獎金管理概述

1、第七講第七講 獎金管理獎金管理一、概念一、概念“獎金”，商業(yè)經(jīng)濟(jì)時代極其活躍的一個詞目， 但人們對它的理解并不統(tǒng)一。人力資源管理者的理解：獎金：獎勵、感激達(dá)標(biāo)者，激勵追隨者的報酬，其支付的依據(jù)主要獎金：獎勵、感激達(dá)標(biāo)者，激勵追隨者的報酬，其支付的依據(jù)主要是績效的標(biāo)準(zhǔn)。是績效的標(biāo)準(zhǔn)。為了獎勵那些已經(jīng)（超標(biāo)）實(shí)現(xiàn)某些績效標(biāo)準(zhǔn)的完成者，以及為了激勵那些努力完成預(yù)訂績效目標(biāo)的人們，而在基本工資的基礎(chǔ)之上支付的，可變的，激勵性的報酬。設(shè)計良好的獎金會對員工和組織，尤其是現(xiàn)代營利性企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。在當(dāng)代，世界上幾乎所有的高效率企業(yè)都高度重視激勵工資的設(shè)立。（平安保險，馬民哲的高管們）平安集

2、團(tuán)2008年3月17日，中國平安（2318.HK，601318.SH）公布年報顯示，平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元，其中董事長馬明哲稅前報酬為6616.1萬元，折合每天收入18.12萬元。對于高管的收入問題，平安集團(tuán)表示，該集團(tuán)對高管實(shí)行與績效掛鉤的薪酬體系，并通過與股價掛鉤的長期獎勵計劃確保高管與股東利益的一致性。2007年平安高管的基本工資同比并沒有增長，其薪酬的增長主要來自獎金的增加，而獎金主要有兩個來源，一是與H股股價掛鉤的長期獎勵計劃（虛擬期權(quán)）的兌現(xiàn)，這是2007年平安高管獎金增長的主要原因。2004年6月，平安以H股上市發(fā)行價10.33港元首次授權(quán)，至

3、2007年首次兌現(xiàn)時股價增長超過4倍，并以52.74港元行權(quán)，行權(quán)價為行權(quán)日（2007年6月24日）前5個交易日的聯(lián)交所收盤價均價。二是與2007年業(yè)績掛鉤的績效獎金，根據(jù)中國會計準(zhǔn)則，平安2007年利潤增長了107.9%，而執(zhí)行董事和高管獎金增幅遠(yuǎn)低于利潤的增幅。平安集團(tuán)還表示，作為最早實(shí)行國際化戰(zhàn)略的國內(nèi)金融企業(yè)，自1994年開始引入國際一流的人才，因此，公司董事會制定了“一個公司，兩種制度”的薪酬機(jī)制，一種是與國際化相適應(yīng)的薪酬體系，主要適用于外籍員工和執(zhí)行董事，另一種是與國內(nèi)水平和制度相適應(yīng)的薪酬體系，適用于絕大多數(shù)內(nèi)籍員工。這一薪酬體制符合上市公司規(guī)范要求，并早在10年前即已開始實(shí)行

4、。平安集團(tuán)還認(rèn)為，“一個公司，兩種制度”的薪酬機(jī)制既能保持人才的國際競爭力，又能兼顧成本優(yōu)勢。 (本文來源：第一財經(jīng)日報) 設(shè)置獎金的原發(fā)性目的是什么呢？ 其一，感激、回報。 其二，激勵/期望做得更好。 人們會不會多拿錢就多干活呢？ 有很多人很多時候是會的，但還有很多人很多時候會的不會。 案例 邊遠(yuǎn)的農(nóng)村 一家私人莊園主老王發(fā)現(xiàn)他的種植園里有害蟲后，設(shè)計了一套根據(jù)捉蟲多少發(fā)放獎金的方案。但是一段時間后，其他人家的害蟲倒是減少了而他家的害蟲數(shù)量卻隨獎金的增加而增加。 案例 現(xiàn)代都市 美國西海岸一家著名的軟件公司設(shè)立了一套獎勵在電腦程序中發(fā)現(xiàn)“bedbug”的方案，就是給那些在軟件程序中發(fā)現(xiàn)bed

5、bug的工程師發(fā)獎。結(jié)果怎樣呢？二、獎金支付的依據(jù)二、獎金支付的依據(jù) 獎金支付的根本依據(jù)就是績效，是員工的態(tài)度、行為、行為結(jié)果和傾向。 由此可見，只有建立在正確的績效考核基礎(chǔ)之上的獎金才是有效的獎金。因此，我們說，薪酬管理與績效管理是人力資源管理中緊密相連的兩個重要職能。其實(shí)，人力資源管理中任何分離的職能都是低效能的職能。 獎金利用了利益分成機(jī)制，給員工以贊賞、希望和約束。獎金的基本支付方式一、對已完成工作/績效的獎金支付方式績效加薪（merit pay）一次性獎金（merit bonuses）個人特別績效獎二、對績效目標(biāo)的（尚未完成的績效）激勵個人激勵計劃（individual incent

