極致的客戶(hù)體驗(yàn)管理

1、極致的客戶(hù)體驗(yàn)是可以管理的     “極致的客戶(hù)體驗(yàn)”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大家談得最多的詞。然而，如何才能做到極致的客戶(hù)體驗(yàn)，大部分企業(yè)都還停留在理念和口號(hào)上。本文從客戶(hù)體驗(yàn)測(cè)量指標(biāo)定義客戶(hù)互動(dòng)流程落實(shí)承諾機(jī)制/考核機(jī)制建立給出一套系統(tǒng)的客戶(hù)體驗(yàn)管理方法。極致的客戶(hù)體驗(yàn)，也是可以這樣科學(xué)管理的！    客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)體驗(yàn)-客戶(hù)期望“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”菲利普科特勒（Philip Kotler）認(rèn)為，顧客滿(mǎn)意“是指一個(gè)人通過(guò)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的可感知效果與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)”，客戶(hù)滿(mǎn)意水平是可感知效果和期望值之間的差

2、異函數(shù)。因此根據(jù)定義要想提高客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，很重要的一點(diǎn)就是減小客戶(hù)體驗(yàn)與客戶(hù)期望之間的差距。    “5GAP”模型闡述了這種差距產(chǎn)生的原因，如圖一所示：GAP5是客戶(hù)期望與客戶(hù)體驗(yàn)的服務(wù)之間的差距，這是5GAP模型的核心，是其他四種差距累計(jì)的結(jié)果。GAP1是事前調(diào)研的不足，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)需要，這是企業(yè)戰(zhàn)略定位出現(xiàn)了偏差；GAP2是未選擇正確的流程管理，沒(méi)有將管理層的感知轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)；GAP3是既定的流程沒(méi)有被落實(shí)，這是人力資源管理的不足，在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中忽略了“人”，或?qū)θ说募?lì)不足；GAP4是企業(yè)的市場(chǎng)承諾與顧客讓渡價(jià)值之間的差距，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的

3、不足，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是連接外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的橋梁，應(yīng)該采取整體營(yíng)銷(xiāo)策略，各職能部門(mén)相互協(xié)作。    圖一：服務(wù)質(zhì)量差距模型（Service Quality Model），也稱(chēng)5GAP模型    根據(jù)模型可以看出客戶(hù)期望會(huì)受到口碑傳播、個(gè)人需要和過(guò)往經(jīng)歷影響，屬于外部影響因素，企業(yè)不可控或控制力不足，所以我們把重點(diǎn)放在客戶(hù)體驗(yàn)上，這是企業(yè)可控的部分。研究重點(diǎn)在GAP1，GAP2和GAP3的形成，即企業(yè)要怎樣做好客戶(hù)體驗(yàn)管理？    客戶(hù)體驗(yàn)與客戶(hù)體驗(yàn)管理客戶(hù)體驗(yàn)（Customer Experience

4、）是一種純主觀在用戶(hù)使用產(chǎn)品過(guò)程中建立起來(lái)的感受?，F(xiàn)代服務(wù)理論研究表明，客戶(hù)體驗(yàn)有三個(gè)主要的來(lái)源：整體品牌形象、產(chǎn)品和服務(wù)本身的特質(zhì)以及與企業(yè)的交互和接觸的過(guò)程。    客戶(hù)體驗(yàn)管理（CEM，Customer Experience Management）是近年興起的一種嶄新客戶(hù)管理方法和技術(shù)。根據(jù)伯爾尼H施密特（BerndHSchmitt）在客戶(hù)體驗(yàn)管理一書(shū)中的定義，客戶(hù)體驗(yàn)管理是“戰(zhàn)略性地管理客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品或公司全面體驗(yàn)的過(guò)程”。它以提高客戶(hù)整體體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，注重與客戶(hù)的每一次接觸，通過(guò)協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個(gè)階段，各種客戶(hù)接觸點(diǎn)，或接觸渠道，有目的地，無(wú)縫隙

