從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理

1、從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管 理編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13說明:從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時從理論及公司實際兩 個方面詳細(xì)闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的形成。為加強(qiáng)對物流業(yè)務(wù)的 管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程 中對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管 理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴(kuò)張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競爭力之一，物流

2、業(yè)務(wù)的成熟將為公司迅速擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的組織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷物流供應(yīng)鏈企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實，這種客觀事實已嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)成本與市場銷售 如何從主觀上努力改變這個客觀存在的現(xiàn)象就成了當(dāng)務(wù)之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結(jié)論:1、產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命2、產(chǎn)供銷矛盾的實質(zhì)是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理3、對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中， 以使其與企業(yè)的其它功能相互配合， 來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。 為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展， 也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出 發(fā)體現(xiàn)出

3、對物流的規(guī)劃與管理。4、按照科學(xué)的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決 產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務(wù)成本、提升市場服務(wù)水平（提高顧客滿意率） 、使 公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務(wù)，以提高工作效果所 必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢？我們試圖從公司的運(yùn)營背景分析開始，來研究 解決問題的方案。文章共分四個部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分 產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財務(wù)報表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的 危機(jī)。這種危機(jī)對于有些企業(yè)來說

4、是會使其面臨倒閉的境地的，這一點(diǎn)在市場上已有很多 先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡單敘述：1、公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對成品進(jìn)行降低價格造成的利潤流失； 業(yè)務(wù)人員耗費(fèi)大量的精力去推銷這些對市場沒有 任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財力的浪費(fèi)，甚至是市場機(jī)會的損失，市場 損失的后果是不言而喻的。同時，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價值幾百萬元沒有利潤、 對市場沒有價值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。 （去年 7-11 月大規(guī)模的包材 淘汰就是一個例子）2、公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場脫銷，從而使市場受到嚴(yán)重的損失。 （好日子雙料與好日子大克面是一個例子）3、在市場對產(chǎn)品差異化

5、要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)模定制與 JIT 思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有 它實現(xiàn)的前提： 產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。 否則就會導(dǎo)致大量不通用材料的浪費(fèi)， 從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市 場。對于任何一個企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識到并進(jìn)行了重點(diǎn)的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。第二部分產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系）（由于四

6、平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應(yīng)求，不會出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范圍）從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對于任何一個單位來說關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門都 非常多，同時產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒有一個歸口管理部門。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因為產(chǎn) 供銷從本質(zhì)上說不是一個協(xié)調(diào)問題，而是一個管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產(chǎn)銷過程中的具體問題進(jìn)行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結(jié)論:1、產(chǎn)供銷是公司的主營業(yè)務(wù)流程，它是一個價值增值或者說是創(chuàng)造價值的過程，更是一個連續(xù)反應(yīng)過程。但由于產(chǎn)供銷計劃分屬生產(chǎn)、采購、銷售不同部門，使得這個連續(xù)的反應(yīng)過程被人為割斷（職能部

7、門劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因為我們從來都未把它作為一種各部門共同可以量化的 目標(biāo)去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進(jìn)行管理。2、公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨(dú)立進(jìn)行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供 銷業(yè)務(wù)上各管個的，相互獨(dú)立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在 業(yè)務(wù)上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。這就會出現(xiàn)信息的隔斷與許許多 多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會帶來增值，因此我們必須消滅它。3、對于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對供應(yīng)商和一級經(jīng)銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴(yán)重制約我們對市場的反應(yīng)能力。4、公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績效評估方法從本質(zhì)上來說造

8、成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績效的評估方法也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團(tuán)達(dá)成績效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下： 職能部門：顧客、丿主要績效評估各主要功能團(tuán)達(dá)標(biāo)情說得更清楚一點(diǎn)就是：績效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門工作的目 的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公司不滿 意）”。實際上，工作是為了滿足誰的要求是一個核心問題。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不順暢已不是一個普通的管理 問題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。我們的