6、ive plan）團(tuán)隊激勵計劃（group incentive plan）組織激勵計劃（organizational incentive plan） 1.績效加薪 一種最為常見的獎勵方式和加薪方式，它現(xiàn)現(xiàn)在對已發(fā)生的良好工作行為、工作績效的認(rèn)可和獎勵，特點(diǎn)是直接把獎金直接加到基本工資中，并由此固定下來。顯然，這種獎勵和獎金會增加基本工資的額度和成本，盡管如此，美國大約有90的企業(yè)運(yùn)用了績效加薪。 績效加薪的幅度依賴于績效的等級績效加薪幅度與績效等級績 效等 級優(yōu)秀1良2合格3不合格4績效加薪幅度5%4%2%- 2%績效加薪幅度也與基本工資相連，但當(dāng)基本工資很高時，績效加薪的幅度就要加以控制?？?/p>

7、效加薪的幅度也不能太小，最少要達(dá)到員工感覺到有積極意義，即至少要達(dá)到“最低限度有意義的加薪”績效加薪雖然體現(xiàn)了勞動報酬與績效的直接掛鉤，但每一次績效加薪都是要增加工資基數(shù)的，它的累加性和固定性往往會造成支付成本過大，工作資歷長的員工工資基數(shù)會很大，而新的高績效員工的薪酬則可能遠(yuǎn)不及老員工，在一些新興行業(yè)，績效加薪的獎金價值和意義就被顯著地降低了。因此，一種非累積性的一次性績效獎金出現(xiàn)了，并有取代傳統(tǒng)績效加薪的趨勢。2.一次性獎金一次性獎金一種沒有累加性的績效加薪方式，是在績效評價基礎(chǔ)上，對達(dá)標(biāo)或超標(biāo)者的一次性獎勵，這部分獎金不累加到基本工資中去，下一次獎勵仍然在原來基本工資和新績效的基礎(chǔ)上支付

8、。一次性加薪是對傳統(tǒng)績效加薪的改良，在一定程度上可以克服累積性績效加薪帶來的成本增加問題。它向員工傳遞了一個信息：基本工資是基本穩(wěn)定的，不是每年都要增加的；一次性獎金則隨你的業(yè)績變化而變化。一次性獎金可以從負(fù)零很大；可以比較頻繁，月獎金、季度獎、半年獎、年終獎；前提是你必須有好的業(yè)績，或只要有好的業(yè)績，就會有足夠分量的獎金。一次性獎金通常獎勵了企業(yè)中的大多數(shù)，但企業(yè)中常常還會有那么些極少數(shù)的業(yè)績極其優(yōu)良的員工， 3.個人特別績效獎個人特別績效獎/個人突出貢獻(xiàn)獎個人突出貢獻(xiàn)獎 針對個別人特別突出的優(yōu)秀業(yè)績而設(shè)置的獎金，即“個人突出貢獻(xiàn)獎”。 特別績效獎具有極強(qiáng)的針對性和靈活性，往往可以通過這種獎

9、項來突破一些常規(guī)的、基本的獎勵制度在額度、周期、對象上的局限。 例美國玫林凱化妝品公司對其業(yè)績極佳的女銷售 員工獎勵粉紅色的凱迪拉克轎車、貂皮外套、鉆戒。4.從績效獎金到激勵計劃從績效獎金到激勵計劃績效加薪、一次性獎金、個人特別績效獎都是對已經(jīng)完成（超標(biāo)）的績效進(jìn)行獎勵的基本方式。這樣的支付方式也可以統(tǒng)稱為績效獎金計劃。為了激勵員工更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)選設(shè)定好的績效目標(biāo)，或激勵他們做得更好，管理者設(shè)計出了一些激勵方法，我們稱之為激勵計劃。激勵計劃的操作原則通過將員工的實(shí)際業(yè)績與確定好的目標(biāo)績效進(jìn)行比較而確定獎金的額度，達(dá)到目標(biāo)就給予一定的獎金，超標(biāo)則加薪幅度更大，沒有達(dá)到則不獎甚至減薪。激勵計劃與績效

10、獎金計劃的異同在哪里呢？ 5.績效獎金計劃與激勵計劃的異同績效獎金績效獎金激勵計劃激勵計劃相同點(diǎn)與績效掛鉤與績效掛鉤不同點(diǎn)針對過去績效、行為；績效獎金中的績效加薪是基于基本工資，具有累加性；按績效等級加薪，事先未知。針對預(yù)訂目標(biāo)、未來行為；激勵計劃隨著績效的變動可升可降、可有可無，一般不會對勞動成本構(gòu)成持續(xù)性的影響；按目標(biāo)制定，事先可以預(yù)知。 二、激勵計劃二、激勵計劃（一）個人激勵計劃（一）個人激勵計劃用來激勵員工個人為實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)而運(yùn)用的一種獎金支付方式。這里要求在制定激勵計劃時必須首先考慮二個基本問題：其一，明確為什么支付這項獎金？即我們期望什么？導(dǎo)向什么標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)？如產(chǎn)量、質(zhì)量、滿意度

