五步打造卓越商業(yè)模式

1、五步打造卓越商業(yè)模式商業(yè)模式雖然是一個比較新的名詞，但商業(yè)模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自 給自足的農耕時代，人們也并非一起物品都自己生產，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的 商人實際上都在應用著商業(yè)模式為個人謀利。馭使奴隸或農奴生產糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價 買進，高價賣出，以及買進原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業(yè)模式。應該說有了出于 謀利的商品生產和商品交換，就誕生了從事商品生產和交換而獲取利潤經營模式，這種經營模式實際上 就是早期的商業(yè)模式。用比較學究一點的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡 明企業(yè)為顧客創(chuàng)造

2、價值并獲取利潤的內在邏輯。商業(yè)模式的概念第一次出現在 50 年代， 但之所以直到 90 年代才開始被廣泛使用和傳播， 主要原因 互聯網催生了眾多新興的商業(yè)模式， 一些新的商業(yè)模式如 google 、yahoo 在短時間內取得巨大成功， 同 時也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預期的收益，因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究。出海需要船，同樣，設計和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè) 模式研究與實踐中，我歸納和總結出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創(chuàng)造、價 值傳遞、價值保護。價值來源即企業(yè)客戶或顧客，價值載體就是企業(yè)的產品或服務，價值創(chuàng)造即生產產 品或服

3、務的價值創(chuàng)造活動，價值傳遞即產品或服務的供應和傳播活動，價值保護即保護產品或服務的戰(zhàn) 略控制活動。商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協同的價值創(chuàng)造系 統。打造卓越的商業(yè)模式，必須分五步設計或完善商業(yè)模式的五大要素。第一步，界定和把握價值來源價值來源是指購買企業(yè)商品或服務的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)價值來源及其需求 的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標 顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模，沒有足 夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務規(guī)模必然受到局限； 三是企業(yè)要對顧客

4、群的需求和偏好有比較深的認識和了 解。設計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧 客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè) 顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業(yè)，施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè) 與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復印機的先機。佳 能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進行了系統分析 和研究，根據個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發(fā)簡便型桌上復印機 的創(chuàng)新構想。佳

5、能在 1976 年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創(chuàng)新程度較為落后，不但影印 速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功 產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程 跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險。 例如， JVC 與 Sony 在上世紀 60 年代投入于錄放機開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得 不斷推出新產品到市場上進行測試，直到 70 年代，在大致掌握顧客對

6、于這項新產品的需求后，才成功 開發(fā)出 VHS 與 Beta 規(guī)格的產品。價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比 如前幾年的新興科技領域 （例如 2000 年前的 Internet 、e commerce 、無線上網等新產業(yè) ），由于市場尚 未成形， 顧客需求還不明確， 很難使新技術的價值在新市場中具體呈現。 因此許多網絡公司的商業(yè)模式， 大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網絡科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些 企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧 損。大量經營實踐表明，設計和

7、完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產品在市場中的最佳定 位，是設計商業(yè)模式的一項首要工作。第二步，不斷完善企業(yè)價值載體一產品或服務價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務。價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的 價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結構(revenuestructure )。好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產品和服務或者缺乏顧客的針對 性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體

8、的歷史，就會 發(fā)現微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統就會發(fā)現，根 據顧客的需求對產品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在。當微軟推出Win dowsl.O時，這個產品比數字研究公司的 GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產品的蒼白模仿。只有在 1990年Windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以 讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT ,新產品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來。在網絡瀏覽器

9、業(yè)務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復 了產品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了轟動一時”的技術。微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業(yè)價值載體的系統，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業(yè)。第三步，打造強有力的價值創(chuàng)造，構筑商業(yè)模式內部運作價值鏈打造價值創(chuàng)造一規(guī)劃企業(yè)內部運作價值鏈是商業(yè)模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備 杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活 動

10、可以清楚界定企業(yè)的內部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現的利潤目標(targetmarg ins)。設計良好的價值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利1 02億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長 點。西南航空主營國內短途業(yè)務。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲 料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之于民”，又能讓每架飛機凈增 7到9個座位

11、，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂 "，可以感覺到，但就是無法消 滅掉。將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內部價值鏈外包，是打造價值創(chuàng)造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個 非常長而復雜的企業(yè)內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的 3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業(yè)內部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應該把公司定位 在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創(chuàng)造更加有力。十幾年來，耐克在美國

12、運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專 長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價 值最大化。寶馬(BMW )公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設 計，其它非關鍵零部件則外包出去。同樣的產品，由于價值創(chuàng)造不同，或者說由于企業(yè)內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤的多寡。第四步，疏通拓寬利潤渠，構筑商業(yè)模式外部運作價值鏈利潤渠 即企業(yè)向顧客供應產品和傳遞產品信

13、息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值傳遞是企業(yè)把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目 標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低 成本，戴爾的 “直銷模式 ”實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少 了 20% 左右的渠道成本。 其次， 直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。 利用代銷商銷售電腦的各大電腦 公司從制造到銷售一般需要 6-8 周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為 5 天，從發(fā)貨到客戶電子 付款在 24 小時以內，戴爾的

14、資金周轉天數已降到 ll 天。1963 年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在 30 年內，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額 290 億美元、 市值 200 億美元的國際連鎖超市集團。 其成功的關鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂福產 生前，法國擁有高度分散的小商店系統，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花 數小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效 和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這一機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪 的成功是因為它為眾多商品生產企業(yè)構筑了高效的流通渠道， 而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少

15、 的。第五步，建立有效保護利潤的價值保護 價值保護是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。價值創(chuàng)造是撬動 “奶酪 ”為我所有，價值保護是保護 “奶酪”不為他人所動。 比較有效的價值保護主要有建立行業(yè)標準、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶 關系、品牌、版權、專利等。價值保護對商業(yè)模式的價值從 Beta 與 VHS 對行業(yè)標準的爭奪戰(zhàn)可見一斑。 二十世紀七十年代中期， 索尼發(fā)明了 Beta 攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作 OEM" ，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。 1985 年，索尼不得不退出家用攝像市場。 JVC 在索尼之后創(chuàng)建了 VHS 攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC 信奉 "優(yōu)秀技術大家共享 "，在攝像機產業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣 泛合作。 JVC 的 VHS 最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標準。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在 20 世紀 80 年代的大部分時間和 90 年代早期，蘋果擁 有一個圖形界面的使用系統，比微軟先進得多。然而競爭的結果是， 1000 億美元的股東價值從蘋果轉 移到