以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告

1、創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2報告內(nèi)容報告內(nèi)容n項目進展項目進展n管理平臺管理平臺現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案初步建議初步建議n運營改進運營改進 （注：本部分報告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）（注：本部分報告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估n下一步的工作下一步的工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3項目進展項目進展A.T. Kearney 47/Tians

2、han Interim Report Jan 4 4咨詢項目已進行了四周，進度與計劃基本相一致咨詢項目已進行了四周，進度與計劃基本相一致總體工作計劃和交流溝通計劃總體工作計劃和交流溝通計劃項目啟動項目啟動1.1 新管理平臺評估1.2 內(nèi)部綜合評估2.1 運營改進的設(shè)計2.2 速贏方案的實施2.3 外部評估2.4 擴展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1 實施計劃3.2 整合規(guī)程的制定項目中期及最終報告項目中期及最終報告會（）會（）項目進展匯報（項目進展匯報（）項目進展匯報（德?。╉椖窟M展匯報（德?。┡嘤栍媱澟嘤栍媱澲饕蝿?wù)主要任務(wù)第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14

3、周第13周第12周第11周每周一次每周一次每兩周一次每兩周一次按實際情況安排按實際情況安排今天今天A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 5前階段工作主要是圍繞對新管理平臺的評估和運營方面的信息收集前階段工作主要是圍繞對新管理平臺的評估和運營方面的信息收集對管理平臺的評估對管理平臺的評估 分別訪談了股份公司各部門，分別訪談了股份公司各部門，和公司，了解組織現(xiàn)狀和對改進的和公司，了解組織現(xiàn)狀和對改進的要求要求 總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題 訪談了和主要客戶，以了解客戶對訪談了和主要客戶，以了解客戶對銷售整合的看法銷售

4、整合的看法 確定了評估管理平臺的標準確定了評估管理平臺的標準 組織了有關(guān)公司組織設(shè)計的管理培訓組織了有關(guān)公司組織設(shè)計的管理培訓 提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了中層管理人員及高管層的研討會，了中層管理人員及高管層的研討會，形成了初步的意見形成了初步的意見 正在對核心管理流程進行評估和完善正在對核心管理流程進行評估和完善運營內(nèi)部信息收集運營內(nèi)部信息收集 完成了運營小組第一次中期報告前所有關(guān)鍵職能完成了運營小組第一次中期報告前所有關(guān)鍵職能部門訪談部門訪談 職能部門職能部門15次，生產(chǎn)分廠次，生產(chǎn)分廠10次，運輸承次，運輸承包商包商4次次 職能部門職

5、能部門15次，生產(chǎn)分廠次，生產(chǎn)分廠12次次 制定和細化運營情況調(diào)查表格并進行填寫演練輔制定和細化運營情況調(diào)查表格并進行填寫演練輔導；對，公司，和靜，巴州，導；對，公司，和靜，巴州，塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)部進行了評估表格填表現(xiàn)場輔導部進行了評估表格填表現(xiàn)場輔導 基本完成審核七個子公司運營表現(xiàn)評估表格基本完成審核七個子公司運營表現(xiàn)評估表格 正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要發(fā)現(xiàn)進行總結(jié)工作發(fā)現(xiàn)進行總結(jié)工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核對數(shù)據(jù)建立了成本分析的模型，正在收集和核對數(shù)據(jù)

6、正對公司主要財務(wù)比例進行分析正對公司主要財務(wù)比例進行分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 已安排收集疆內(nèi)市場信息的工作，并對已安排收集疆內(nèi)市場信息的工作，并對項目組成員舉辦了市場信息收集的培訓項目組成員舉辦了市場信息收集的培訓 正在收集全國行業(yè)和某些區(qū)域市場的信正在收集全國行業(yè)和某些區(qū)域市場的信息息A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6對于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對現(xiàn)狀對于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并提出了初步的建議和新管理平臺進行了評估并提出了初步的建議理論依據(jù)理論依據(jù)領(lǐng)先公司的

7、組織領(lǐng)先公司的組織 模式模式組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀新管理平臺新管理平臺1. 對組織現(xiàn)狀對組織現(xiàn)狀和新管理平臺的評和新管理平臺的評估估2. 組織方案的初步組織方案的初步建議建議運營現(xiàn)狀運營現(xiàn)狀改進機會改進機會新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 各重組方案可能各重組方案可能產(chǎn)生的效益產(chǎn)生的效益 符合戰(zhàn)略發(fā)展的符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要需要 機構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免機構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免的誤區(qū)的誤區(qū)最終組織最終組織建議方案建議方案已完成任務(wù)已完成任務(wù)下階段任務(wù)下階段任務(wù)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 7管理平臺管理平臺n現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估n組織架構(gòu)

8、的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 8當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決解決 股份公司總部定位不清，股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計型略設(shè)計型 整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要要 各職能部門之間及部門內(nèi)各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責劃分不部各員工之間職責劃分不清