9、當(dāng)務(wù)之急是要拋 棄現(xiàn)在狹義的供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題， 將公司供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個 更為寬范的領(lǐng)域去考慮，重新整合公司的計劃管理流程。這個問題也正是目前包括許 多跨國公司在內(nèi)很多企業(yè)在不斷研究并對組織進(jìn)行調(diào)整、進(jìn)行物流及供應(yīng)鏈整合的問題。為什么必須將產(chǎn)供銷問題放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個更為寬范的領(lǐng)域去 考慮呢？因為通過如上的分析同時結(jié)合物流及供應(yīng)鏈學(xué)科研究的領(lǐng)域我們發(fā)現(xiàn)：公司 目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進(jìn)行過規(guī)劃和管理，從而 導(dǎo)致產(chǎn)供銷的不協(xié)調(diào)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果仍不對公司的物流進(jìn)行規(guī)劃和 管理，產(chǎn)供銷矛盾將更加突出，嚴(yán)重時將使企業(yè)失去競爭力而

10、退出市場。如何理解 “公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進(jìn) 行過規(guī)劃和管理”？我們以物流理論進(jìn)行解釋：首先，我們先弄清什么是物流，物流系統(tǒng)化的目的是什么？ 物流：物流是為消除商品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的場所間隔和時間間隔的物理性 經(jīng)濟(jì)活動。具體的說，包括運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、流通加工、信息。由此可知物流不只是物品的機(jī)械性流動，而是指經(jīng)濟(jì)活動中流通的物理性側(cè)面。為了加強(qiáng)對物流的理解，現(xiàn)對物流的內(nèi)涵做如下說明：制造業(yè)的銷售物流不只限于由工廠至批發(fā)商，還應(yīng)包括從批發(fā)商到零售點(diǎn)，再由零售 點(diǎn)到消費(fèi)者手中的整個運(yùn)輸和配送及庫存管理。采購物流包括對供應(yīng)商的庫存管理物流系統(tǒng)化的目的：以

11、速度、安全、可靠、低費(fèi)用的原則。即以最低的費(fèi)用提供最好 的物流服務(wù)。（物流系統(tǒng)化可以認(rèn)為是“有效達(dá)成目標(biāo)的機(jī)制”，這個機(jī)制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運(yùn)輸、 保管、搬運(yùn)、包裝等）和物流信息（如為保證各項作業(yè)的有效進(jìn)行而必的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。）其實，無論我們能否認(rèn)識到，物流問題普遍存在于任何一個企業(yè)中，只不過物流概念 引入中國是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認(rèn)識到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。 公司目前的物流各組成要素沒有整合起來，而是分別放在生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各環(huán)節(jié)。由 于我們原來過分注重了各部門的主要職能（如生產(chǎn)中的材料消耗、采購中的價格、銷售中 的銷量），而對于依附于主要職能中的物流（如產(chǎn)供銷的信息傳

12、遞、庫存、運(yùn)輸）問題則未 被引起足夠的重視。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度，主營業(yè)務(wù)流程的就會因需要跨公司、 跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無相應(yīng)良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到 的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的突出矛盾。實際上，當(dāng)物流及供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈增值管理）概念引入到企業(yè)當(dāng)中時，我們就會 認(rèn)識到：產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的實質(zhì)就是物流及供應(yīng)鏈的管理問題。公司目前將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題視 為是管理的一種方式，而物流及供應(yīng)鏈管理則從科學(xué)的、 專業(yè)的角度解決產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題。用物流及供應(yīng)鏈管理的專業(yè)方法去解決現(xiàn)實中問題并不是我們的獨(dú)創(chuàng)，這是很多企業(yè) 不斷前進(jìn)過程中必然要面臨和解決的問題。在這里我們不防舉一些大公司的名稱：P&