11、、安全、出勤率、協(xié)作、紀(jì)律、忠誠、勇猛？其二，目標(biāo)是那些通過員工個人努力可以達(dá)到的目標(biāo)。 1.針對生產(chǎn)員工的產(chǎn)出激勵計劃針對生產(chǎn)員工的產(chǎn)出激勵計劃 針對生產(chǎn)人員的激勵計劃一般是將員工的生產(chǎn)率為績效標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。產(chǎn)量（生產(chǎn)率）指標(biāo)的設(shè)定有兩種方式： 其一，按單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)。如計件工資，它是一種應(yīng)用最為廣泛的個人激勵方式，對超額產(chǎn)量支付獎金。 其二，按生產(chǎn)單位產(chǎn)量所耗時間為績效標(biāo)準(zhǔn)，獎金是時間的函數(shù)。如標(biāo)準(zhǔn)小時工資激勵計劃（搬運(yùn)工、加班項目）。標(biāo)準(zhǔn)小時工資計劃對那些生產(chǎn)過程不易控制、時間周期較長的工作和崗位比較適用。 2.針對核心員工的激勵 核心員工的特點(diǎn) 身居高位，

12、參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有重大決策權(quán)。 責(zé)任重大，行為和工作對組織發(fā)展影響重大。 職業(yè)風(fēng)險高，一般都充滿了不確定性。 擁有希缺人力資本。 流動意愿強(qiáng)，且易成功。 有強(qiáng)烈的自我認(rèn)知度和成就動機(jī)。唐唐 駿駿唐駿，1962年生于江蘇常州；畢業(yè)于北京郵電學(xué)院，后留學(xué)日本、美國，分獲物理學(xué)學(xué)士、電子工程學(xué)碩士和計算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位；在美國創(chuàng)建游戲軟件公司和娛樂影業(yè)公司。1994年加入微軟公司，擔(dān)任微軟總部Windows NT開發(fā)部門的高級經(jīng)理；2001年升任微軟公司全球技術(shù)中心總經(jīng)理。2002年3月26日至2004年2月，任微軟(中國)有限公司總裁。1998、2000和2001年，他是微軟公司唯一一位3次被授

13、予微軟公司的最高獎項：比爾蓋茨總裁杰出獎和杰出管理獎的員工。2004年2月11日，正式加盟上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司擔(dān)任總裁職務(wù)，同時獲聘微軟（中國）名譽(yù)總裁職務(wù)。唐駿曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)下的微軟(中國)，在銷售方面，是微軟全球惟一一個連續(xù)6個月（2002年7月到2003年1月）創(chuàng)造歷史最高銷售記錄的公司。微軟中國03財年（2002年的7月到2003年6/30）成為微軟全球82家分公司中銷售業(yè)績增長最快的分公司。他本人也多次獲得中國信息產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)濟(jì)人物、中華十大英才管理人物、中國十大科技人物、中國十大IT風(fēng)云人物、中國十大最有價值職業(yè)經(jīng)理人等殊榮。2008年年4月以月以10億元億元“轉(zhuǎn)會轉(zhuǎn)會”。 核心員工激

14、勵的基本原則核心員工激勵的基本原則 與業(yè)績掛鉤。 長短利益結(jié)合。 效率優(yōu)先，適當(dāng)兼顧公平。效率優(yōu)先，適當(dāng)兼顧公平。 與風(fēng)險收益匹配。他們承擔(dān)了較大的風(fēng)險，應(yīng)提高風(fēng)險收益中的比例，鼓勵其尋找機(jī)會和承擔(dān)各種風(fēng)險。2.針對職能部門管理人員的激勵計劃針對職能部門管理人員的激勵計劃激勵負(fù)責(zé)人推進(jìn)他們所管轄的部門以及他領(lǐng)導(dǎo)的員工達(dá)到或超越約定的有關(guān)生產(chǎn)、銷售、利潤、安全或其他方面的目標(biāo)。對管理層的激勵，我們通常要將激勵目標(biāo)所涵蓋的內(nèi)容設(shè)計的合理而全面。怎樣才算合理呢？其一，有可行的量化指標(biāo)，部門產(chǎn)量、市場占有率、新產(chǎn)品量，事故率、高績效員工的數(shù)量。其二，有典型的良好行為作風(fēng)標(biāo)準(zhǔn)，忠、勇、仁、義、善、勤、學(xué)

