金蝶沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)

1、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院2012屆企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)實(shí)訓(xùn)報(bào)告公司名稱(chēng)： KYF 姓名（角色+學(xué)號(hào)）：王正虎（CEO 40800906）郭言秋（CFO 40801654） 鄧 影(CMO 40800213) 楊 展(CPO 40801709) 陳自由 (CTO 40801107) 專(zhuān) 業(yè)： 金融學(xué) 指導(dǎo)教師： 龍 琪 實(shí)訓(xùn)時(shí)間： 第12-13周 得 分： 目錄一、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)介紹2二、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)分析3（一）、實(shí)習(xí)企業(yè)簡(jiǎn)介3（二）、實(shí)習(xí)職能角色及工作介紹4（三）、從職能角色角度具體分析實(shí)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況5（四）、KYF公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析101.償債能力分析112.盈利能力分析133.杜邦分析與評(píng)價(jià)16（五）、實(shí)習(xí)

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗及原因18（六）、對(duì)實(shí)習(xí)企業(yè)后期發(fā)展的意見(jiàn)與建議21三、實(shí)習(xí)總結(jié)23四、指導(dǎo)教師意見(jiàn)：24一、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)介紹經(jīng)過(guò)大學(xué)前三年的基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，我們對(duì)于金融以及財(cái)務(wù)類(lèi)的相關(guān)理論知識(shí)有了一定理解和把握，于是我們便信誓旦旦的認(rèn)為我們已經(jīng)為走上職場(chǎng)做好了準(zhǔn)備。但是，在我們?nèi)ッ嬖嚨倪^(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到面試官的一些問(wèn)題，讓我們感覺(jué)似乎很熟悉但又很模糊，讓我們措手不及。經(jīng)過(guò)總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)了我們欠缺的其實(shí)是具體實(shí)際操作的一些方法和能力。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模擬實(shí)訓(xùn)課程是以ERP沙盤(pán)模擬比賽的形式進(jìn)行，學(xué)員以團(tuán)隊(duì)的形式組建我們的企業(yè)，每個(gè)人扮演實(shí)際企業(yè)中的不同角色進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，在這個(gè)企業(yè)里有產(chǎn)房

3、、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、市場(chǎng)、資金等基礎(chǔ)設(shè)備，在操作過(guò)程中也會(huì)遇到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)、市場(chǎng)的開(kāi)拓、資金的融通、以及不同企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，都給學(xué)員們展現(xiàn)了一個(gè)真正公司在經(jīng)營(yíng)中可能面臨的問(wèn)題。通過(guò)這樣一個(gè)仿真的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模擬企業(yè)，共同營(yíng)造實(shí)戰(zhàn)環(huán)境，最生動(dòng)地展現(xiàn)了一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。在實(shí)戰(zhàn)中，學(xué)員們分別承擔(dān)模擬企業(yè)中不同的任務(wù)，逐步熟悉企業(yè)各個(gè)職能的工作流程，綜合運(yùn)用所學(xué)的管理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、公司金融等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，做出一系列的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。實(shí)訓(xùn)的目的在于提升學(xué)員創(chuàng)新分析思考問(wèn)題、綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力、用發(fā)展的眼光看問(wèn)題的能力和實(shí)際操作的能力等。二、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)分析（一）、實(shí)習(xí)企業(yè)簡(jiǎn)介公司名稱(chēng)：KYF

4、注冊(cè)時(shí)間：2005年1 月公司宗旨：專(zhuān)注產(chǎn)品，信譽(yù)第一，精益求精主營(yíng)業(yè)務(wù)：高檔化妝品主要產(chǎn)品：Beryl、Ruby兩款高檔化妝品公司管理層：5人KYF化妝品公司成立于2005年1月，公司總部設(shè)在成都，是國(guó)內(nèi)發(fā)展最好的的民族企業(yè)之一。KYF化妝品公司在成都市成華區(qū)龍?zhí)端陆?jīng)濟(jì)總城擁有價(jià)值高達(dá)四千萬(wàn)的新華廠區(qū)，廠區(qū)幾經(jīng)修改發(fā)展擁有了全自動(dòng)生產(chǎn)線和半自動(dòng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)基本能夠滿足國(guó)內(nèi)需求。公司本著“專(zhuān)注產(chǎn)品，信譽(yù)第一，精益求精”的公司理念，成功的打造成為國(guó)內(nèi)一流的產(chǎn)品和服務(wù)。旗下目前擁有Bery1和Ruby兩款化妝品，我們現(xiàn)在正在開(kāi)發(fā)Saphire等產(chǎn)品。目前，我們公司產(chǎn)品已經(jīng)成功通過(guò)了ISO9000和

