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴的事件中 財務指標之外的價值負增值的例子中,吸取教訓,看重長久的效應與持續(xù)的增長,為此 可以放棄短期效應,注重保持客戶群體及品牌價值。為體現(xiàn)這樣的產(chǎn)期指標,萬科對“營業(yè)收入”進行了細致的分解,提出“萬科的定 位是客戶的終身鎖定,
8、從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓,到他娶妻生子的三 居室,再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅,一直到他退休后入住的老年住宅,萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了,而是為客戶提 供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品?!保ǘ┛蛻魧用嫒f科從“未來業(yè)主、準業(yè)主和業(yè)主的視角”進行分析。在萬科的價值觀里,“客戶 是我們永遠的伙伴”被列在第一條,這是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結性闡釋。強 調客戶至上、以客戶為中心的概念,并將這種主張與績效評價掛鉤,貫徹到每個萬科職 工的價值觀中。客戶的滿意來自于產(chǎn)品,更來自于服務。為此,萬科成立了萬客會會員俱樂部,借 以聯(lián)系萬科與客戶之間的情感,該
9、俱樂部被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關系中心,承載著 防止客戶滿意度受損、修復已經(jīng)受損的客戶關系、創(chuàng)造性提升客戶滿意度和客戶價值的 職責。萬科客戶層面的描述,同樣可以用上述第一方面中萬科的定位來闡釋,其強調了針 對不同階段的人士的需要提供不同的住宅, “為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品” 。在這一層面,萬科的重視表現(xiàn)在其核心企業(yè)價值觀的第一條: 客戶是我們永遠的伙伴客戶是最稀缺的資源,是萬科存在的全部理由;尊重客戶,理解客戶,持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務,引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念; 在客戶眼中,我們每一位員工都代表萬科; 我們 1% 的失誤,對于客戶而言,就是 1
10、00% 的損失; 衡量我們成功與否的最重要的標準,是我們讓客戶滿意的程度; 與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美。(三)內部業(yè)務流程在關鍵流程的選擇定位上, 萬科提出“抓大放小”。在剖析價值鏈后, 萬科提出了“住 房產(chǎn)業(yè)化”的概念。為此,關于產(chǎn)品研發(fā)周期,萬科內部有個說法叫“三五二”三 個月做定位與規(guī)劃設計、五個月做實施方案、兩個月做施工圖。王石說:“房地產(chǎn)是存在技術層面優(yōu)勢的,其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度,整體上 看,中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是 5%,而萬科已經(jīng)做到 8%,明顯高于同行業(yè)的平均水平。 這個數(shù)字是不是就表明萬科做得很好了呢?讓我們看看日本,它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達到了 64%,一比
11、你就看出來,萬科的差距有多大。 未來五年, 萬科的目標是將住宅產(chǎn)業(yè) 化程度提高到 50%。”(四)學習與成長層面在這一層面上, 萬科關注的是“核心競爭力” 。其運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、 企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的第四維度。經(jīng)過多年的積累,萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務與管理方面的規(guī)范與流程,經(jīng)過多年 的使用和完善,這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分,對公司的健康、持 續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。在這套制度基礎上,萬科的總經(jīng)理郁亮提出:制度不是萬能的,因為制度的執(zhí)行是 有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認可,是萬科這 套系統(tǒng)正常運轉、制度真正執(zhí)行、指引充分
12、使用的基石,這才是萬科最珍貴的。郁亮所 說的“七個尊重”,源自萬科周刊一篇文章:用心尊重人。所謂用心,指平等、理 解、信任、公平的回報、發(fā)展空間、嚴格的要求和寬容。在這一維度中著重體現(xiàn)了萬科的企業(yè)文化及其團隊協(xié)作。在此段落,我們附上萬科的核心企業(yè)價值觀:1客戶是我們永遠的伙伴客戶是最稀缺的資源,是萬科存在的全部理由;尊重客戶,理解客戶,持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務,引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念;在客戶眼中,我們每一位員工都代表萬科;我們 1% 的失誤,對于客戶而言,就是 100% 的損失;衡量我們成功與否的最重要的標準,是我們讓客戶滿意的程度;與客戶一起成長,