15、、藝、文、體等等有可能成為未來的高層領(lǐng)導(dǎo)的美德。因為畢竟他是要帶領(lǐng)團(tuán)隊、部門進(jìn)步的。核心員工的薪酬 1.基本薪酬 由資歷和職位決定。 2.獎金與紅利 依據(jù)個人績效和企業(yè)績效。 3.股權(quán)激勵 初期贈送股份 附帶歸還條件的股份獎勵 期末送股 虛擬股票 給予或讓其購買名義而非真實(shí)的股票 股票期權(quán) 讓高級員工在未來某個時段內(nèi)以一定的價格購買企業(yè)股票的權(quán)力。 仿真股票 贈與或讓其購買一定數(shù)量的股票，但該股還沒有上市。股權(quán)激勵的假設(shè) 通過贈與員工股票等方式可以使員工薪酬與企業(yè)未來股票價格和經(jīng)營業(yè)績密切結(jié)合起來，從而可以使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化而努力，實(shí)現(xiàn)員工與所有者利益的長遠(yuǎn)利益相一致。核心員工的長期獎

16、勵計劃核心員工的長期獎勵計劃 股票購買特權(quán)是在規(guī)定的期間內(nèi)按約定價格購買公司股票的權(quán)力 股票增值權(quán)是屬于股票購買特權(quán)的一種權(quán)力，它可以使高級經(jīng)理人員在股票購買特權(quán)的有效期內(nèi)因股票價格增值而獲利，并不需要實(shí)際使用這種權(quán)力 股票購買權(quán)是高級經(jīng)理人員按全價或折價購買其公司股票的優(yōu)先權(quán)，并且通常都能得到公司的財政資助 虛擬股票權(quán)與股票購買特權(quán)無關(guān)，它們使高級經(jīng)理人員有資格在幾年期間內(nèi)，由于股票價格 增值而獲得與股利等價的報酬 限定股是公司授予高級經(jīng)理人員的股票或股票單位，它們是在高級經(jīng)理人員連續(xù)受雇過程中“掙出來的”。 績效股或績效單位是公司授予高級經(jīng)理人員的股票或成功獎金授予額，它以公司能夠?qū)崿F(xiàn)某些

17、特定的經(jīng)營目標(biāo)為條件的充分獎勵股票激勵適于的人員和行業(yè) 高層經(jīng)營管理者、核心技術(shù)人員。 高速成長行業(yè)、高技術(shù)行業(yè)、高投入高產(chǎn)出行業(yè)和高風(fēng)險行業(yè)。平安保險高管天價高薪中國平安公布2007年年報，2007年該公司實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤150.86億元，同比增長105.5%。與利潤同步增長的是該公司的董事及高管的薪酬。數(shù)據(jù)顯示，中國平安的董事及高管中，有3人稅前薪酬超過4000萬元。其中，董事長兼CEO馬明哲稅前報酬4616.1萬元，另有2000萬元獎金直接捐贈給中國宋慶齡基金會，累計6616.1萬元，折合每天薪酬為18.12萬元；常務(wù)副總經(jīng)理梁家駒稅前報酬為4813萬元；執(zhí)行董事兼總經(jīng)理張子欣稅前薪

18、酬為4770.4萬元。另外，執(zhí)行董事常務(wù)副總經(jīng)理孫建一稅前薪酬為2543.7萬元；首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官理查德杰克森稅前薪酬為1992.7萬元，副總經(jīng)理顧敏慎為1558.1萬元，副總經(jīng)理John Pearce稅前薪酬為1163萬元。2007年管理層收入的增長，主要來源有兩部分，一是4年前設(shè)置的與H股股價掛鉤的虛擬期權(quán)長期獎勵計劃的兌現(xiàn)，二是2007年業(yè)績高速增長產(chǎn)生的績效獎金。 中國平安于2004年6月24日在香港上市時，就建立了虛擬股票增值權(quán)形式的長期獎勵計劃制度，對績效優(yōu)秀的高級管理人員及若干主要員工實(shí)施長期獎勵計劃。該長期獎勵計劃是以虛擬股票增值權(quán)形式設(shè)計的，公司并不根據(jù)此計劃發(fā)行股份。 為

19、避免過度激勵及追求短期利潤，公司還對期權(quán)的兌付規(guī)定了不少限制條件：比如，規(guī)定了每一年的期權(quán)獎勵總額不得超過當(dāng)年凈利潤 (國際財務(wù)報告準(zhǔn)則)4%；另外，首批獲得的虛擬期權(quán)兌現(xiàn)也分3年進(jìn)行，每年只能兌現(xiàn)其中的1/3。 按照上述設(shè)置，中國平安從20042008每年根據(jù)員工的績效和貢獻(xiàn)，經(jīng)評比并報公司董事會薪酬委員會批準(zhǔn)后確定人選與授予份數(shù)，其中2004年首次授予時以公司H股上市時發(fā)行價(港幣10.33元)作為授予價，授出4192萬份，該部分可在2007年、2008年、2009年分別行使1397.33萬份；另外，2005年授出1572萬份，授予價為港幣12.47元；2006年授出1572萬份，授予價為