5、ISO14000國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，并在ruby的區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占據(jù)龍頭位置。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，接下來(lái)我們將：1，開(kāi)發(fā)亞洲和國(guó)際市場(chǎng)；2，租借新廠房，增加和改造生產(chǎn)線；3，利用無(wú)負(fù)債的優(yōu)勢(shì)搶奪其他市場(chǎng)的龍頭地位。我們會(huì)“以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新謀發(fā)展”提高市場(chǎng)占有率，尋求市場(chǎng)國(guó)際化，全心全意打造“中國(guó)的香奈兒”。（二）、實(shí)習(xí)職能角色及工作介紹KYF公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下：CEO首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO生產(chǎn)總監(jiān)CPO營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)CMO研發(fā)總監(jiān)CTO （圖1）首席執(zhí)行官（CEO）：王正虎 工作內(nèi)容：負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略的制定，協(xié)調(diào)小組成員之間的不同意見(jiàn)。通過(guò)了解企業(yè)資金、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)

6、開(kāi)拓以及ISO質(zhì)量體系認(rèn)證等資，建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略，制定合理的公司發(fā)展目標(biāo)。財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）：郭言秋工作內(nèi)容：負(fù)責(zé)資金的運(yùn)作，關(guān)注公司的現(xiàn)金流，每次現(xiàn)金的變動(dòng)都需要登記入賬，同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表的制作工作。在每一年要做好資金開(kāi)支的預(yù)算和成本的控制工作。還包括預(yù)估長(zhǎng)短期資金需求；洞悉資金短缺前兆，以最佳方式籌措資金；分析財(cái)務(wù)報(bào)表、掌握?qǐng)?bào)表重點(diǎn)與數(shù)據(jù)含義；運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部診斷，協(xié)助管理決策；編制財(cái)務(wù)報(bào)表、結(jié)算投資報(bào)酬、評(píng)估決策效益；生產(chǎn)總監(jiān)(CPO)：楊展工作內(nèi)容：負(fù)責(zé)和CEO配合組織公司產(chǎn)品制作工作，主要包括制定原料的采購(gòu)和產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，主要職責(zé)是按照銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)測(cè)按時(shí)制造出成品，合理安排生

7、產(chǎn)。其中還需要和市場(chǎng)總監(jiān)協(xié)商，通過(guò)訂單數(shù)量調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，盡量滿足和提供市場(chǎng)需求。另一方面，合理安排廠區(qū)的使用，是租還是借對(duì)公司資金流轉(zhuǎn)更有幫助。 營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)（CMO）：鄧影工作內(nèi)容：尋找、把握、利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定市場(chǎng)戰(zhàn)略和貫徹戰(zhàn)略決策執(zhí)行的計(jì)劃，組織分析、選擇和比較市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案，完成企業(yè)的市場(chǎng)工作；根據(jù)自己在對(duì)市場(chǎng)信息的收集及時(shí)制定廣告投放策略，統(tǒng)一投放訂單廣告費(fèi)用，力爭(zhēng)用最少的廣告費(fèi)拿到更多的訂單；根據(jù)CPO詳細(xì)生產(chǎn)信息，按照季度、年度生產(chǎn)量，接納最優(yōu)質(zhì)訂單；向CPO下達(dá)下一年度產(chǎn)品市場(chǎng)信息，及時(shí)升級(jí)生產(chǎn)線及產(chǎn)品改造；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。研發(fā)總監(jiān)(CTO)：陳自由 主要負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系認(rèn)證

8、（ISO9000、ISO14000）和產(chǎn)品方面的投入時(shí)機(jī)，同時(shí)協(xié)助CPO制定生產(chǎn)計(jì)劃。把握研發(fā)方向，確保公司開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接負(fù)責(zé)全公司的研究發(fā)展，質(zhì)量管理工作。使技術(shù)中心能平穩(wěn)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，確保KYF在新技術(shù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用上能夠取得領(lǐng)先地位，不斷推出消費(fèi)者所需要適合生產(chǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品。（三）、從職能角色角度具體分析實(shí)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況首席執(zhí)行官（CEO ）王正虎 40800906：作為KYF公司的CEO，我在這兩次課中主要承擔(dān)的職責(zé)就是帶領(lǐng)和協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的意見(jiàn)，統(tǒng)籌更部門(mén)以及市場(chǎng)的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整和制定經(jīng)營(yíng)策略。作為CEO，公司的經(jīng)營(yíng)效果如何直接反映了CEO的能力。不同經(jīng)營(yíng)方案和經(jīng)營(yíng)策略帶來(lái)的效

9、益是不一樣的，這也是為什么有的公司收益很高，而有的公司卻瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在這次沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)中，我深刻的領(lǐng)會(huì)到了CEO應(yīng)該注重的方向。首先，在生產(chǎn)能力一定情況下，我們要爭(zhēng)取開(kāi)發(fā)出更好的市場(chǎng)。如果像我們組第一年那樣沒(méi)有訂單，“一步錯(cuò)，步步錯(cuò)”，那么勢(shì)必會(huì)對(duì)后面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重的影響。其次，CEO應(yīng)該注意資金流的管理，長(zhǎng)期貸款和短期貸款分別得用途要安排好。長(zhǎng)貸更新生產(chǎn)設(shè)備，短貸解決生產(chǎn)等臨時(shí)的問(wèn)題。然后，要對(duì)市場(chǎng)走向有一定的把握，這是我們組能夠在最后扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的關(guān)鍵。在第一年沒(méi)拿到訂單，損失了市場(chǎng)的占有的基礎(chǔ)上，我們選擇了對(duì)Ruby的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，雖然在前兩年沒(méi)看出有什么特別，但在第三年時(shí)，我們成