13、amp;G公司（寶潔公司）Warl-Mart公司（沃瑪特公司）-世界最大的連鎖超市Barilla SPA 公司（巴里勒公司）-世界最大的通心面食生產(chǎn)公司海爾集團(tuán)以上說明，用物流及供應(yīng)鏈的專業(yè)方法去解決產(chǎn)供銷問題是一種趨勢，也是人們用科 學(xué)的方法解決實際問題的必然。第三部分從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理從文章的前兩部分我們知道公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司 的物流進(jìn)行過規(guī)劃和管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡單，因此用一般的事 務(wù)管理的辦法便可較容易的處理好。當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大時，整個物流過程如前所述較為復(fù) 雜，但公司對此的管理仍停留在原來的模式而未用科學(xué)的方法予以規(guī)

14、范，產(chǎn)供銷矛盾在此 背景下便激化了。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。實際上，公司未對公司的物 流進(jìn)行規(guī)劃和管理所引發(fā)的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只會產(chǎn)生“產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)”這一種惡果，它所帶來 的負(fù)面影響還有很多，而且更加引人深思。 都有哪些呢？在這里我們再重復(fù)一下物流管理的目標(biāo):物流管理的目標(biāo)：用盡可能少的成本達(dá)到既定的服務(wù)水平（即用最小的成本使用權(quán)顧 客滿意）知道了物流目標(biāo)后我們應(yīng)會發(fā)現(xiàn)，我們在用物流的管理思想和物流技術(shù)來解決企業(yè)管 理中的兩個非常重要的問題：A、物流成本 （企業(yè)的成本包括制造成本與物流成本， 物流成本是其中一項非常重要的內(nèi)容，對于公司來說約占總成本的 10%-估計，而且有很大的下降空

15、間）B、顧客滿意度實際上一個企業(yè)在市場上是否有競爭優(yōu)勢無非包括兩方面的優(yōu)勢：A、 成本優(yōu)勢B、 差異化優(yōu)勢（這種差異化包括產(chǎn)品的差異化和服務(wù)的差異化，服務(wù)的差異化則 意味著顧客的滿意度以及企業(yè)對市場的反應(yīng)迅速程度）我們發(fā)現(xiàn)良好的物流管理意味著可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)更加強(qiáng) 大。公司目前物流管理狀況達(dá)到的物流目標(biāo)情況如何呢？我們先提出兩個問題請思 考：第一：公司目前服務(wù)于客戶（市場反應(yīng)能力）水平及狀況如何？答：沒有用具體的指標(biāo)衡量過。只知道公司的市場反應(yīng)能力很差。如新品長時間缺貨，呆滯品長時間得不到處理，客戶要貨遲遲不到實質(zhì)：公司沒有人對目前糟糕的客戶服務(wù)水平及市場反應(yīng)能力做任何分析

16、和評價，原 因很簡單：因為它涉及了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，沒有哪個部門能有如此的精力去做出全 面的分析和測量第二：公司目前的服務(wù)成本是多少？注：服務(wù)成本包括：訂單處理、客戶服務(wù)處理、材料及成品倉儲費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用。答：不知道。我們從來就是把這些服務(wù)成本分別計入了銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、生產(chǎn) 成本中。這些成本從來就是被認(rèn)為是附屬成本（附屬于主要的成本或費(fèi)用上）而未被 單獨(dú)列出進(jìn)行分析管理并與社會上的專業(yè)物流公司進(jìn)行比較。實質(zhì)：我們不清楚目前公司的物流成本是否經(jīng)濟(jì)，是否有降低的途徑。通過以上2個問題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不 知道用了多少錢（可能很多，因為我們沒專門的

17、測量過）來支撐如此令人不滿意的市場服 務(wù)。從以上的兩處問題我們知道，公司在整個管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控 制與顧客滿意度的管理。這個漏洞直接影響到企業(yè)競爭力的形成。因此，我們必須要對企業(yè)物流目標(biāo)進(jìn)行管理。如何進(jìn)行管理呢？第四部分：解決方案我們試圖找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時又會引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下：1、所有計劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場報貨的準(zhǔn)確率與由于車輛原因?qū)е鲁?貨正確率的影響2、生管部的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，物料計劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a(bǔ)充計劃交采購部做

