一家合資食品公司的平衡計分卡BSC應(yīng)用案例介紹

1、 一家合資食品公司的平衡計分卡BSC應(yīng)用案例介紹價格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。 一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。 至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略： 1. 公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力； 2. 需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足

2、顧客需求的新產(chǎn)品。 然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？ 問題與分析 我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題： 1. 新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人； 2. 沒有具體的實施計劃； 3. 一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)； 4. 公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接； 5. 缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效； 6. 員工不知道他們哪些地方需要改變； 7. 沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整

3、戰(zhàn)略和重組組織。 對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略： 1、 公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？ 2、 要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？ 3、 什么是我們可能的機會？ 4、 哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？ 5、 運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？ 6、 我們未來的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么？ 明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡： 在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計劃的時候，我們盡量做到: 1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素； 2. 揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，

4、指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括： a. 成果和驅(qū)動指標(biāo): 成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）"，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。 b. 財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo) c. 內(nèi)部和外部指標(biāo) 以下所列的是公司平衡計分卡，只有15個平衡計分指標(biāo)： 財務(wù)角度 1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵的平衡計分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。

5、 2. 將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。 . 高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期。 客戶角度 1. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對 &q

6、uot;20/80"原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。 2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。 內(nèi)部流程角度 1. 公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。 2. 其余三個指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。 學(xué)習(xí)/成長角度 1. 這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目

7、標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo) - 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 - 和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。 2. 其余三個指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。 從這15個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。但是，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。 平衡計分卡績效管理激勵系統(tǒng) 開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡計分卡設(shè)定部門平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡

8、設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。 第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。 績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部門績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標(biāo)。 平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計

9、分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于： 1. 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)； 2. 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)、客戶、流程和個人成長； 3. 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)； 4. 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo) 和考核指標(biāo)； 5. 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行； 6. 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。 平

10、衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。 用IT系統(tǒng)輔助平衡計分卡 平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計，為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡；跟蹤員工的能

11、力發(fā)展目標(biāo)，自動計算個人、部門的績效分?jǐn)?shù)，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。 公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡（按月或按季度），并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。 成功實施的要素 簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。 成功實施最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動，其責(zé)任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實施。而人力資源管理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡計分卡