10、功的搶占了Ruby國(guó)內(nèi)和區(qū)域的市場(chǎng)，成為龍頭企業(yè)，這就是我們后來(lái)能夠重新站起來(lái)的原因?？偠灾珻EO做的事情就是要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，制定能夠最大限度的為企業(yè)帶來(lái)效益的經(jīng)營(yíng)策略。財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）郭言秋 40801654：經(jīng)過(guò)兩周的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模擬的課程，作為CFO的我，感悟頗多，雖然我不是學(xué)財(cái)務(wù)的，但是卻在這門(mén)課程體會(huì)到一個(gè)公司有一個(gè)好的財(cái)務(wù)總監(jiān)，那這個(gè)公司成功的機(jī)率也大了很多。我們經(jīng)營(yíng)的KYF公司成績(jī)雖為班上的最后一名，但是我們從過(guò)程中學(xué)會(huì)到很多東西，我從CFO的角度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)該注意的幾方面：第一，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)前就應(yīng)該做好預(yù)算，與CEO、CMO、CPO等達(dá)成共識(shí)，這樣可以讓企業(yè)迅速

11、的進(jìn)入最佳狀態(tài)；第二，在貸款方面一定要謹(jǐn)慎，長(zhǎng)期貸款用來(lái)購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)，短期貸款用來(lái)周轉(zhuǎn)，切忌亂用，否則公司就會(huì)出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致公司利潤(rùn)下降，甚至破產(chǎn)；第三，在允許的情況下，可以與其他公司生成應(yīng)付賬款，應(yīng)付賬款沒(méi)有利息，因此可以減少利息費(fèi)用；第四，一定要對(duì)更新先進(jìn)的設(shè)備、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)上做出一定資金預(yù)留，否則不僅讓生產(chǎn)成本偏高，利息費(fèi)用也會(huì)增加，讓公司的利潤(rùn)進(jìn)一步下降；第五，一定要關(guān)注對(duì)手的經(jīng)營(yíng)方式，想出正確的對(duì)策，必要是可以與其他企業(yè)合作，降低廣告費(fèi)和成本（找比自己公司生產(chǎn)成本低的公司合作）。 總結(jié)這幾點(diǎn)之后，發(fā)現(xiàn)CFO的工作不僅僅是事前預(yù)算、事后做賬那么簡(jiǎn)單，CFO必須了解自己公司的發(fā)

12、展方向和發(fā)展策略，對(duì)財(cái)務(wù)情況更是了如指掌，在CFO的戰(zhàn)略之上建立自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這樣CFO才能運(yùn)籌帷幄，使公司的每一筆資金都有它的運(yùn)用價(jià)值。生產(chǎn)總監(jiān)（CPO）楊展40801709:每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都需要很多的部門(mén)，而每一個(gè)部門(mén)就像身體的器官扮演著不同的角色。企業(yè)以CEO為領(lǐng)導(dǎo)核心，引領(lǐng)各部門(mén)充分有效利用的公司資源、創(chuàng)造最大的利益，而各部門(mén)則在企業(yè)生產(chǎn)鏈上發(fā)揮著最有效的作用。這次實(shí)訓(xùn)模擬我扮演的角色是企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)。生產(chǎn)總監(jiān)是公司產(chǎn)品生產(chǎn)的具體指揮者，承擔(dān)著把原料轉(zhuǎn)變?yōu)楹细癞a(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的管理和控制，是公司產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量保證，成本最小化和利益最大化的直接責(zé)任者。我的主要職責(zé)是結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)及

13、市場(chǎng)需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進(jìn)行設(shè)備的投資，保持與企業(yè)客戶訂單相匹配的產(chǎn)能，與財(cái)務(wù)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)做好溝通，保證按時(shí)完成客戶的訂單。另外就是要根據(jù)市場(chǎng)需求不斷地調(diào)整生產(chǎn)能力，更新生產(chǎn)線，廠區(qū)的使用等等，都需要和其他部門(mén)共同合作，是生產(chǎn)成本降低。這次實(shí)訓(xùn)使我明白了一個(gè)企業(yè)各部門(mén)之間的密切配合以及對(duì)市場(chǎng)行情的掌握的重要性。作為企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行中我應(yīng)該做到掌握原材料和產(chǎn)品的庫(kù)存情況，為減少庫(kù)存和積壓做出貢獻(xiàn)，及時(shí)反映情況給CEO，讓CEO、CFO等清楚掌握當(dāng)前公司的生產(chǎn)狀況，全方位的協(xié)調(diào)公司的現(xiàn)金流、庫(kù)存等。同時(shí)，積極參與公司發(fā)展的重大決策，及時(shí)給出對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和試制等