20、港幣21.5元。 “2007年6月剛好是首批計劃到期的日子！”平安相關(guān)人士表示，按照上述長期獎勵計劃的設(shè)置，期權(quán)于去年兌現(xiàn)，到期日價格取2007年6月24日到期日當(dāng)日收盤價和前5天的股票收市價均價中的較低值。據(jù)中國平安2007年年報披露，平安高層2007年度共派得薪酬計人民幣2.82億元，較往年同期增長約122%。其中，與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的年度績效獎金，以及長期激勵首期首次支付金額占其 2007年總收入超過80%。 馬明哲孫建一獎金99%來自期權(quán) 2004年的年報顯示，平安當(dāng)年共授出期權(quán)4192萬份，其中，兩名執(zhí)行董事獲得609萬份，其他高管獲得385萬份。記者獲悉，平安H股上市當(dāng)年只有兩名執(zhí)行董

21、事，分別是馬明哲和孫建一。換言之，作為平安兩名創(chuàng)業(yè)元老，馬明哲和孫建一兩人一共拿到了609萬份首批期權(quán)。 股權(quán)激勵有無缺陷？ 有！ 1.依賴健全的資本市場，而這一點(diǎn)常常難易持續(xù)實(shí)現(xiàn)。一項有效的薪酬方案應(yīng)使員工薪酬與業(yè)績高度相關(guān)，應(yīng)持續(xù)提高勞動生產(chǎn)率。但股權(quán)激勵中決定員工薪酬的股票價格有時并不能真正反映員工的業(yè)績，特別是在一個弱有效的資本市場中。例如，在大勢行情看漲時，期權(quán)獲得者及時業(yè)績不良也能獲得巨額收益，而在行情看跌時則難易產(chǎn)生激勵作用。 2.影響因素十分復(fù)雜。 3.引發(fā)兩極分化。 4.一旦股票市值不再持續(xù)高速增長，其激勵作用則一落千丈。 但綜合來看，由于股權(quán)能將高級員工的收益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)

22、展和內(nèi)在價值連在一起，它還是能取得較強(qiáng)的激勵效果的。二、團(tuán)隊激勵計劃 團(tuán)隊激勵是指以員工所處的團(tuán)隊、部門甚至整個組織的績效為依據(jù)而支付的獎酬計劃。它激勵的對象是群體、群體的協(xié)作，可以是一個團(tuán)隊、一個部門、一個分公司，也可以是整個組織。它所關(guān)注的是群體的整體績效，目的是通過這樣的激勵使人們最終做大、做好群體績效。 特點(diǎn)： 1.員工績效主要取決于個人不可控但團(tuán)隊可控的因素。 2.組織很難將團(tuán)隊績效合理地分解為個人績效并將他與員工個人努力聯(lián)系起來。 1.小團(tuán)隊獎勵計劃小團(tuán)隊獎勵計劃 最簡單也最接近個人獎勵計劃的一種，它與個人獎勵計劃不同的地方在于，只有在團(tuán)隊目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后才獎勵個人，個人只完成自己的目

23、標(biāo)而團(tuán)隊目標(biāo)未完成則任何人都不得獎勵。 有兩種方式分配獎金： a.隊員平均分配。這樣導(dǎo)向協(xié)作，但有大鍋飯的傾向。 b.依據(jù)對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)分配。協(xié)作與個人激勵并舉，但難度較大。 2.利潤分享計劃利潤分享計劃 將員工的薪酬收入與企業(yè)的利潤收入聯(lián)系起來。 建立利潤分享計劃要解決以下幾個問題： 1.確定可用于分享的利潤總額。 2.確定每個員工的利潤分享份額。 3.分享利潤的支付方式。利潤分享計劃的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1.實(shí)施靈活 2.將員工個人利益與組織利益密切結(jié)合，有助于調(diào)動員工的工作積極性與發(fā)揮主人翁作用。 缺點(diǎn)： 1.多數(shù)員工并不感到他們的工作會對利潤有直接影響。 2.即使員工能夠提高效率，但他們也不

24、能保證利潤會自動增加，市場力量，全球競爭，甚至是資產(chǎn)負(fù)債表上的會計處理方式都可能會影響利潤。 3.收益分享計劃收益分享計劃 收益分享計劃實(shí)際上是將由于成本節(jié)約而帶來的收益（或利潤）在員工和企業(yè)間分?jǐn)偟囊豁椨媱?。由于多?shù)員工不認(rèn)為他們的工作會對利潤有直接影響，因此以節(jié)約作為激勵因素相對更能取得他們的配合。從這個意義上說，收益分享計劃盡管在某些時候也以利潤形式出現(xiàn)，但他們與利潤分享計劃還是有著很大的不同。利潤分享計劃的形式 1.斯坎隆計劃（Scalon plan） 2.魯卡爾計劃（Rucher plan）（1）斯坎隆計劃（Scalon plan） 步驟： a.確定收益增加的來源，包括：生產(chǎn)率的提高

25、、成本節(jié)約、次品率下降、客戶投訴率下降等。將這些來源的收益增加額加總。 b.確定收益增加凈額和可分配收益總額。計算出收益增加總額之后，企業(yè)還必須進(jìn)行各種提留，得到收益增加凈額，并在此基礎(chǔ)上確定可用于分配收益比例和收益總額。 c.用可分配收益總額除以工資總額，得出分配的單價。然后用員工個人工資額乘以單價，就可以得到該員工的收益總額。（2）魯卡爾計劃（Rucher plan）魯卡爾計劃與斯坎隆計劃原理相同，但分配計算公式要更復(fù)雜些。a.確定員工對價值增值的貢獻(xiàn)率。價值增值等于產(chǎn)值減去物資消耗。員工對價值增值的貢獻(xiàn)率等于工資總額與價值增值的比率。員工的價值增值貢獻(xiàn)率的倒數(shù)被稱為經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力的指數(shù)。b.