18、。物料計 劃因此又存在與生管計劃的協(xié)調(diào)問題3、分公司為了提高市場反應(yīng)能力，最終的結(jié)果將把營管、生管、采購?fù)耆喜?來解決協(xié)調(diào)問題。而這樣又必定使這個部門過大。同時我們會發(fā)現(xiàn)，因為這 個組織橫跨了生產(chǎn)、采購、銷售甚至供應(yīng)商及客戶的管理，它的的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超越了一個部門工作界限，它也因此對面臨的管理無能為力。同時又讓人感 到生產(chǎn)分公司很象一個龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成 核心競爭能力4、調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會受到方便面成品銷售變化的影響。而這些影響是無法通過要貨計劃的轉(zhuǎn)移來解決的。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問題、調(diào)撥問題等依然無法

19、 解決。以下我們用一個圖示來表示其中的關(guān)系：（虛線表示由于要貨計劃轉(zhuǎn)移至生管后仍無法解決的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)），在這里我們發(fā)現(xiàn)，虛框框住了 大部分過程，也就是說還有大部分的問題是無法通過這種辦法來解決的。目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個明顯的例子5、由于1、2、3、4點(diǎn)導(dǎo)致我們的市場反應(yīng)能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳Ψ?wù)成本進(jìn)行管理。這將導(dǎo)致我們會付出很大的代價（我們無法通過 量化的方法來分析我們的代價是否值得）來提高市場反應(yīng)能力，而結(jié)果可能 事與愿違。通過這樣的分析，我們認(rèn)為，公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題不能在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行修修補(bǔ) 補(bǔ)，必須用科學(xué)的方法對其進(jìn)行改造。我們

20、目前的狀況使我們面臨必須進(jìn)行改革的境地，而改革必然在初期引起振蕩，也很 可能造成損失。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價將事情變得更好。 我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上 所述，每一次的改造都是要付出代價的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。 到底以什么樣的思路來進(jìn)行改造？對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其 與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決 目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理物流管理的精

21、髓一系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對目前傳統(tǒng) 而官僚的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。從物流科學(xué)的角度 講，一個企業(yè)可由三大部分組成：生產(chǎn)、銷售和物流。由此可見，物流不是依附于生產(chǎn)、 采購、銷售中的附屬職能，而是同生產(chǎn)與銷售一樣需要進(jìn)行專業(yè)化管理的。因此，如果將 公司分為生產(chǎn)本部、銷售公司、這樣進(jìn)行劃分的話，物流業(yè)務(wù)會同生產(chǎn)與銷售一樣應(yīng)成立 一個物流公司。因此我們建議公司應(yīng)有意識的向成立物流分公司，以便于公司對物流活動 進(jìn)行有效的管理之方向發(fā)展。這并不是我們的獨(dú)創(chuàng)，它是發(fā)達(dá)國家走過的路，也是物流科 學(xué)研究的成果。在這里，我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了“物流組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

22、的三個階段”的資料（資 料來源美國Donald J Bowersox著的物流管理一書）（具體見后附2頁），資料說明, 公司成立物流管理的專門機(jī)構(gòu)是歷史的必然，發(fā)達(dá)國家走過的路就是一種見證。但至于目前公司是否一定要成立一個統(tǒng)一物流公司并不確定，成立什么樣的專業(yè)物流 管理機(jī)構(gòu)要依據(jù)公司發(fā)展的不同階段而定。我們的建議是將物流管理機(jī)構(gòu)重組放在企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)調(diào)整中去，以下我們將給出具體方案。需要說明的是，由于物流管理涉及到整個企 業(yè)管理，為使物流管理與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，我們同時試著 給出整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，來與大家一同探討。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1、公司整體組織結(jié)構(gòu)我們的建議