9、，造成職能真空或重復清，造成職能真空或重復勞動勞動組織架構(gòu)組織架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺新管理平臺 問題問題 股份公司總部定位于戰(zhàn)略股份公司總部定位于戰(zhàn)略設(shè)計型，對下屬單位通過設(shè)計型，對下屬單位通過事業(yè)部制進行控制事業(yè)部制進行控制 重新整理和設(shè)置了主要部重新整理和設(shè)置了主要部門的功能，總部下設(shè)七個門的功能，總部下設(shè)七個部門部門 審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 技術(shù)中心技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室 財務(wù)管理部財務(wù)管理部 人力資源部人力資源部 行政部行政部 對總部各部門的職責進行對總部各部門的職責進行了重新劃分了重新劃分 戰(zhàn)略設(shè)計型的總部定位并不適合戰(zhàn)略設(shè)計型的總部定位并不適合的發(fā)展

10、現(xiàn)狀：的發(fā)展現(xiàn)狀： 事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮的發(fā)揮 對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高，目前實段和能力要求較高，目前實施難度較大施難度較大 業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達到優(yōu)化，例如業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達到優(yōu)化，例如： 對市場營銷的重要性認識不足，對市場營銷的重要性認識不足，因此未設(shè)市場營銷部因此未設(shè)市場營銷部 各部門的職責設(shè)置和劃分仍存在不各部門的職責設(shè)置和劃分仍存在不合理之處，例如：合理之處，例如： 職能劃分不合理：經(jīng)營計劃制定職能劃分不合理：經(jīng)營計劃制定應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦 職能缺少：審計部的管理

11、審計與職能缺少：審計部的管理審計與財務(wù)部的財務(wù)分析財務(wù)部的財務(wù)分析/投資管理功能投資管理功能A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 9當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決解決 （續(xù)）（續(xù)） 目前的核心流程設(shè)置不能目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺的需要，有些關(guān)鍵流程缺少或力度不足少或力度不足 流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠部門，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)溝通及協(xié)

12、調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復或缺少鍵環(huán)節(jié)重復或缺少 缺乏各部門之間的信息共缺乏各部門之間的信息共享及反饋機制享及反饋機制管理流程管理流程現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺新管理平臺 問題問題 針對六大管理系統(tǒng)重新定義針對六大管理系統(tǒng)重新定義和設(shè)計了和設(shè)計了13項管理流程項管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施 行業(yè)研究行業(yè)研究 并購管理并購管理 項目管理項目管理 信息管理信息管理 經(jīng)營管理經(jīng)營管理 經(jīng)營計劃制定和業(yè)績考核經(jīng)營計劃制定和業(yè)績考核 定價策略定價策略 培訓計劃培訓計劃 激勵機制激勵機制 組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整 日常人事管理日常人事管理 行政管理行政管理 關(guān)鍵流程缺少，如：關(guān)鍵流

13、程缺少，如： 投資決策投資決策 人力資源發(fā)展（含招聘）人力資源發(fā)展（含招聘） 業(yè)績考核業(yè)績考核 市場策略制定市場策略制定 品牌管理品牌管理 IT管理等管理等 已設(shè)計的流程大多是各部門各已設(shè)計的流程大多是各部門各自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)/接口明確的分工接口明確的分工 部門間的信息共享及反饋在流部門間的信息共享及反饋在流程中沒有充分體現(xiàn)程中沒有充分體現(xiàn)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 10當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決解決

14、（續(xù)）（續(xù)） 缺乏客觀充分的事實和信缺乏客觀充分的事實和信息支持，使決策帶有主觀息支持，使決策帶有主觀盲目色彩盲目色彩 尚未建立切實有效的業(yè)績尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制評估體系框架和激勵機制 對下屬企業(yè)缺乏有效的高對下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過多層次職能監(jiān)控手段，過多依賴對經(jīng)營管理的直接參依賴對經(jīng)營管理的直接參予進行控制予進行控制管理機制管理機制現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺新管理平臺 問題問題 構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策支持支持 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) 技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)管理系統(tǒng) 市場營銷管理系統(tǒng)市場營銷管理系統(tǒng) 經(jīng)營

15、管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng) 財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng) 針對董事會、股份公司總部針對董事會、股份公司總部和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績指和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績指標標 下屬事業(yè)部相對獨立性較強下屬事業(yè)部相對獨立性較強 雖然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策雖然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍然偏重計劃制定和信息收集，對信然偏重計劃制定和信息收集，對信息的整理分析，特別是財務(wù)分析仍息的整理分析，特別是財務(wù)分析仍缺乏足夠重視缺乏足夠重視 詳細的可行的業(yè)績評估和激勵機制詳細的可行的業(yè)績評估和激勵機制仍未建立仍未建立 新設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標存在以下問新設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標存在以