5、地為客戶(hù)傳遞目標(biāo)信息，創(chuàng)造匹配品牌承諾的正面感覺(jué)，以實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)造差異化的客戶(hù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的忠誠(chéng)，強(qiáng)化感知價(jià)值，從而增加企業(yè)收入與資產(chǎn)價(jià)值。    客戶(hù)體驗(yàn)管理框架（Customer Experience Framework）則是用于全方位指導(dǎo)客戶(hù)體驗(yàn)管理實(shí)施過(guò)程的流程和策略的集合。    圖二：客戶(hù)體驗(yàn)管理框架（Customer Experience Framework）    首先明晰客戶(hù)接觸過(guò)程。通過(guò)梳理客戶(hù)接觸過(guò)程，一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)從最初接觸企業(yè)信息到最終持續(xù)使用公司產(chǎn)品或棄用公司產(chǎn)品的

6、全過(guò)程的把握，另一方面通過(guò)梳理客戶(hù)接觸過(guò)程來(lái)找出這個(gè)過(guò)程中的各個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)接觸點(diǎn)，也就是給客戶(hù)帶來(lái)感知的交互場(chǎng)景。    其次是定義客戶(hù)感知狀況和期望。在理清接觸過(guò)程后，需要通過(guò)客戶(hù)訪談和調(diào)研等方法明確客戶(hù)感知內(nèi)容，了解客戶(hù)感知現(xiàn)狀和期望?？蛻?hù)感知期望的確定可通過(guò)分析客戶(hù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的感知狀況來(lái)定義客戶(hù)最低期望。    最后是明確改進(jìn)方向。改進(jìn)方向的明確首先需要區(qū)分各個(gè)感知點(diǎn)對(duì)客戶(hù)影響的重要度，這可通過(guò)前面所述的客戶(hù)調(diào)查一并進(jìn)行，而后綜合評(píng)估客戶(hù)期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報(bào)），圍繞重要感知進(jìn)行體驗(yàn)設(shè)計(jì)（我們能夠?yàn)榭蛻?hù)提供

7、怎樣的最佳體驗(yàn)），并結(jié)合感知現(xiàn)狀進(jìn)一步明確未來(lái)體驗(yàn)改進(jìn)的方向和目標(biāo)，制定改進(jìn)策略（包括提升哪些感知點(diǎn)、提升目標(biāo)、關(guān)鍵舉措等）。    客戶(hù)體驗(yàn)管理的落地客戶(hù)旅程圖    接下來(lái)我們以汽車(chē)租賃服務(wù)為例，利用客戶(hù)旅程圖（customer journey map）來(lái)簡(jiǎn)單闡述做好客戶(hù)體驗(yàn)管理的具體流程：    畫(huà)出初始的客戶(hù)旅程圖    在畫(huà)初始客戶(hù)旅程圖的過(guò)程中要注意兩點(diǎn)，“以客戶(hù)為中心”和“抓大放小”。這是因?yàn)榭蛻?hù)旅程圖的分析完完全全從客戶(hù)的角度進(jìn)行，采用的方法是市場(chǎng)調(diào)研，了解客

8、戶(hù)的真正需求，簡(jiǎn)單的內(nèi)部訪談和分析絕對(duì)無(wú)法推廣到真實(shí)的客戶(hù)身上?？蛻?hù)旅程圖關(guān)注客戶(hù)從最初訪問(wèn)到目標(biāo)達(dá)成的全過(guò)程，工具的普遍適用性和重復(fù)使用性決定了它不能僅僅關(guān)注某一個(gè)細(xì)節(jié)。    以汽車(chē)租賃為例，整條路徑就是客戶(hù)提交的租賃申請(qǐng)，申請(qǐng)被及時(shí)地接收和審核，在汽車(chē)租賃期內(nèi)出現(xiàn)任何問(wèn)題有能夠有訴求的渠道，租賃期屆滿(mǎn)還車(chē)，對(duì)于單個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)整條路徑結(jié)束。但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)整條路徑是一個(gè)端到端的循環(huán)，因?yàn)槠髽I(yè)不是服務(wù)于單個(gè)客戶(hù)，或者為同一個(gè)客戶(hù)不止服務(wù)一次，企業(yè)的客戶(hù)體驗(yàn)管理是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷完善的過(guò)程。    圖三：初始客戶(hù)旅程圖以汽車(chē)租賃服務(wù)為例