13、讓萬科在投訴中完美。2人才是萬科的資本熱忱投入,出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源;尊重人,為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境,是萬科成功的首要因素;我們尊重每一位員工的個性,尊重員工的個人意愿,尊重員工的選擇權利;所有 的員工在人格上人人平等,在發(fā)展機會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環(huán)境,營造 和諧的工作氛圍,倡導簡單而真誠的人際關系;職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍,是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命;我們倡導 “健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段,工作本身應該能 夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外,我們鼓勵所有的員工追求
14、身心的健康,追求 家庭的和睦,追求個人生活內容的極大豐富;學習是一種生活方式。3“陽光照亮的體制”專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化;規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道;我們鼓勵各種形式的溝通,提倡信息共享,反對黑箱操作;反對任何形式的官僚主義;4.持續(xù)的增長和領跑萬科給自己的定位是,做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者;通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新,追求有質量、有效率的持續(xù)增 長,是萬科實現(xiàn)行業(yè)領跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑;在新經(jīng)濟時代,萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取,永懷理想與激情,持續(xù) 超越自己的成績,持續(xù)超越客戶的期望。三、萬科公司平衡計分卡實用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤而忽略可持續(xù)
15、發(fā)展, 萬科從2001年引進平衡記分卡, 兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計分卡的四個層面對萬科進行分析。設立總額為 100 萬的客戶忠誠度大獎,用于獎勵在客戶忠誠度建設方面成果最突出的一 線公司,2004年開始,客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評這一系列動作, 都表明萬科對客戶層面的重視程度在同行業(yè)中處于領先地位。有研究表明:客戶忠誠度提升 5%,公司利潤提升 25%-85%。所以,“客戶是我們永 遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條, 是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結性闡釋。 萬科集團 2002年開始聘請獨立第三方進行客戶滿意度和忠誠度調查, 2003年開始,集團 總部設立總額為
16、 100 萬的客戶忠誠度大獎,用于獎勵在客戶忠誠度建設方面成果最突出 的一線公司, 2004年開始,客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評。市場占有增 長率則反映了公司在新市場的擴張程度。這兩個指標相輔相成,既能衡量客戶對公司的 滿意度和忠誠度,也能及時掌握競爭市場中公司的市場占有狀況。(三)內部流程層面內部流程維度,需要回答的問題是:為支持客戶維度和財務維度,萬科需塑造產(chǎn)品 與服務的哪些獨特屬性。此處我們以項目經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點完成率為例。萬科共分了十 四個節(jié)點:(1)取得國土使用權證, (2)交地, ( 3)完成方案設計, (4)完成初步設計, ( 5)完成施工圖設計,(6)取得施工許可證
17、,(7)項目開工,(8)售樓處、樣板區(qū)開放, ( 9)取得預售許可證, (10)開盤,(11)景觀施工進場, ( 12)竣工備案,( 13)交房, (14)交房完成率 95。不影響上述 14個關鍵節(jié)點的, 各職能部門可自行調整計劃,只 需將結果抄送公司;影響上述 14個節(jié)點中( 1)、(7)、(10)、(12)、(13)節(jié)點的,各職 能部門必須上報公司,由公司嚴格考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。專業(yè)工作滿意度和 員工綜合滿意度由公司內部問卷調查完成,旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況, 進而提高產(chǎn)品質量。(四)學習與成長層面萬科的運作與管理系統(tǒng)、 職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的這一
