五步打造卓越商業(yè)模式

1、五步打造卓越商業(yè)模式商業(yè)模式雖然是一個比較新的名詞，但商業(yè)模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自 給自足的農(nóng)耕時代，人們也并非一起物品都自己生產(chǎn)，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的 商人實際上都在應(yīng)用著商業(yè)模式為個人謀利。馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價 買進(jìn)，高價賣出，以及買進(jìn)原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業(yè)模式。應(yīng)該說有了出于 謀利的商品生產(chǎn)和商品交換，就誕生了從事商品生產(chǎn)和交換而獲取利潤經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式實際上 就是早期的商業(yè)模式。用比較學(xué)究一點的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡 明企業(yè)為顧客創(chuàng)造

2、價值并獲取利潤的內(nèi)在邏輯。商業(yè)模式的概念第一次出現(xiàn)在 50 年代， 但之所以直到 90 年代才開始被廣泛使用和傳播， 主要原因 互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式， 一些新的商業(yè)模式如 google 、yahoo 在短時間內(nèi)取得巨大成功， 同 時也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預(yù)期的收益，因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究。出海需要船，同樣，設(shè)計和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè) 模式研究與實踐中，我歸納和總結(jié)出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創(chuàng)造、價 值傳遞、價值保護(hù)。價值來源即企業(yè)客戶或顧客，價值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，價值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn) 品或服

3、務(wù)的價值創(chuàng)造活動，價值傳遞即產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)和傳播活動，價值保護(hù)即保護(hù)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn) 略控制活動。商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協(xié)同的價值創(chuàng)造系 統(tǒng)。打造卓越的商業(yè)模式，必須分五步設(shè)計或完善商業(yè)模式的五大要素。第一步，界定和把握價值來源價值來源是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)價值來源及其需求 的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo) 顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模，沒有足 夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限； 三是企業(yè)要對顧客

4、群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識和了 解。設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧 客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè) 顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機行業(yè)，施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè) 與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機的先機。佳 能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進(jìn)行了系統(tǒng)分析 和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機 的創(chuàng)新構(gòu)想。佳

5、能在 1976 年推出簡便型桌上復(fù)印機，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印 速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功 產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程 跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。 例如， JVC 與 Sony 在上世紀(jì) 60 年代投入于錄放機開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得 不斷推出新產(chǎn)品到市場上進(jìn)行測試，直到 70 年代，在大致掌握顧客對

6、于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功 開發(fā)出 VHS 與 Beta 規(guī)格的產(chǎn)品。價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比 如前幾年的新興科技領(lǐng)域 （例如 2000 年前的 Internet 、e commerce 、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè) ），由于市場尚 未成形， 顧客需求還不明確， 很難使新技術(shù)的價值在新市場中具體呈現(xiàn)。 因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式， 大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些 企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險：新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧 損。大量經(jīng)營實踐表明，設(shè)計和

7、完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定 位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項首要工作。第二步，不斷完善企業(yè)價值載體一產(chǎn)品或服務(wù)價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)。價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的 價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)(revenuestructure )。好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對 性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。微軟的商業(yè)模式是國際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體

8、的歷史，就會 發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的產(chǎn)品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根 據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在。當(dāng)微軟推出Win dowsl.O時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的 GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。只有在 1990年Windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以 讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進(jìn)了與Windows95界面類似的NT ,新產(chǎn)品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來。在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器

9、業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù) 了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了轟動一時”的技術(shù)。微軟完善了一個整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)價值載體的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。第三步，打造強有力的價值創(chuàng)造，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈打造價值創(chuàng)造一規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術(shù)與裝備 杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活 動

10、可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(biāo)(targetmarg ins)。設(shè)計良好的價值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利1 02億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長 點。西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲 料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用"還之于民”，又能讓每架飛機凈增 7到9個座位

11、，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂 "，可以感覺到，但就是無法消 滅掉。將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造價值創(chuàng)造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個 非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的 3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位 在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創(chuàng)造更加有力。十幾年來，耐克在美國

12、運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專 長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作。勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價 值最大化。寶馬(BMW )公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設(shè) 計，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于價值創(chuàng)造不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤的多寡。第四步，疏通拓寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運作價值鏈利潤渠 即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信

13、息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目 標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低 成本，戴爾的 “直銷模式 ”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少 了 20% 左右的渠道成本。 其次， 直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度。 利用代銷商銷售電腦的各大電腦 公司從制造到銷售一般需要 6-8 周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為 5 天，從發(fā)貨到客戶電子 付款在 24 小時以內(nèi)，戴爾的

14、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到 ll 天。1963 年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在 30 年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額 290 億美元、 市值 200 億美元的國際連鎖超市集團(tuán)。 其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂福產(chǎn) 生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低效的渠道?？蛻粜枰?數(shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效 和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這一機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪 的成功是因為它為眾多商品生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道， 而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少

15、 的。第五步，建立有效保護(hù)利潤的價值保護(hù) 價值保護(hù)是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。價值創(chuàng)造是撬動 “奶酪 ”為我所有，價值保護(hù)是保護(hù) “奶酪”不為他人所動。 比較有效的價值保護(hù)主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶 關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。價值保護(hù)對商業(yè)模式的價值從 Beta 與 VHS 對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見一斑。 二十世紀(jì)七十年代中期， 索尼發(fā)明了 Beta 攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作 OEM" ，埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人。 1985 年，索尼不得不退出家用攝像市場。 JVC 在索尼之后創(chuàng)建了 VHS 攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價格上當(dāng)時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC 信奉 "優(yōu)秀技術(shù)大家共享 "，在攝像機產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣 泛合作。 JVC 的 VHS 最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在 20 世紀(jì) 80 年代的大部分時間和 90 年代早期，蘋果擁 有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多。然而競爭的結(jié)果是， 1000 億美元的股東價值從蘋果轉(zhuǎn) 移到