16、下問題：題： 缺乏細分的針對各部門的業(yè)績指缺乏細分的針對各部門的業(yè)績指標標 指標的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市指標的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市場和運營各方面的要求場和運營各方面的要求 不同層次的業(yè)績指標缺乏連貫性不同層次的業(yè)績指標缺乏連貫性 仍不能做到從計劃，業(yè)績考核，財仍不能做到從計劃，業(yè)績考核，財務(wù)，人事等各方面對子公司實施全務(wù)，人事等各方面對子公司實施全面監(jiān)控面監(jiān)控A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 11針對組織機構(gòu)現(xiàn)存的問題，項目組制定了一系列職能評估標準針對組織機構(gòu)現(xiàn)存的問題，項目組制定了一系列職能評估標準各部門主要職能評估標準各部門主要

17、職能評估標準職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配的匹配職能設(shè)置與權(quán)力分配職能設(shè)置與權(quán)力分配的匹配的匹配職能設(shè)置與科學決策職能設(shè)置與科學決策要求的匹配要求的匹配 現(xiàn)存的各項職能是現(xiàn)存的各項職能是否必要否必要/合理合理 是否已包含所有必是否已包含所有必需的職能需的職能 各部門的功能設(shè)計各部門的功能設(shè)計是否做到了責權(quán)利是否做到了責權(quán)利的統(tǒng)一的統(tǒng)一 各部門的職責劃分各部門的職責劃分是否清晰，有無重是否清晰，有無重復及矛盾復及矛盾 領(lǐng)導層的決策過程領(lǐng)導層的決策過程是否能夠得到充足是否能夠得到充足的信息支持的信息支持A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Ja

18、n 4 12.并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 審計部審計部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 目前審計職能尚未真正建立，只目前審計職能尚未真正建立，只有一位全職人員有一位全職人員評估評估 審計工作的重要內(nèi)容管理審計審計工作的重要內(nèi)容管理審計沒有得到充分強調(diào)，因此審計部沒有得到充分強調(diào)，因此審計部尚難很好發(fā)揮審計監(jiān)督下屬子公尚難很好發(fā)揮審計監(jiān)督下屬子公司經(jīng)營管理的作用司經(jīng)營管理的作用問題問題 隨股份公司發(fā)展壯大，審計隨股份公司發(fā)展壯大，審計功能必須建立和加強，以保證對功能必須建立和加強，以保證對下屬子公司的管理和監(jiān)控下屬子公司的管理和監(jiān)控新管理平臺新管理平臺建立以下功

19、能：建立以下功能： 財務(wù)審計財務(wù)審計 單位負責人離任審計單位負責人離任審計 大宗招標采購工作審計大宗招標采購工作審計 事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況審計事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況審計A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 13并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 證券發(fā)展部證券發(fā)展部現(xiàn)狀現(xiàn)狀主要職能主要職能 制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司并購方案及實施公司并購方案及實施 投資項目分析投資項目分析 行業(yè)研究行業(yè)研究/信息管理信息管理 證券事務(wù)證券事務(wù)/法律事務(wù)法律事務(wù) IT 管理管理評估評估 戰(zhàn)略管理部和市場

20、部職能應(yīng)該分戰(zhàn)略管理部和市場部職能應(yīng)該分離，從不同的角度調(diào)查市場狀況離，從不同的角度調(diào)查市場狀況和競爭對手和競爭對手 未納入經(jīng)營計劃的職能未納入經(jīng)營計劃的職能問題問題 實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，但是缺實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，但是缺乏戰(zhàn)略控制職能乏戰(zhàn)略控制職能 經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)，應(yīng)當由戰(zhàn)略部承擔，應(yīng)當由戰(zhàn)略部承擔 并購項目和投資項目分析未得到并購項目和投資項目分析未得到財務(wù)部以及其他部門的支持財務(wù)部以及其他部門的支持 承擔了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證承擔了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證券事務(wù)、法律事務(wù)和券事務(wù)、法律事務(wù)和IT管理管理新管理平臺新管理平臺 改為戰(zhàn)略管理部，承擔

21、原有證券改為戰(zhàn)略管理部，承擔原有證券發(fā)展部和市場部功能，主要職能發(fā)展部和市場部功能，主要職能包括：包括：戰(zhàn)略研究及規(guī)劃戰(zhàn)略研究及規(guī)劃項目管理項目管理市場研究市場研究A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 14并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 財務(wù)管理部財務(wù)管理部現(xiàn)狀現(xiàn)狀目前主要職能包括：目前主要職能包括： 根據(jù)子公司預算報表編制公司年根據(jù)子公司預算報表編制公司年度財務(wù)預算及資金預算度財務(wù)預算及資金預算 財務(wù)財務(wù)/資金管理：集中于對公資金管理：集中于對公司的直接管理，對其它子公司僅司的直接管理