26、確定預(yù)期生產(chǎn)價值。預(yù)期生產(chǎn)價值等于勞動成本與經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力指數(shù)的乘積。C.確定生產(chǎn)成本節(jié)約總額。生產(chǎn)成本節(jié)約總額等于實(shí)際生產(chǎn)價值減去預(yù)期生產(chǎn)價值。d.確定可分享的生產(chǎn)成本節(jié)約額。可分析的生產(chǎn)成本節(jié)約額等于員工對價值增值的貢獻(xiàn)率乘以生產(chǎn)成本節(jié)約總額。在實(shí)際分配時，同樣需要在可分享的生產(chǎn)成本節(jié)約額的基礎(chǔ)上按照一定比例進(jìn)行提留，扣除提留以后才是實(shí)際可用于分配的凈值。e.根據(jù)員工實(shí)際工資占工資總額的比例分享上述凈值。4.股票所有權(quán)計劃 讓員工部分地?fù)碛衅髽I(yè)的顧全可以將員工的利益與企業(yè)整體績效結(jié)合起來，同時也可以克服利潤分享計劃和收益分享計劃中的短期化行為。 股票所有權(quán)計劃的形式： a.現(xiàn)股計劃 b.期股計

27、劃 c.期權(quán)計劃 a.現(xiàn)股計劃現(xiàn)股計劃 公司通過獎勵的方式向員工直接贈與公司的股票，或者參照股票當(dāng)前的市場價格向員工出售公司的股票，使員工立即獲得現(xiàn)實(shí)的股票。這種計劃一般要求員工在一段時間內(nèi)不能出售所持股票，這樣可以促使員工更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 b.期股計劃期股計劃 公司和員工約定在未來某一時期員工要以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股票，購買價格一般參照股票當(dāng)前價格來確定，這樣如果未來股票價格上漲，員工按照約定價格買入股票，就可以獲得利益，如果未來股票價格下跌，那么員工就會損失。 c.期權(quán)計劃期權(quán)計劃 期權(quán)計劃與期股計劃類似，不同之處在于公司給予員工的是在未來某一時期以一定價格購買一定數(shù)量公

28、司股票的權(quán)利，但員工到期可以行使這項權(quán)利，也可以放棄這項權(quán)利，購買價格一般也要參照當(dāng)前價格確定。蘇寧電器股權(quán)激勵 2007年1月29日下午蘇寧電器召開董事會，審議通過了蘇寧電器股份有限公司股票期權(quán)激勵計劃，這意味著一直以來被眾多投資者和社會各界廣為關(guān)注的蘇寧電器股權(quán)激勵措施，終于正式啟動了。 按照披露的激勵計劃，蘇寧電器此次拿出2200萬股，占總股本的3.05%，不到可行使股權(quán)激勵的三分之一，用來激勵管理團(tuán)隊，行權(quán)價格為66.60元，以1月29日收盤價為基準(zhǔn)。授權(quán)對象包括蘇寧部長級以上管理人員、連鎖店店長以及部分重要部門負(fù)責(zé)人，目前已經(jīng)明確的有34名經(jīng)理級以上管理人員獲得授權(quán)資格，另有349萬

29、股的具體激勵對象將在2007年底前落實(shí)。所有股票期權(quán)將分三期進(jìn)行行權(quán)，嚴(yán)格與近三年的業(yè)績增長捆綁考核。蘇寧電器的股權(quán)激勵計劃出臺，實(shí)現(xiàn)了管理團(tuán)隊、投資者、監(jiān)管部門三滿意。 蘇寧電器作為中小板上市公司，近三年來一直保持高速的成長。零售行業(yè)是人才密集型行業(yè)，隨著蘇寧規(guī)模的擴(kuò)大，人才需求越來越多，人員激勵措施也要相應(yīng)提高。但簡單的薪酬激勵，已經(jīng)不能滿足企業(yè)對人才、團(tuán)隊建設(shè)的需要。因此，對管理團(tuán)隊有條件的授予股票期權(quán)，管理人員憑借個人的努力、能力和團(tuán)隊合作推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，穩(wěn)步提高經(jīng)營業(yè)績，獲得股票增值的收益，使得管理者和企業(yè)投資者、監(jiān)管部門站在同樣的立場，追求企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。 對蘇寧股權(quán)激勵計劃