14、方面的建議。市場(chǎng)總監(jiān)（CMO）鄧影 40800213：市場(chǎng)總監(jiān)是連接客戶與公司產(chǎn)品的橋梁，不過(guò)市場(chǎng)總監(jiān)的職責(zé)卻不僅是制定銷(xiāo)售計(jì)劃，爭(zhēng)拿產(chǎn)品訂單等。這不是一項(xiàng)個(gè)人工作，要想做得出色，提高公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等還需同公司的其他部門(mén)協(xié)作。如市場(chǎng)總監(jiān)也要與CEO溝通交流，向CEO說(shuō)明市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃、現(xiàn)狀，產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占份額等，以便CEO掌握公司產(chǎn)品發(fā)展的整個(gè)狀況和為制定公司的發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，此外市場(chǎng)總監(jiān)與研發(fā)、生產(chǎn)總監(jiān)也是密不可分的，市場(chǎng)總監(jiān)要將市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求和反應(yīng)及時(shí)與研發(fā)總監(jiān)商討，以便生產(chǎn)出更符合消費(fèi)者需求和接受的產(chǎn)品。市場(chǎng)總監(jiān)主要工作包括“搶單”，銷(xiāo)售盡量多的產(chǎn)品。但是我們接受訂

15、單的容量必須與公司的生產(chǎn)能力相符，否則不能按時(shí)交貨，所以市場(chǎng)總監(jiān)要與生產(chǎn)總監(jiān)時(shí)常交流信息，了解企業(yè)的生產(chǎn)狀況和效率，為能夠準(zhǔn)確下單提供保障?？偠灾袌?chǎng)總監(jiān)就是要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合自己的生產(chǎn)能力，用最少的廣告費(fèi)用在市場(chǎng)上，接到優(yōu)質(zhì)的訂單。但是在這個(gè)過(guò)程中還要跟CTO、CPO、CMO以及CEO通力合作，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。研發(fā)總監(jiān)（CTO）陳自由40801107: 從CTO的角度觀察我們小組的運(yùn)行。我負(fù)責(zé)的主要是市場(chǎng)拓展，產(chǎn)品研發(fā)，還有就是ISO質(zhì)量認(rèn)證。從CTO角度出發(fā)，他不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，他是市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的集合反饋存在形式。一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，首先是市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，是市場(chǎng)反應(yīng)的

16、應(yīng)對(duì)行動(dòng)，是對(duì)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)能力和財(cái)務(wù)的調(diào)配能力的考驗(yàn)，同時(shí)也是對(duì)生產(chǎn)車(chē)間的考驗(yàn)。一個(gè)公司的決策是內(nèi)在博弈和外在博弈的雙重結(jié)果。首先從戰(zhàn)略說(shuō)起。我們的管理體制是扁平的，大家在CEO的帶領(lǐng)下暢所欲言。對(duì)各個(gè)行動(dòng)決策和實(shí)施都展開(kāi)了討論并付諸于行動(dòng)。所以他是各方的博弈的結(jié)果。具體來(lái)看我們開(kāi)出了兩個(gè)市場(chǎng)，區(qū)域和國(guó)內(nèi)。雙認(rèn)證。開(kāi)發(fā)的是第二種產(chǎn)品Bery1。它是建立在我們資金狀況，和市場(chǎng)未來(lái)產(chǎn)品的銷(xiāo)路上分析出來(lái)的。我們從開(kāi)始陷入被動(dòng)，沒(méi)有訂單，巨額罰款。資金陷入短缺?；谶@種情況市場(chǎng)開(kāi)始作出反饋，我們走專(zhuān)一道路，主打第二種產(chǎn)品。于是通過(guò)資金調(diào)配，貸款獲得現(xiàn)金流。主力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品Bery1。準(zhǔn)備第二年打出Bery1。

17、走龍頭壟斷路線，同時(shí)緊緊守住區(qū)域和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。抓好兩個(gè)認(rèn)證。至于最后我們雖然名次落后但是我們挺住了，沒(méi)有破產(chǎn)。我們最主要的是管理戰(zhàn)略CEO制避免沖突。然后和CMO溝通好，再與CFO做好財(cái)務(wù)預(yù)算。最后和CPO緊密配合。將決策生產(chǎn)銷(xiāo)售連接成一個(gè)整體?？傮w來(lái)說(shuō)CPO的決策是博弈的結(jié)果，是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)能力的綜合放映。（四）、KYF公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析KYF公司六年資產(chǎn)負(fù)債表，見(jiàn)表1：1.償債能力分析 企業(yè)的償債能力有分為長(zhǎng)期與短期的償債能力（1）、短期償債能力短期償債能力是企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力，短期償債能力的強(qiáng)弱取決于流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，即資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的速度。企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性強(qiáng)

18、，相應(yīng)的短期償債能力也強(qiáng)。流動(dòng)比率是衡量企業(yè)短期償債能力的一個(gè)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，這個(gè)比率越高，說(shuō)明企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力越強(qiáng)，流動(dòng)負(fù)債得到償還的保障越大。但是，過(guò)高的流動(dòng)比率也并非好現(xiàn)象。因?yàn)榱鲃?dòng)比率越高，可能是企業(yè)滯留在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金過(guò)多，未能有效加以利用，可能會(huì)影響企業(yè)的獲得能力。流動(dòng)比率，見(jiàn)表2：第一年第二年第三年第四年第五年第六年流動(dòng)資產(chǎn)45,000,00058,000,00070,000,00060,000,00058,000,00020,000,000流動(dòng)負(fù)債20,000,00050,000,00030,000,00040,000,00010,000,0000流動(dòng)比率2.251.16