22、，對其它子公司僅收集及審核報表收集及審核報表 成本核算及控制成本核算及控制 下屬子公司財務(wù)檢查下屬子公司財務(wù)檢查評估評估（1 1） 總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控管理總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控管理力度仍然不足力度仍然不足 對財務(wù)部在投資決策和實施中的對財務(wù)部在投資決策和實施中的重要性未能充分體現(xiàn)重要性未能充分體現(xiàn)問題問題 對下屬單位的財務(wù)管理力度不足對下屬單位的財務(wù)管理力度不足，特別是預算和資金控制方面，特別是預算和資金控制方面 對下屬單位財務(wù)工作的直接參予對下屬單位財務(wù)工作的直接參予應(yīng)弱化，如直接成本核算工作應(yīng)弱化，如直接成本核算工作 缺乏投資分析以提供決策支持的缺乏投資分析以提供決策支持的功能功能

23、新管理平臺新管理平臺 （1 1） 進一步明確了總部對下屬單位在進一步明確了總部對下屬單位在預算制定和資金調(diào)配方面的管理預算制定和資金調(diào)配方面的管理 總部對下屬單位的財務(wù)管理主要總部對下屬單位的財務(wù)管理主要通過指導監(jiān)督方式通過指導監(jiān)督方式 提出財務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資提出財務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資管理管理注：（1）由于新設(shè)計的財務(wù)管理體系尚未完成，這里僅對財務(wù)部的職能做高層次評估A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 15并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 市場部市場部現(xiàn)狀現(xiàn)狀主要職能主要職能 各

24、銷售公司協(xié)調(diào)功能各銷售公司協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)定價策略協(xié)調(diào)定價策略對銷售指標進行偏差分析對銷售指標進行偏差分析對銷售公司進行業(yè)績考評對銷售公司進行業(yè)績考評對大客戶的管理對大客戶的管理 市場預測及主要競爭對手分析市場預測及主要競爭對手分析評估評估 現(xiàn)在市場部承擔的部分市場調(diào)研現(xiàn)在市場部承擔的部分市場調(diào)研的職能確實應(yīng)當由戰(zhàn)略發(fā)展部承的職能確實應(yīng)當由戰(zhàn)略發(fā)展部承擔擔 沒有解決市場營銷和品牌管理職沒有解決市場營銷和品牌管理職能歸屬的問題能歸屬的問題問題問題 缺乏市場營銷與品牌管理職能，缺乏市場營銷與品牌管理職能，主要原因是管理層認為市場營銷主要原因是管理層認為市場營銷是務(wù)是務(wù)“虛虛”，沒有實際效用，沒有實際效

25、用 難以實現(xiàn)對銷售公司的有效管理難以實現(xiàn)對銷售公司的有效管理和監(jiān)督和監(jiān)督 市場預測工作不成體系，主要工市場預測工作不成體系，主要工作是完成領(lǐng)導臨時部署的任務(wù)作是完成領(lǐng)導臨時部署的任務(wù)新管理平臺新管理平臺 將市場部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部將市場部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部 市場調(diào)查、預測功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)市場調(diào)查、預測功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)展部展部 協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 16并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 人力資源部人力資源部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 主要管理范疇是股

26、份公司總部和主要管理范疇是股份公司總部和下屬公司總經(jīng)理助理以上下屬公司總經(jīng)理助理以上(包括包括)職位職位 主要職能包括：主要職能包括：招聘招聘培訓培訓人事管理人事管理評估評估 新平臺基本上完善了人力資源部新平臺基本上完善了人力資源部的職能的職能 新平臺的設(shè)計沒有體現(xiàn)出各職能新平臺的設(shè)計沒有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系之間的聯(lián)系 由于總部的定位比較超脫，沒有由于總部的定位比較超脫，沒有界定總部對下屬公司的人力資源界定總部對下屬公司的人力資源管理和支持管理和支持問題問題 部門成立于部門成立于2001年年3月，人員缺月，人員缺乏具體人力資源管理經(jīng)驗乏具體人力資源管理經(jīng)驗 招聘和培訓活動獨立進行，未圍招聘和

27、培訓活動獨立進行，未圍繞整體人力資源發(fā)展計劃進行繞整體人力資源發(fā)展計劃進行 正在探討對薪酬制度和激勵機制正在探討對薪酬制度和激勵機制進行改進，尚未與業(yè)績考評形成進行改進，尚未與業(yè)績考評形成接口接口新管理平臺新管理平臺 提出了人力資源計劃以支持公司提出了人力資源計劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展 要求人力資源部新增的職能包括要求人力資源部新增的職能包括：監(jiān)督業(yè)績考評監(jiān)督業(yè)績考評設(shè)計薪酬制度和激勵機制設(shè)計薪酬制度和激勵機制A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 17并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估

28、企業(yè)技術(shù)中企業(yè)技術(shù)中心心現(xiàn)狀現(xiàn)狀 在股份公司層次成立了企在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負責新品開發(fā)、業(yè)技術(shù)中心，負責新品開發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作；量管理等方面的工作； 由企管部下的質(zhì)技辦由企管部下的質(zhì)技辦(1)負負責質(zhì)量的管理，在總部沒有單責質(zhì)量的管理，在總部沒有單獨負責工藝技術(shù)的部門獨負責工藝技術(shù)的部門評估評估 沒有實現(xiàn)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品開沒有實現(xiàn)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品開發(fā)的原則發(fā)的原則 沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、能力與成果能力與成果問題問題