18、層面。 人力投入產(chǎn)出是指單位人力成本帶來的凈利潤,表示了人力投入產(chǎn)生的回報,可衡量組 織部門效率;骨干人員價值流失率則從相反的角度,表現(xiàn)骨干人員離職造成的人員培養(yǎng) 損失,從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。四、關于萬科實例的思考一)平衡計分卡為何在萬科公司順利引進1全球化競爭與“以人為本”的公司理念隨著中國加入世貿(mào)組織,全球化競爭在中國顯得越來越激烈,作為中國房地產(chǎn)業(yè)的 一面旗幟,不論是從提升企業(yè)外部競爭能力、拓寬企業(yè)發(fā)展渠道層面,還是提高企業(yè)本 身內部管理水平方面,萬科公司都需要做一次全面的管理改革。作為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍 頭老大,萬科公司秉承“以人為本”的公司理念,這樣的理念使得公司
19、擁有一批肯干事、 肯動腦的員工,在傳統(tǒng)的管理體制不適應企業(yè)發(fā)展需要的時候,萬科公司人力資源部門 能夠自我反思、推陳出新,推動公司戰(zhàn)略變革,加強企業(yè)文化建設,使得平衡計分卡擁 有了在萬科推廣的基礎。2公司的制度基礎使得平衡計分卡的運用成為可能平衡計分卡自 1992年提出以來, 已經(jīng)為許多公司所應用并證明了其在企業(yè)管理中的 有效性。但作為現(xiàn)代企業(yè)新的戰(zhàn)略管理體系,平衡計分卡有它的應用前提。平衡計分卡 的實施,需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質量管理體系, 這使得許多尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、 基礎管理水平薄弱的中國中小企業(yè)望塵莫及, 而萬科公司很早就投入了大量的精力進行企
20、業(yè)制度建設,公司的內部管理水平本來就優(yōu) 于同業(yè),運用更高層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也是順其自然的。3平衡計分卡與公司的發(fā)展理念想契合平衡計分卡作為一種管理工具,必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合,才能夠 被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面,確實非常應合萬科的心思,它體 現(xiàn)的正是萬科在前 20 年發(fā)展歷程中所總結的“均好”的特質。 “正是當時的萬科感受到 自身業(yè)務和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時接觸到了平衡計分卡。而平衡計分卡所倡導的管 理思想與我們當時的想法比較吻合,所以我們才會對平衡計分卡如此傾心?!保ǘ┤f科引用平衡計分卡的邏輯路徑在充分了解了平衡計分卡理論之后,結合自身發(fā)展實際,萬科公司
21、首先進行了自我 定位,通過各個層次的溝通,確定了企業(yè)的使命、遠景與戰(zhàn)略,在此基礎上繪制了企業(yè) 戰(zhàn)略地圖,從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度出發(fā),對公司全面進行 戰(zhàn)略定位。之后以戰(zhàn)略地圖為基礎,建立了平衡計分卡的各項考核指標,將戰(zhàn)略轉化為行動,使得平衡計分卡能夠真正在公司中得到推廣運行。在運行過程中,不斷對各個維 度的戰(zhàn)略進行發(fā)展與深化,對各個層面的指標進行完善與改進,使之適應公司不斷發(fā)展 與創(chuàng)新的需要,從而使得平衡計分卡始終以一種全新的狀態(tài)在公司運行。(三)萬科成功運用平衡計分卡的原因1業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,通過各項細化指標達到微觀與宏
22、觀的結合,作為以房地產(chǎn)也為主的萬科公司,其在運用過程中,在宏觀層面,將平衡計 分卡與企業(yè)的最終發(fā)展目標結合,走自主發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展的道路,從而達到了戰(zhàn)略的率 先性;在微觀層面,將平衡計分卡與員工的績效評價相結合,將每一項指標細化到每一 位員工身上,責任到人。這種運用方式使得企業(yè)的業(yè)績考核與長期發(fā)展相吻合,必然促 進企業(yè)的不斷進步。2循序漸進,逐步引入,逐層改進萬科公司在引入平衡計分卡的時候,并不是大刀闊斧地全面變革,在最初引入時由 于對該體系的理解不透徹,公司也遇到了一些挫折,之后公司吸取教訓,放緩腳步,逐 年推動,循序漸進。從 2001 年開始,每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進 情況,一線經(jīng)理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。 2002 年平衡計分卡初具 規(guī)模。 2003 年,平衡計分卡在萬科基本上扎下了根,這一年萬科用平衡計分卡考核集團 下 16 家一線公司的銷售業(yè)績
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