23、是必須成立物流分公司。如何理解物流分公司的工作呢？物流分公司將成為目前生產(chǎn)分公司的核心部門，它體現(xiàn)企業(yè)對市場的反應(yīng)能力。物流分公司將被定義為一種以服務(wù)為基準(zhǔn)的分公司。物流分公司的主要任務(wù)是：以最低的服務(wù)成本達(dá)到既定的服務(wù)水平。其中：(1) 成本指：物流成本。如倉管費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、人員工資等（2）服務(wù)對象：銷售分公司（或稱市場）、客戶、制造分公司物流分公司具體工作包括：A、客戶訂單接收與處理B 生產(chǎn)計劃安排C物料計劃安排并送達(dá)與制造公司最近的倉庫D 客戶服務(wù)處理E、成品配送至客戶處F、供應(yīng)商及客戶庫存（成品、原材料）管理服務(wù)水平：由銷售公司提出，物流分公司做出預(yù)算確定所需費(fèi)用，戰(zhàn)略發(fā)展中心平衡 后

24、做出決定交物流分公司執(zhí)行。以上我們理解了物流分公司的主要工作。而至于物流分公司的在公司所處的位置及賦 予它的職能則應(yīng)依據(jù)現(xiàn)在和未來公司的發(fā)展階段來確定。以下我們給出三個階段：第一階段：物流分公司的的主要物流業(yè)務(wù)是將目前鄭州分公司、新鄭分公司、調(diào)味料 分公司的生管部、營管部、采購部的業(yè)務(wù)合并。其上級主管部門為生產(chǎn)本部。其位置如下:原因:(1) 這不是最好的方案。因為它未包含整個公司的業(yè)務(wù)，同時要受生產(chǎn)公 司的影響。但對公司目前的狀況來說是最好的，因為它在現(xiàn)階段可以 最有效的推動公司物流的管理。(2) 鄭州、新鄭、調(diào)味料三個制造分公司距離近，物流公司的成立必將使 得公司的倉儲資源、運(yùn)輸資源、計劃資

25、源、專業(yè)的人力資源充分共享, 節(jié)約成本。(3) 物流分公司剛剛成立，其業(yè)務(wù)能力處于形成階段，不宜讓其承擔(dān)過多 的業(yè)務(wù)，否則會由于管理難度過大而使業(yè)務(wù)崩潰。因此兗州分公司的 物流業(yè)務(wù)(生管、營管、采購)不納入其管理(4) 物流分公司要同時服務(wù)于生產(chǎn)與銷售，是一個服務(wù)性的分公司，它必 然成為生產(chǎn)與銷售矛盾攻擊的焦點(diǎn)。目前不宜將其單獨(dú)列出與生產(chǎn)、 銷售并列(但一般在理論上與成熟的公司的實踐中來看，物流公司與 生產(chǎn)、銷售是并列的)，它需要依靠生產(chǎn)或銷售，以爭取更多的機(jī)會(學(xué)習(xí)機(jī)會與業(yè)務(wù)習(xí)慣形成機(jī)會)和充足的時間來完善自身的業(yè)務(wù)及培訓(xùn)自已的員工第二階段:將物流分公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到兗州分公司，以實現(xiàn)公司物流

26、資源的充分共享。第一階段順利通過后，另一些更高的要求接將出現(xiàn)：（1）供應(yīng)商庫存的統(tǒng)一管理問題（2）物流分公司與兗州分公司之間在物流業(yè)務(wù)上重疊，存在嚴(yán)重的管理浪費(fèi)（3）公司資源需統(tǒng)一管理并充分利用。如人員資源、運(yùn)輸能力、倉儲資源。 組織結(jié)構(gòu)如第一階段，只是業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大。第三階段：將物流分公司從生產(chǎn)本部中剝離出來，成為一個獨(dú)立的管理功能與生產(chǎn)、銷售并列組織結(jié)構(gòu)圖如下：理由:（ 1） 物流公司單獨(dú)成立并獨(dú)立核算是專業(yè)化管理的最終體現(xiàn)。（ 2） 物流公司單獨(dú)核算意味著它要對財會目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任。而正因如此，它可以與第三方的物流公司進(jìn)行成本與服務(wù)水平的比較，如果它的成本低于社會上的專業(yè)物流公司而服務(wù)水平高