29、與的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)與的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心一的技術(shù)中心 現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部門之間的關(guān)系不夠明晰門之間的關(guān)系不夠明晰 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強有新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強有力的支持力的支持 新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項目立項時新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項目立項時,缺缺乏經(jīng)濟效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查乏經(jīng)濟效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查 對各分廠的指導、協(xié)調(diào)不力對各分廠的指導、協(xié)調(diào)不力新管理平臺新管理平臺 未在新管理平臺中就技術(shù)管理未在新管理平臺中就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計建議，僅提體系提出新的設(shè)計建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張出了共享技術(shù)資源的主張注：(1)

30、2002年，質(zhì)技辦計劃單獨成立一個部門，全面負責技術(shù)質(zhì)量管理工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 18并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 綜合管理部綜合管理部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 目前主要職能包括：目前主要職能包括： 經(jīng)營管理：經(jīng)營管理：制定經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析信息統(tǒng)計信息統(tǒng)計 行政管理行政管理 公司采購合同審核管理公司采購合同審核管理評估評估 總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重疊交叉及分工不確：疊交叉及分工不確：經(jīng)營計劃制定與戰(zhàn)略部

31、的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計劃制定共同組成公司整體計計劃制定共同組成公司整體計劃體系（近期和長期），應(yīng)并劃體系（近期和長期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部入戰(zhàn)略部會議管理屬行政管理體系會議管理屬行政管理體系 信息技術(shù)管理職能仍未建立信息技術(shù)管理職能仍未建立問題問題 目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計劃制定和實目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計劃制定和實施以及行政管理功能，定位不明施以及行政管理功能，定位不明,分工不清分工不清 采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部職能職能 目前公司尚未搭建真正的信息技目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計算機仍屬奢侈品術(shù)管理體系，計算機仍屬奢侈品,采購及維修均無專人負責采購及維修

32、均無專人負責新管理平臺新管理平臺 將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政部，分別負責經(jīng)營管理和行政管部，分別負責經(jīng)營管理和行政管理理 除制定及監(jiān)督實施經(jīng)營計劃外，除制定及監(jiān)督實施經(jīng)營計劃外，總經(jīng)辦還負責各類辦公會議的召總經(jīng)辦還負責各類辦公會議的召集工作集工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 19除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有2727項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施以保證各部門核心職能的實施人力資源部人力資源部市場營銷部市場營銷部現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程修訂

33、完善修訂完善缺少流程缺少流程重新設(shè)計重新設(shè)計 培訓管理培訓管理 組織結(jié)構(gòu)的評估組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整和調(diào)整 日常人事管理日常人事管理 人力資源發(fā)展計人力資源發(fā)展計劃劃 招聘管理招聘管理 主要業(yè)績指標設(shè)主要業(yè)績指標設(shè)定和評估定和評估 年度定價策略年度定價策略 市場營銷策略的市場營銷策略的制定和執(zhí)行制定和執(zhí)行 品牌管理品牌管理流程主導部門流程主導部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施實施 經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃制定 行業(yè)研究行業(yè)研究 并購管理并購管理 項目管理項目管理 信息管理信息管理 投資決策投資決策A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report

34、Jan 4 20除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有2727項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施（續(xù)）以保證各部門核心職能的實施（續(xù)）財務(wù)管理部財務(wù)管理部審計部審計部企業(yè)技術(shù)中心企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程修訂完善修訂完善缺少流程缺少流程重新設(shè)計重新設(shè)計 財務(wù)預算制定財務(wù)預算制定 子公司財務(wù)目標子公司財務(wù)目標管理管理 財務(wù)風險財務(wù)風險 內(nèi)部審計內(nèi)部審計流程主導部門流程主導部門總經(jīng)辦總經(jīng)辦 經(jīng)營業(yè)績考核管經(jīng)營業(yè)績考核管理理 行政管理行政管理 信息技術(shù)系統(tǒng)建信息技術(shù)系統(tǒng)建立立 信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理 新產(chǎn)

35、品新產(chǎn)品/技術(shù)技術(shù)/工藝工藝/材材料推廣應(yīng)用管理料推廣應(yīng)用管理 戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資/技改項目管技改項目管理理A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 21有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項目組對及銷售業(yè)務(wù)進行了重點有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項目組對及銷售業(yè)務(wù)進行了重點分析分析總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略銷售側(cè)重銷售側(cè)重 ：占領(lǐng)烏魯木齊：占領(lǐng)烏魯木齊80%市場；市場； 占領(lǐng)大部分高占領(lǐng)大部分高標號市場標號市場 ：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井，高抗硫及高標號為必爭市場，高抗硫及高標號為必爭市場追求目標追求目標 ：擴張市場占有率為第一要務(wù)：擴張