19、2.33 1.50 5.8（圖2） 流動(dòng)比率在2：1左右比較合適。第一年和第二年KYF公司的流動(dòng)比率都大概保持在2：1左右，說(shuō)明公司的流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)速度較快，短期償債能力還是比較的強(qiáng)。但第二年和第四年公司的流動(dòng)負(fù)債較高，流動(dòng)資產(chǎn)總額略高于流動(dòng)負(fù)債，雖然將流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金能足以?xún)斶€流動(dòng)負(fù)債，但是其最總的流動(dòng)資產(chǎn)較小，同時(shí)存貨占有較大比例，然而變現(xiàn)時(shí)間較長(zhǎng)，流動(dòng)性較差，難以提高企業(yè)的短期償債能力。第六年企業(yè)沒(méi)有短期負(fù)債，所以短期償債能力很強(qiáng)。（2）、長(zhǎng)期償債能力長(zhǎng)期償債能力是指企業(yè)償還長(zhǎng)期債務(wù)本金及支付債務(wù)利息的能力。主要取決于資產(chǎn)和負(fù)債的比例關(guān)系，尤其是資本結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的獲利能力。資產(chǎn)負(fù)債率

20、表示公司總資產(chǎn)中有多少是通過(guò)負(fù)債籌集的，該指標(biāo)是評(píng)價(jià)公司負(fù)債水平的綜合指標(biāo)。同時(shí)也是一項(xiàng)衡量公司利用債權(quán)人資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能力的指標(biāo)，也反映債權(quán)人發(fā)放貸款的安全程度。資產(chǎn)負(fù)債率，見(jiàn)表3：第一年第二年第三年第四年第五年第六年資產(chǎn)總額101,000,000107,000,00076,000,00063,000,00058,000,00075,000,000負(fù)債總額60,000,00090,000,00070,000,00040,000,00010,000,0000資產(chǎn)負(fù)債率0.59 0.84 0.92 0.63 0.17 0 （圖三）這個(gè)比率對(duì)于債權(quán)人來(lái)說(shuō)越低越好，從股東的角度看，股東關(guān)心的是全部

21、資本利潤(rùn)率是否超過(guò)介入款項(xiàng)的利率，即借入資本的代價(jià)，在企業(yè)所得的全部資本利潤(rùn)率超過(guò)因借款而支付的利息率時(shí)，股東所得到的利潤(rùn)就會(huì)加大。因此，從股東的立場(chǎng)看，在全部資本利潤(rùn)率高于借款利息率時(shí)，負(fù)債比例越大越好，否則反之。一般認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債率的適宜水平是40-60%。前面四年KYF公司的資產(chǎn)負(fù)債率都相對(duì)較高，對(duì)股東是一個(gè)利好的消息，但是企業(yè)不能償債的可能性卻比較大，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要是由債權(quán)人承擔(dān)。第五年和第六年KYF公司的資產(chǎn)負(fù)債率極低甚至為零，主要是因?yàn)槠髽I(yè)全部資本利潤(rùn)率略大于所支付的利息率，公司逐漸減少舉借外債。償債能力增強(qiáng)，但是企業(yè)的生產(chǎn)能力降低，沒(méi)有擴(kuò)大生產(chǎn)的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)前景不是很明朗。2.盈利

22、能力分析如表4：第一年第二年第三年第四年第五年第六年凈利潤(rùn)-41,000,000 -24,000,000 -11,000,000 17,000,000 25,000,000 27,000,000 營(yíng)業(yè)收入0 17,000,000 67,000,000 54,000,000 88,000,000 86,000,000 銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率0-141.17%-16.41%31.48%28.41%31.40% （圖四） （圖五）盈利能力是指企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力。第一年由于失誤，我們并沒(méi)有拿到訂單使得我們公司在第一年沒(méi)有銷(xiāo)售收入，這一年我們就通過(guò)借短期借貸改造生產(chǎn)線、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、研發(fā)產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)最初的是Bery

23、，我們沒(méi)拿到訂單就肯定在市場(chǎng)上就沒(méi)有優(yōu)勢(shì) ，所以我們就積極開(kāi)發(fā)更高端ruby，想的是到后面我們能夠做市場(chǎng)的龍頭，但是由于財(cái)務(wù)方面的失誤，并沒(méi)有借長(zhǎng)期借貸，使得現(xiàn)金流和成本壓力很大。第二年拿了一些訂單，賣(mài)了一些產(chǎn)品，但是第二年財(cái)務(wù)還是很緊張不過(guò)貸了長(zhǎng)期貸款。此時(shí)還債壓力也隨之而來(lái)，我們是用新債換舊債。第三年我們最先拿到ruby這個(gè)產(chǎn)品的訂單的，所以之后我們一直占據(jù)著國(guó)內(nèi)和區(qū)域ruby的龍頭地位，每次能拿很多訂單，公司整體經(jīng)營(yíng)狀況有所好轉(zhuǎn)，不過(guò)由于第一年短期借貸過(guò)多，依然屬于虧損狀態(tài)。第四年第五年銷(xiāo)售步入了快速增長(zhǎng)的階段，公司狀況呈現(xiàn)良好的發(fā)展?fàn)顩r。第六年，因?yàn)檎w考慮的失誤，此時(shí)我們的生產(chǎn)線只有