30、最熱衷的是廣大投資者，隨著家電渠道整合越來越快，市場發(fā)展空間不斷增大，投資者看好蘇寧的未來前景。在2006年4月的股東大會上，投資者就明確建議，希望蘇寧電器推行股權(quán)激勵措施，把蘇寧管理團(tuán)隊和投資者捆綁起來，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。2006年下半年股市大盤回暖之際，投資者關(guān)心最多的問題就是蘇寧股權(quán)激勵方案什么時候推行。隨著股權(quán)激勵方案的出臺，蘇寧電器的投資者無疑得到了一個未來發(fā)展的保障承諾。 由于蘇寧電器是中小板成長最快、市值最高的績優(yōu)股，證券監(jiān)管部門對蘇寧電器實(shí)施股權(quán)激勵方案一事格外重視。尤其是對于管理團(tuán)隊的行權(quán)條件，提出了嚴(yán)格的要求。確保公司在有效增長和投資者利益得到有效保護(hù)的前提下，管理團(tuán)隊才

31、能進(jìn)行行權(quán)。 蘇寧電器高層在接受記者電話采訪時表示，股權(quán)激勵方案的落實(shí)，是蘇寧企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理創(chuàng)新的重大突破，對于企業(yè)長期發(fā)展、引進(jìn)人才具有戰(zhàn)略意義，對于提高團(tuán)隊凝聚力、提高企業(yè)競爭力具有難以估量的價值。 蘇寧電器2004.42007.6K線圖女富豪陳金鳳每次出售蘇寧電器女富豪陳金鳳每次出售蘇寧電器進(jìn)賬金額都數(shù)以億計進(jìn)賬金額都數(shù)以億計 根據(jù)蘇寧電器權(quán)益變動報告書，2007年5月22日至5月28日短短五個交易日內(nèi)，陳金鳳再度出售蘇寧電器5517251股，平均每股出售價格47.73元。此次出售后，陳金鳳再次獲得收入2.63億元。加之以前出售的股份，陳金鳳已經(jīng)累計獲得逾11億元的真金白銀。 雖

32、然解禁時間是在2006年8月11日，但陳金鳳第一次被公告出售蘇寧電器股份是在2007年4月中旬。自解禁以來，蘇寧電器股價累計漲幅已達(dá)3.6倍。而自今年年初以來，蘇寧電器股價除權(quán)前基本在6070元之間，可以推斷，陳金鳳出售股份的價格并不算低。 而之所以陳金鳳能夠通過蘇寧電器股權(quán)獲得如此高額收入，也是得益于蘇寧電器上市以來的持續(xù)上漲。截至昨日，蘇寧電器復(fù)權(quán)價最高已達(dá)954.10元，即使較其16.33元的發(fā)行價，也累計上漲了57倍以上。 截至5月28日收盤，陳金鳳仍持有蘇寧電器4.96股權(quán)。按照蘇寧電器昨日收盤價格52元計算，其套現(xiàn)加市值已超過48億元。 福利管理所有的間接支付給員工的經(jīng)濟(jì)性報酬。大

33、多數(shù)組織都意識到，他們有責(zé)任為其員工提供有關(guān)安全、保障、健康、成長或其它方案，所有這些以改良員工所有這些以改良員工工作、生活品質(zhì)，提高員工滿意度的一攬子方案被稱之為福利（工作、生活品質(zhì)，提高員工滿意度的一攬子方案被稱之為福利（benefits).福利反映了組織對員工的長期承諾，關(guān)注和改善員工的工作和生活品質(zhì)，正是這一獨(dú)特的作用，使許多追求長期發(fā)展的員工更認(rèn)同福利待遇，而不僅僅是高薪。從世界范圍來看，在薪酬管理實(shí)踐中，福利在整個報酬體系中所占比例越來越大，成為組織的一項重要支出。在西方，各項包涵保險在內(nèi)的各項福利與工資的比例接近11，并有超過工資的趨勢。從本質(zhì)上講，福利是一種補(bǔ)充性工資，但往往不

34、以貨幣的形式支付，而多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付。企業(yè)之所以愿意計劃更多的成本支出來支持福利項目，不是為了提高員工個人的短期績效，而是以此吸引、保留、凝聚員工、提震士氣、增加對組織的信任和歸屬感，追求企業(yè)整體的、長期的高水平績效。福利的基本內(nèi)容福利的基本內(nèi)容福利系統(tǒng)福利系統(tǒng)基本福利基本福利補(bǔ)充福利補(bǔ)充福利國家法律的規(guī)定國家法律的規(guī)定企業(yè)自主的福利企業(yè)自主的福利一、法定福利法定福利法定福利 國家法律法規(guī)明文規(guī)定的福利內(nèi)容，具有強(qiáng)制性，任何企業(yè)都必須執(zhí)行。我國目前的法定福利主要包括社會保險和法定休假。1.社會保險項目 社會保險福利是為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一管理的福利措施。社會保險自德國俾斯麥