36、市場占有率為第一要務(wù) 屯和：追求總體利潤為主要目標屯和：追求總體利潤為主要目標客戶管理客戶管理 及皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀及皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻度來定義況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻度來定義關(guān)鍵客戶關(guān)鍵客戶 在旺季時側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，在旺季時側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤來源；在旺季時每日均保留一定現(xiàn)貨（約來源；在旺季時每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤銷售業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)定價定價 ：合同制定旺淡季價，旺季時執(zhí)行旺

37、季價但視貨：合同制定旺淡季價，旺季時執(zhí)行旺季價但視貨款回收狀況調(diào)低實際執(zhí)行價格款回收狀況調(diào)低實際執(zhí)行價格 ：合同制定時以年初價格為主，旺季時另行通知：合同制定時以年初價格為主，旺季時另行通知調(diào)高價格。但因量及回款情況有所區(qū)分調(diào)高價格。但因量及回款情況有所區(qū)分回款控制回款控制 ：全年特別重視旺季時回款，以價格及貨源保證：全年特別重視旺季時回款，以價格及貨源保證為其主要控制手段為其主要控制手段 ：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施，：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施，達到量及回款要求時于以年底返利達到量及回款要求時于以年底返利合并意見合并意見內(nèi)部內(nèi)部 ：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，

38、長期來：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，長期來說有相當大正面助益說有相當大正面助益 ：總體來說效益增大，但實施前應(yīng)充分考慮客戶：總體來說效益增大，但實施前應(yīng)充分考慮客戶需求及感受需求及感受外部外部 以后只與一個公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)以后只與一個公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場壟貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場壟斷擔憂斷擔憂A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 22并考慮及并考慮及銷售業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)合并可行性及設(shè)計上應(yīng)注意原則合并可行性及設(shè)計上應(yīng)注意原則兩者相通之處兩者相通

39、之處 銷售側(cè)重 客戶分類 組織結(jié)構(gòu) 操作流程 銷售人員兩者互補之處兩者互補之處 銷售上戰(zhàn)略目標 定價，價格控制 銷售量及貨款回收激勵手段 銷售人員激勵綜觀、銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補及相通之處，我們綜觀、銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補及相通之處，我們認為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益認為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益;然而設(shè)計上應(yīng)特別注意以下原則然而設(shè)計上應(yīng)特別注意以下原則 增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益 明確各層次領(lǐng)導重心，減少不必要崗位重疊，并

40、清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責任劃分合并合并操作上建議操作上建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 23舉例舉例 : : 將營運公司設(shè)置為獨立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部將營運公司設(shè)置為獨立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率銷售公司銷售公司營運公司營運公司 詢價 發(fā)出訂單 確定價格和需求量 簽訂合同 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 提貨 明確運輸?shù)囊?票據(jù)的簽發(fā) 貨物的簽收 柜臺銷售與收款 對運輸質(zhì)量的反饋與銷售公司簽訂的量與銷售公司簽訂的量在營運公司無法滿足在營運公司無法滿足售后服務(wù)責任售后服務(wù)

41、責任的不明確的不明確？生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 安排生產(chǎn)計劃 安排生產(chǎn)計劃客戶客戶A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 24現(xiàn)狀現(xiàn)狀采用戰(zhàn)略采購的體系，集中與的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢采用戰(zhàn)略采購的體系，集中與的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢的保證的保證在在烏昌建立統(tǒng)一的物資烏昌建立統(tǒng)一的物資部門部門實現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥實現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理大宗物資的統(tǒng)一招標大宗物資的統(tǒng)一招標供應(yīng)商的開發(fā)與管理供應(yīng)商的開發(fā)與管理未未解決的問題：解決的問題：未解決招標采購與日常未解決招標采購與日?，F(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的配合配合問

42、題問題注：(1) 2001年，與曾經(jīng)在編織袋的采購上實施了聯(lián)合采購。 尚未整合與的采尚未整合與的采購購(1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢勢 招標采購與日常采購行為招標采購與日常采購行為控制之間的配合不緊密，控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標采購的不能充分發(fā)揮招標采購的優(yōu)勢降低采購成本優(yōu)勢降低采購成本 缺乏對供應(yīng)商的有效管理缺乏對供應(yīng)商的有效管理 日常的采購行為未能跟生日常的采購行為未能跟生產(chǎn)的實際需要緊密聯(lián)系產(chǎn)的實際需要緊密聯(lián)系 導入科爾尼的戰(zhàn)略采購導入科爾尼的戰(zhàn)略采購觀念與體系觀念與體系 在烏昌地區(qū)的總部建立在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，負責年度的