24、一條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)的，整個(gè)產(chǎn)量無(wú)法滿足訂單需求，造成一部分利潤(rùn)的損失。第七年，通過(guò)之前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，公司決定加大研發(fā)力度，同時(shí)要積極擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，否則公司發(fā)展會(huì)出現(xiàn)極大問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)需求。3.杜邦分析與評(píng)價(jià)股東權(quán)益收益率-183.33%總資產(chǎn)收益率-12.02%權(quán)益乘數(shù)1/(1-0.92)資產(chǎn)總額/股東權(quán)益=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1/（1-負(fù)債總額）*100%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)-16.42%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率88.16%凈利潤(rùn)-11,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)收入67,000,000資產(chǎn)總額76,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)收入67,000,000全部成本38,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)成本38,000,000

25、54，000，000營(yíng)業(yè)費(fèi)用11,000,000管理費(fèi)用24,000,000財(cái)務(wù)費(fèi)用5,000,000流動(dòng)資產(chǎn)總額70,000,000長(zhǎng)期資產(chǎn)6貨幣資金32,000,000其他流動(dòng)資產(chǎn)38,000,000其他利潤(rùn)0所得稅0固定資產(chǎn)6長(zhǎng)期投資0主營(yíng)業(yè)務(wù)收入67,000,000KYF公司第3年的杜邦分解圖：股東權(quán)益收益率73.91%總資產(chǎn)收益率24.46%權(quán)益乘數(shù)1/(1-0.64)資產(chǎn)總額/股東權(quán)益=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1/（1-負(fù)債總額）*100%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)27.41%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率98.41%凈利潤(rùn)17,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)收入62,000,000資產(chǎn)總額63,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)收

26、入62,000,000全部成本29,000,000主營(yíng)業(yè)務(wù)成本29,000,00054，000，000營(yíng)業(yè)費(fèi)用3,000,000管理費(fèi)用9,000,000財(cái)務(wù)費(fèi)用4,000,000流動(dòng)資產(chǎn)總額60,000,000長(zhǎng)期資產(chǎn)3貨幣資金25,000,000其他流動(dòng)資產(chǎn)35,000,000其他利潤(rùn)0所得稅0固定資產(chǎn)3長(zhǎng)期投資0主營(yíng)業(yè)務(wù)收入62,000,000 KYF公司第4年杜邦分解圖：從杜邦分解圖可以看出，將股東權(quán)益分解為總資產(chǎn)收益率和權(quán)益乘數(shù)，股東權(quán)益收益率的變動(dòng)是有資產(chǎn)利用率和資本結(jié)構(gòu)的變動(dòng)兩方面的原因共同作用的結(jié)果。權(quán)益乘數(shù)在第1-6年在不斷下降，但變動(dòng)幅度并不大；而總資產(chǎn)收益率在1-5年持續(xù)

27、上升，尤其在第3-4年上升幅度很大。因此，KYF公司股東權(quán)益收益率的變動(dòng)雖然是由總資產(chǎn)收益率和權(quán)益乘數(shù)共同變動(dòng)引起的，但是主要變動(dòng)原因還是總資產(chǎn)收益率的變動(dòng)，次要原因才是權(quán)益乘數(shù)的變動(dòng)。另外，總資產(chǎn)收益率的變動(dòng)是由主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個(gè)因素共同變動(dòng)引起的。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)2-5分別為-88.89%，-16.42%，27.42%,32.47%,31.40%,持續(xù)上升，在3-4年上升幅度很大，直接從負(fù)變?yōu)檎?，也就?6.42%變?yōu)?7.42%，增長(zhǎng)幅度為-267.01%。雖然總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2-5年也是持續(xù)上升，但是3-4年的增長(zhǎng)幅度為11.63%，而3-4年的總資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)幅度為-303.4

28、7%，因此主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的變動(dòng)是導(dǎo)致總資產(chǎn)收益率變動(dòng)的關(guān)鍵因素。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)是由凈利潤(rùn)和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入兩者共同引起的，除第四年外，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈持續(xù)上升的趨勢(shì)。但是在第4年，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)上升，凈利潤(rùn)也上升，因此主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的變動(dòng)主要是由凈利潤(rùn)引起的。從第3-4年的分析來(lái)看，影響凈利潤(rùn)的因素主要是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和管理費(fèi)用，這說(shuō)明公司在成本管理和費(fèi)用管理上很大的漏洞，主要是由于公司運(yùn)用手工線來(lái)生產(chǎn)RUBY，導(dǎo)致成本大幅提高，且第三年的廣告費(fèi)過(guò)高，導(dǎo)致費(fèi)用提高，造成資金浪費(fèi)，很大一部分營(yíng)業(yè)利潤(rùn)都用于掩蓋成本和費(fèi)了，降低了企業(yè)的盈利能力。總的來(lái)說(shuō)，雖然公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在不斷地增長(zhǎng)，占領(lǐng)的市場(chǎng)份額也在不斷