35、時代產(chǎn)生以來，已在整個薪酬體系中愈來愈占有重要的位置。它主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等?；攫B(yǎng)老保險 基本醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險2.法定休假公休假日（每周兩天）、法定假日帶薪休假病假：員工在規(guī)定的病期內(nèi)，享受正常的薪酬待遇。二、企業(yè)補(bǔ)充福利企業(yè)補(bǔ)充福利企業(yè)補(bǔ)充福利 企業(yè)按照自身的需要和實(shí)際實(shí)力，依據(jù)員工的需要所建立的福利項目。1.收入保障計劃 企業(yè)年金也稱企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、私人養(yǎng)老保險、職業(yè)年金計劃，是企業(yè)或行業(yè)自主發(fā)起的員工養(yǎng)老金制度。它是社會養(yǎng)老保險體中的重要補(bǔ)充，大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都建立了企業(yè)年金制度，一些國家甚至通過立法，把企業(yè)年金變成了國家強(qiáng)制性的養(yǎng)老

36、制度。 在我國企業(yè)中主要有企業(yè)年金和團(tuán)體人壽保險。 企業(yè)年金一般企由業(yè)繳納，也有企業(yè)與員工共同繳費(fèi)建立保險基金，經(jīng)過長期積累和運(yùn)營作為退休員工的補(bǔ)充養(yǎng)老金。2.健康保障計劃 由于社會醫(yī)療保險保障的范圍和程度有限，客觀上為企業(yè)建立補(bǔ)充醫(yī)療保險留下了空間。我國企業(yè)福利提供的健康保障計劃可以有補(bǔ)充醫(yī)療保險、定期健康檢查、保健設(shè)施。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費(fèi)用全額報銷的方法。當(dāng)然，仔細(xì)探究一下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年輕的成長型企業(yè)。3工時性福利 這些是與員工工作時間長短有關(guān)的福利，如休假或彈性工時。4設(shè)施性福利 這些是與企業(yè)設(shè)施有關(guān)的福利，

37、如員工餐廳、閱覽室、 交通車與托兒設(shè)備等。5娛樂及輔助性福利 這些是增進(jìn)員工社交及文娛活動，促進(jìn)員工的身心健康的福利項目，如員工旅游、文藝活動。二、企業(yè)補(bǔ)充福利6住房貸款利息給付計劃這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務(wù)級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款部分的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的服務(wù)時間越長，所獲利息給付就越多。7帶薪休假并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達(dá)25天。8教育福利對員工提供教育方面的資助，為員工支付部分或全部與正規(guī)教育課程和學(xué)位申請有關(guān)的費(fèi)用、非崗位培訓(xùn)或其它短訓(xùn)，甚至包括書本費(fèi)和

38、實(shí)驗室材料使用費(fèi)。9法律和職業(yè)發(fā)展咨詢?yōu)槁毠ぬ峁┓杉皞€人職業(yè)發(fā)展方面的服務(wù)，充分利用企業(yè)聘請的法律專家或咨詢顧問，為員工及其家庭提供服務(wù)。10子女教育輔助計劃目前中小學(xué)甚至幼兒園日益增長的贊助費(fèi)已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業(yè)適時推出“投資小人才，留住大人才”的計劃，正好迎合了他們的需求。影響福利管理的主要因素影響福利管理的主要因素影響企業(yè)員工福利的因素很多，主要有以下幾種：1.高層管理者的經(jīng)營理念。有的管理者認(rèn)為員工福利應(yīng)能省則省，有的管理者認(rèn)為員工福利只要合法就行，有的管理者認(rèn)為員工法律應(yīng)盡可能好，這都反映了他們的經(jīng)營理念。2.政府的政策法規(guī)。許多國家和地區(qū)的政府都明文規(guī)定，企業(yè)員

39、工應(yīng)該享有哪些福利。一旦企業(yè)不為員工提供規(guī)定的福利就算犯法。3.成本的控制。由于所的稅的影響，一些企業(yè)為了控制成本，不能提供很高的工資，但可以提供良好的福利，這也是政府所提倡的。4.競爭的壓力。由于同行業(yè)的類似企業(yè)都提供了某種福利，迫于競爭壓力，企業(yè)不得不為員工提供該種福利，否則會影響員工的積極性。5.工會的壓力。一般來說，工會經(jīng)常會為員工利益而要求最高管理層或資方提高福利水平，有時資方為了緩解矛盾，不得不提高福利水平。三、彈性福利三、彈性福利彈性福利的定義彈性福利的定義彈性福利是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新型員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各

40、種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制度非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。但事實(shí)上，實(shí)施彈性福利制的企業(yè)，并不會讓員工毫無限制地挑選福利措施，通常公司都會根據(jù)員工的薪水、年資或家眷等因素來設(shè)定每一個員工所擁有的福利限額。而福利清單所列出的福利項目都會附一個金額，員工只能在自己的限額內(nèi)購買喜歡的福利。彈性福利的類型彈性福利的類型 據(jù)調(diào)查，國內(nèi)24%的企業(yè)為員工提供彈性福利制度，尤其是在年營業(yè)額1億元以上的企業(yè)比例更高；彈性部分占福利總額的比例平