43、招標采購、負責年度的招標采購、供應(yīng)商的開發(fā)與管理等供應(yīng)商的開發(fā)與管理等工作工作 日常的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)工日常的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負責需要自行負責 建立符合實際的補貨模建立符合實際的補貨模型指導日常采購工作型指導日常采購工作建議建議： 原燃料、備品配件、辦公原燃料、備品配件、辦公用品等的采購已經(jīng)實現(xiàn)了用品等的采購已經(jīng)實現(xiàn)了集中采購，分別由生產(chǎn)技集中采購，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個供應(yīng)科與術(shù)部下屬的兩個供應(yīng)科與企管部負責企管部負責 1999年曾就大宗原燃料實年曾就大宗原燃料實施了招標采購施了招標采購： 大宗原燃料和價值在大宗原燃料和價值在50萬萬元以上的備品

44、配件分別由元以上的備品配件分別由礦運公司和企管部集中招礦運公司和企管部集中招標采購，其他物資由各分標采購，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督下獨立廠在企管部的監(jiān)督下獨立采購采購 連續(xù)兩年的招標采購已經(jīng)連續(xù)兩年的招標采購已經(jīng)實現(xiàn)了一定程度的采購成實現(xiàn)了一定程度的采購成本下降本下降存在的問題存在的問題新管理平臺中的設(shè)計新管理平臺中的設(shè)計A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 25 散灰由銷售公司散灰由銷售公司散裝車隊運輸散裝車隊運輸 袋灰由銷售公司袋灰由銷售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車隊進安排合同車隊進行運輸、統(tǒng)一結(jié)行運輸、統(tǒng)一結(jié)算算

45、散裝主要散裝主要由關(guān)聯(lián)第三方代由關(guān)聯(lián)第三方代送送 袋灰多由業(yè)務(wù)員袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車輛代自己安排車輛代送貨客戶自提，送貨客戶自提，各自結(jié)算各自結(jié)算 原物料運輸主要原物料運輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運由關(guān)聯(lián)第三方運輸車隊運輸輸車隊運輸 部分原物料運輸部分原物料運輸由礦運公司的車由礦運公司的車隊進行運輸隊進行運輸進廠運輸進廠運輸出廠運輸出廠運輸 其余運輸由供應(yīng)商其余運輸由供應(yīng)商/采購員自行安排采購員自行安排 其余客戶自提其余客戶自提現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺中可以改進的地方新管理平臺中可以改進的地方 通過相關(guān)統(tǒng)計，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地通過相關(guān)統(tǒng)計，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地理分布合理安排物流，確定運輸路線、理分布合

46、理安排物流，確定運輸路線、運輸方式的最佳組合運輸方式的最佳組合 確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強車隊管確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強車隊管理理 確定合理、獨立的運輸結(jié)算體系，減少確定合理、獨立的運輸結(jié)算體系，減少物價、運價不分的情況物價、運價不分的情況運輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺中的改進措施運輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺中的改進措施A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 26 根據(jù)、公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點根據(jù)、公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點，烏昌地區(qū)烏昌地區(qū)在運輸方面的整合有兩種選擇在運輸方面的整合有兩種選擇經(jīng)過初步的分析、推測，

47、我們建議按方案經(jīng)過初步的分析、推測，我們建議按方案B B，將進廠運輸并入物資采購部，出廠運輸并入銷售公司將進廠運輸并入物資采購部，出廠運輸并入銷售公司 需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源 可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對接 可以享受原物料運輸、成品運輸運量簡單累加帶來的成本優(yōu)勢 可以有針對地實現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能 實施相對簡單、可以利用現(xiàn)有的運輸力量進行擴容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡單的調(diào)整繼續(xù)運行 出場運輸有較強的突發(fā)性，而入廠運輸有較強的計劃性，在缺乏實時在途定位系統(tǒng)的情況下，運輸量的簡單增加并不能帶來運輸效率的提高 出廠運輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入

48、場運輸 的指令接在采購部，兩部門之間的信息實時互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實現(xiàn) 進廠運輸與出廠運輸對運輸車型的要求不盡一致 各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運輸路線的整合比較容易缺點缺點/ /操作難度操作難度優(yōu)點優(yōu)點/ /可行性可行性選擇選擇A A 兩家各自整合其進廠運輸與出廠運輸方案方案B B兩家進廠運輸進行整合，出廠運輸進行整合A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27管理平臺管理平臺n現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估n組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Int

49、erim Report Jan 4 28方案一：事業(yè)部制方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部股份公司董事會股份公司董事會（董事長）（董事長）審計監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部人力資源部行政部項目組事業(yè)部事業(yè)部烏昌事業(yè)部烏昌事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部礦運公司一分廠頭廠特種水泥廠銷售公司二分廠硫磺溝廠營運公司礦運公司A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29方案二：職能式管理

50、方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 分公司財務(wù)科屬股份公司財務(wù)部派出機構(gòu) 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負責協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標，合同簽署由分公司進行 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部股份公司董事會股份公司董事會生產(chǎn)物資部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財務(wù)科企管科廠生產(chǎn)技術(shù)科財務(wù)科企管科廠公司A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心方案