29、增加，銷(xiāo)售收入也大幅增加，但是由于公司在成本和費(fèi)用上的管理不善，造成資金很大的浪費(fèi)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅滿足成本和費(fèi)用的支付，很大幅度的降低了企業(yè)的盈利能力。因此作為公司管理者應(yīng)該加強(qiáng)管理，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展力。（五）、實(shí)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗及原因 這次實(shí)訓(xùn)縱然是實(shí)訓(xùn)，但也不盡然是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的實(shí)訓(xùn)，我們小組成績(jī)排名最后。雖然頑抗到底沒(méi)有破產(chǎn)，從某種意義上說(shuō)是對(duì)自己的一種勝利，但在各個(gè)小組的競(jìng)爭(zhēng)中，我們失敗了。我們團(tuán)隊(duì)并不差，那為何取得這樣的成績(jī)呢？我們輾轉(zhuǎn)反側(cè)進(jìn)行一系列的思考。歸納一下將失敗原因分為兩大類(lèi)。RPG配合與規(guī)則的不協(xié)同，企業(yè)戰(zhàn)略的模糊化。首先講一下RPG配合與規(guī)則的不協(xié)同。因?yàn)檫@是角色扮演

30、的實(shí)訓(xùn)，對(duì)于角色的定位和規(guī)則的掌握是必須的。角色定位好其實(shí)就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本流程的掌握。其次規(guī)則的掌握是必須的。要玩一個(gè)游戲就要知道游戲的規(guī)則不然就會(huì)出局。市場(chǎng)是個(gè)大游戲，里面的玩家要想不被市場(chǎng)這只無(wú)形打的手拖著鼻子走，就必須掌握規(guī)則。知規(guī)則者生，違規(guī)則者死。這是鐵律。我們小組就從違反了這個(gè)鐵律。最后被市場(chǎng)拖住。生死攸關(guān)。 下面我就詳細(xì)歸納下我們犯的第一個(gè)錯(cuò)誤。首先是角色扮演，CEO是關(guān)鍵性人物他在處理問(wèn)題時(shí)候要狠準(zhǔn)要準(zhǔn)。我們團(tuán)隊(duì)都是很好的朋友，所以CEO在對(duì)待戰(zhàn)略問(wèn)題上很多時(shí)候不夠狠，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)識(shí)。要顧及大家的情緒。這樣一個(gè)緩和矛盾的舉措結(jié)果造成了問(wèn)題的解決拖延。CFO是二號(hào)位，是對(duì)財(cái)務(wù)

31、做控制以至于對(duì)整個(gè)公司作控制。我們CFO還是很好，都做到了CFO的角色定位。第三號(hào)位是CMO市場(chǎng)總監(jiān)。我們的戰(zhàn)略其實(shí)都是在CMO的觀點(diǎn)框架下整合而成。CMO的定位很準(zhǔn)，也很及時(shí)。但缺乏整體戰(zhàn)略的溝通。就形成了我們的小戰(zhàn)略做大戰(zhàn)略路線。一步錯(cuò)，步步錯(cuò)。CPO 生產(chǎn)總監(jiān)做的定位也很準(zhǔn)基于市場(chǎng)訂單做生產(chǎn)。當(dāng)然生產(chǎn)是個(gè)整體式整個(gè)公司集體決策的結(jié)果，CPO的獻(xiàn)言獻(xiàn)策是很具有市場(chǎng)洞察力的。CTO研發(fā)總監(jiān)，在整過(guò)小組里面研發(fā)總監(jiān)的定位是惱火的?；旧鲜沁@樣的信息收集查漏補(bǔ)缺型，不聞不問(wèn)醬油型。因?yàn)閷?duì)規(guī)則的不甚了解。CTO在這次扮演中充當(dāng) 一個(gè)醬油型。它應(yīng)該在缺乏信息官的同時(shí)肩負(fù)信息收集，配合市場(chǎng)總監(jiān)做市場(chǎng)和

32、產(chǎn)品預(yù)測(cè)。并聯(lián)動(dòng)CEO和CFO。因?yàn)榻巧ㄎ坏牟坏轿?。在分工合作上就不能達(dá)到戰(zhàn)略層次的統(tǒng)一理解。導(dǎo)致每一個(gè)計(jì)劃都不能達(dá)到每個(gè)人都有效理解。規(guī)則的不掌握讓我們損失慘重。罰款加一年的生產(chǎn)線無(wú)法正常安裝，貸款長(zhǎng)短貸的匹配等等。游戲之初我們就應(yīng)該了解整過(guò)規(guī)則，對(duì)流程做出最優(yōu)的配置。其實(shí)現(xiàn)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，特別是中小企業(yè)也面臨這個(gè)問(wèn)題。利用規(guī)則對(duì)流程進(jìn)行控制，減少成本，合理利用現(xiàn)金流。應(yīng)收賬款的投資等等都是站在規(guī)則協(xié)同的理解后對(duì)市場(chǎng)客觀規(guī)律的利用。民營(yíng)企業(yè)都用平時(shí)為人處世的規(guī)則去做企業(yè)規(guī)則。導(dǎo)致潛規(guī)則盛行，看似讀懂了規(guī)則，卻沒(méi)看到市場(chǎng)的變更，一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多少企業(yè)痛苦中，中小企業(yè)貸款難。這種沒(méi)有掌握是市場(chǎng)