9、    識(shí)別圖中的關(guān)鍵客戶(hù)接觸點(diǎn)    關(guān)鍵客戶(hù)接觸點(diǎn)也是贏得客戶(hù)的關(guān)鍵時(shí)刻，因?yàn)樵谂c客戶(hù)接觸的點(diǎn)也是傳遞客戶(hù)價(jià)值的點(diǎn)，這些點(diǎn)可能是直接接觸點(diǎn)，也可能是間接接觸點(diǎn)。同樣的以汽車(chē)租賃服務(wù)為例，客戶(hù)網(wǎng)上提交租賃申請(qǐng)時(shí)，操作界面的設(shè)計(jì)、申請(qǐng)過(guò)程的難易、申請(qǐng)被審查通過(guò)的時(shí)長(zhǎng)都會(huì)影響向客戶(hù)傳遞的價(jià)值，影響到客戶(hù)體驗(yàn)。    定義各接觸點(diǎn)的客戶(hù)體驗(yàn)的測(cè)量指標(biāo)    之前的客戶(hù)體驗(yàn)都是定性的描述，接下來(lái)就要進(jìn)行定量的測(cè)量，也就是定義各個(gè)接觸點(diǎn)的客戶(hù)體驗(yàn)測(cè)量指標(biāo)。正如前面講到的，客戶(hù)體驗(yàn)更多

10、的是客戶(hù)在使用產(chǎn)品或接受服務(wù)過(guò)程中的主觀感受，是無(wú)法直接測(cè)量的，這里是通過(guò)能夠影響到客戶(hù)體驗(yàn)的其他變量來(lái)間接測(cè)量客戶(hù)體驗(yàn)。    例如在第（2）步講到的租賃申請(qǐng)從提交到審查通過(guò)所需要的時(shí)間會(huì)影響到客戶(hù)體驗(yàn)，時(shí)間長(zhǎng)度是可以被定量的，所以間接地客戶(hù)體驗(yàn)也是可以被定量測(cè)量。    了解客戶(hù)體驗(yàn)現(xiàn)狀和期望    客戶(hù)體驗(yàn)被間接地測(cè)量后，企業(yè)就可以了解到目前客戶(hù)期望被滿(mǎn)足的程度，以及根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，結(jié)合企業(yè)自身的能力，明確未來(lái)需要改進(jìn)的方向和目標(biāo)。    這里的

11、期望包括兩類(lèi)。一類(lèi)是客戶(hù)期望，是企業(yè)應(yīng)該滿(mǎn)足的最低標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橐坏┛蛻?hù)體驗(yàn)低于客戶(hù)期望，客戶(hù)就是不滿(mǎn)意的；另一類(lèi)是行業(yè)標(biāo)桿，是企業(yè)要盡力達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠髽I(yè)想在行業(yè)中長(zhǎng)期立足，就要不斷縮小與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距。把客戶(hù)期望設(shè)為0%，行業(yè)標(biāo)桿設(shè)為100%。最后，目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該是公開(kāi)透明的，要讓員工參與到目標(biāo)設(shè)立的過(guò)程中，特別是要與客戶(hù)接觸的員工。    明確各項(xiàng)改進(jìn)策略的主要負(fù)責(zé)人    客戶(hù)體驗(yàn)管理最終要落實(shí)到個(gè)人，建立起承諾體系、動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系和以考核機(jī)制為核心的支撐體系。將改進(jìn)舉措的責(zé)任具體到個(gè)人，避免流于形式主義，要定期收集客戶(hù)反饋，把握客戶(hù)體驗(yàn)狀況，推動(dòng)服務(wù)承諾體系持續(xù)優(yōu)化，建立學(xué)習(xí)型組織，不斷提升客戶(hù)體驗(yàn)。    表一：客戶(hù)體驗(yàn)管理過(guò)程以汽車(chē)租賃服務(wù)為例    AMT顧問(wèn)在幫助某企業(yè)推動(dòng)以“客戶(hù)為中心”的運(yùn)營(yíng)變革時(shí)，就充分運(yùn)用到客戶(hù)體驗(yàn)管理的理念和工具，在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)基于客