51、三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標，設(shè)利潤中心為目標，設(shè)利潤中心 總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理各利潤中心經(jīng)營管理 加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能場營銷功能 財務(wù)、人力資源、物資財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式各利潤中心實行矩陣式管理管理股份公司董事會股份公司董事會財財務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部物物資資采采購購部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室市市場場營營銷銷部部其他公司其他公司總裁及副總裁總裁及副總裁審計部審計

52、部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部實行矩陣式管理的部門實行矩陣式管理的部門銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財務(wù)科財務(wù)科銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財務(wù)科財務(wù)科公司公司( (總經(jīng)理總經(jīng)理) )巴州公司巴州公司( (總經(jīng)理總經(jīng)理) )A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31方案四：以為核心的區(qū)域性利潤中心方案四：以為核心的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部負責直接管理烏昌公司總部負責直接管理烏昌地區(qū)的生產(chǎn)和經(jīng)營，地區(qū)的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩

53、并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理陣式管理 在烏昌地區(qū)，和在烏昌地區(qū)，和只負責生產(chǎn)，成只負責生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌地區(qū)的銷售，成立統(tǒng)地區(qū)的銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負責一的物資采購部或公司負責烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資采購的大宗物資 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理資源由總部實行矩陣式管理 加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功劃、市場營銷和技術(shù)中心功能能股份公司董事會股份公司董事會市市場場營營銷銷部

54、部財財務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部其他公司其他公司總裁及副總裁總裁及副總裁審計部審計部物物資資采采購購部部銷售公司銷售公司公司公司銷售科銷售科生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科財務(wù)科財務(wù)科物資科物資科巴州公司巴州公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)公司公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財務(wù)科財務(wù)科實行矩陣式實行矩陣式管理的部門管理的部門A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32方案五：各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強方案五：各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強股

55、份公司董事會股份公司董事會市市場場營營銷銷部部財財務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部總裁及副總裁總裁及副總裁審計部審計部物物資資采采購購部部其他公司其他公司銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資物資科科財務(wù)科財務(wù)科公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部的主要職能得到加公司總部的主要職能得到加強強:設(shè)立物資采購部負責所設(shè)立物資采購部負責所有子公司大宗物資的整有子公司大宗物資的整合采購合采購市場營銷部負責協(xié)調(diào)市場營銷部負責協(xié)調(diào)的銷售及開發(fā)的銷售及開發(fā)股份整體營銷策略股份整

56、體營銷策略財務(wù)部對子公司的財務(wù)財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強和資金管理功能加強建立和加強審計功能建立和加強審計功能銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資物資科科財務(wù)科財務(wù)科A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33管理平臺管理平臺n現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估n組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的

57、定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)定組織結(jié)構(gòu)目標目標 結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟步驟 1: 1: 現(xiàn)狀與診斷現(xiàn)狀與診斷步驟步驟 2: 2: 詳細分析詳細分析步驟步驟 3: 3: 設(shè)計設(shè)計 與公司總部和子公司各部門與公司總部和子公司各部門的主要負責人進行訪談，分的主要負責人進行訪談，分析目前以及析目前以及“理想理想”的總部的總部定位和功能定位和功能 分析各子公司經(jīng)營對總部功分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求能的

58、要求 根據(jù)需求進行詳細分析，根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其以最終確定總部相對于其他部門的職責他部門的職責 與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性 協(xié)同效益協(xié)同效益/規(guī)模效益規(guī)模效益 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準，以評估不同方案以評估不同方案 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，構(gòu)方案， 并根據(jù)并根據(jù)評估評估標準標準，評估方案，評估方案 明確新的組織結(jié)構(gòu)明確新的組織結(jié)構(gòu) 詳細定義各部門的職責，詳細定義各部門的職責，以確保公司各部門的協(xié)以確保公司各部門的協(xié)作性作性A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35縱觀發(fā)達

59、國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇集團總部的定位選擇 集團審查財務(wù)狀況并集團審查財務(wù)狀況并分配資金分配資金定定義義 職能集中在總部職能集中在總部 (銷銷售，市場營銷，分銷售，市場營銷，分銷和日常運作等和日常運作等) 集團對經(jīng)營管理進行詳集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估細的評估(無論在分散還無論在分散還是在集中的環(huán)境下是在集中的環(huán)境下) 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造之間

60、的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值價值業(yè)務(wù)專一或高度業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)相關(guān), ,有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性且無相關(guān)性控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型 意大利國家石油公司意大利國家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst 杜邦杜邦 花旗集團花旗集團 普天壽普天壽 阿莫科阿莫科 道氏化學公司道氏化學公司 拜爾拜爾 西爾斯西爾斯 通用電氣通用電氣 皇家荷蘭殼牌皇家荷蘭殼牌 Chevron BP ABB 西門子西門子 寶潔寶潔 Eli Lilly Pfizer通常，正確的定位是混合型的通常，正確的定位是混合型的例證例證A.T. Ke