33、客觀規(guī)律的企業(yè)，貸款能不難么！第二大類(lèi)原因就是前面一系列客觀導(dǎo)致的企業(yè)模擬運(yùn)行的失敗根源。企業(yè)戰(zhàn)略的模糊化，可以準(zhǔn)確的說(shuō)開(kāi)始我們就沒(méi)制定什么真正的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是走一步算一步，到了所有者權(quán)益為25的時(shí)候。生死攸關(guān)，我們才爆發(fā)出能量。才真正分析我們的產(chǎn)品，我們的市場(chǎng)，我們的戰(zhàn)略。作為企業(yè)管理來(lái)說(shuō)管理結(jié)構(gòu)的扁平化可以高效的運(yùn)行企業(yè)，但也有可能造成內(nèi)耗。從開(kāi)始我們沒(méi)有利用扁平化的優(yōu)勢(shì)來(lái)獻(xiàn)言獻(xiàn)策對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做深刻的市場(chǎng)調(diào)研和分析。做好基本課程才能拿高分。我們基本功沒(méi)做好就開(kāi)始利用所聞來(lái)做了個(gè)模糊的戰(zhàn)略。導(dǎo)致最后都是模糊的，模糊的戰(zhàn)略模糊的運(yùn)行，模糊的貸款投資配對(duì)，模糊的討論。扁平化成了內(nèi)耗，這是我們失敗的

34、根源。這次實(shí)訓(xùn)來(lái)說(shuō)對(duì)于我們每個(gè)人都是一種成長(zhǎng)。真的會(huì)計(jì)實(shí)訓(xùn)一次成長(zhǎng)，ERP實(shí)訓(xùn)又是一次成長(zhǎng)。我們看到了失敗，看到了缺陷。為我們后面行路上了生動(dòng)的一課。成功的例子千千萬(wàn)萬(wàn)，但失敗原因就那幾個(gè)。雖然我們失敗了，但也不乏光彩。在看到所有者權(quán)益為25時(shí)。我們定位的神經(jīng)跳動(dòng)了。在CEO的帶領(lǐng)下我們重新定位，我們活下去的理由只有一個(gè)，Ruby我們最先開(kāi)發(fā)完。我們可以利用現(xiàn)在的資金做區(qū)域和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。只要做成龍頭，我們就可以壟斷就可以活下去。通過(guò)團(tuán)結(jié)一致的討論，CFO賣(mài)掉廠房，拿了長(zhǎng)期貸款，賣(mài)掉過(guò)時(shí)生產(chǎn)線。CMO對(duì)外信息的掌握及時(shí)反饋，控制產(chǎn)品成本，打廣告訂單戰(zhàn)，溝通聯(lián)動(dòng)拿訂單，共同生產(chǎn)。一步一步我們走出

35、了困局。公司沒(méi)有破產(chǎn)。同時(shí)也有了良好的現(xiàn)金流。能夠?yàn)槲磥?lái)發(fā)展做好鋪墊?。?duì)實(shí)習(xí)企業(yè)后期發(fā)展的意見(jiàn)與建議 我們走到了區(qū)域和國(guó)內(nèi)的龍頭，下一步就是走國(guó)際化和托拉斯化。 因?yàn)楝F(xiàn)在的現(xiàn)金流已經(jīng)穩(wěn)定了，各種規(guī)則已經(jīng)熟悉，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)磨合已經(jīng)能夠肩負(fù)起運(yùn)行大企業(yè)的能力?，F(xiàn)在我們繼續(xù)的是：第一步：更新生產(chǎn)線，擴(kuò)展廠房，提高生產(chǎn)能力，我們從普通走向名牌。生產(chǎn)能力是成本控制的一個(gè)重要因素，高效的生產(chǎn)線對(duì)訂單的吞量直接影響。擴(kuò)大生產(chǎn)是每一個(gè)企業(yè)所必須的，要做強(qiáng)是必須要做大的。第二步：擴(kuò)展亞洲市場(chǎng)，走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。品牌是民族的也是世界的，走出去戰(zhàn)略。有了生產(chǎn)能力我們就要市場(chǎng)。區(qū)域和國(guó)內(nèi)是握住了但我們要走的是走出去戰(zhàn)略?？焖賵?jiān)決靈活的戰(zhàn)斗。走進(jìn)亞洲市場(chǎng)還沒(méi)有開(kāi)發(fā)的，我們要搶先在亞洲和國(guó)際市場(chǎng)上推行Ruby。這是我們的主打產(chǎn)品。其他產(chǎn)品已經(jīng)被其他企業(yè)壟斷。做好專(zhuān)一才能專(zhuān)業(yè)。第三步：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。市場(chǎng)是有細(xì)縫的。不管壟斷者有多強(qiáng)，我們都能找到差異市場(chǎng)群體。新的 產(chǎn)品推出我們不會(huì)簡(jiǎn)單的模仿因?yàn)槲覀円呀?jīng)不