27、于專業(yè)物流公司，說明公司的整體利益是最大的，反之則需要物流公司加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理提高經(jīng)營質(zhì)量或物流公司取消，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給第三方物流企業(yè)，以謀求企業(yè)利潤最大化。有了比較，就能找出差距，容易進(jìn)行改進(jìn)。否則，一筆糊涂帳，盈在哪里虧在哪里都不知道，如何進(jìn)行有效的管理？（ 3） 物流公司單獨(dú)成立，使其不但可以對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)，同時也可承擔(dān)企業(yè)外部的物流業(yè)務(wù)，從而成為其它企業(yè)的第三方物流。在整個社會范圍內(nèi)最大限度的利用資源， 更重要的是，物流分公司將成為公司利潤的增長點(diǎn)。我們在上面談到更多的是物流分公司成立的步驟和理由?？赡艽蠹乙呀?jīng)能夠看到物流 分公司的成立在很大程度上能夠解決公司中的包括產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)在內(nèi)的很多管理

28、問題，并提 高企業(yè)的競爭力。但在這個過程中我們也許會提出這樣的問題：1、我們有什么理由相信物流分公司成立能夠提高企業(yè)的競爭力？2、物流分公司成立后，它如何運(yùn)作，以什么作為目標(biāo)對其績效進(jìn)行評價？3、物流分公司的成立需要什么樣的運(yùn)行環(huán)境以配合改革的成功？4、企業(yè)的其它部分會不會受到物流分公司成立的影響，而使原有的業(yè)務(wù)流程全部打亂，造成“物流問題解決了，但會出現(xiàn)其它更嚴(yán)重”的問題？我們現(xiàn)在就對以上問題進(jìn)行解答：對于第一和第二個問題:物流分公司的成立將會提高服務(wù)水平，降低服務(wù)成本以此提高企業(yè)競爭力，因為:1、物流分公司的成立意味著公司將物流活動象生產(chǎn)、銷售一樣被納入到專業(yè)化 管理內(nèi)。物流分公司的運(yùn)作將

29、如同銷售與生產(chǎn)一樣由專門的學(xué)科和知識來支 撐。2、原來產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)因為有專業(yè)公司負(fù)責(zé)而更有效率，成本最低3、物流分公司的成立必然有一套指標(biāo)來衡量它的業(yè)績，這些指標(biāo)可以使我們與 社會專業(yè)物流公司相比，以幫助我們分析公司的物流管理水平（服務(wù)成本與 服務(wù)水平）并進(jìn)行改進(jìn)。4、鄭州、新鄭、調(diào)味料三個制造分公司距離近，物流公司的成立必將使得公司的倉儲資源、運(yùn)輸資源、計劃資源、專業(yè)的人力資源充分共享，節(jié)約成本。以下我們給出物流分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、運(yùn)作的大致方法、為其設(shè)定的目標(biāo)：物流分公司組織結(jié)構(gòu)（第三階段圖）2、織結(jié)構(gòu)物流分公司績效的衡量按如下項目進(jìn)行:(1)物流成本(2)物流資產(chǎn)管理績效(3)客戶服務(wù)(4

30、)物流質(zhì)量績效物流分公司組織結(jié)構(gòu)（第一段圖）A、計劃信息部:a計算機(jī)負(fù)責(zé)分析與管理軟件的開發(fā)，硬件的維護(hù)b、生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)能力計劃的規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃的安排c、物料計劃負(fù)責(zé)原料需求計劃、庫存控制，并與物流運(yùn)作支持中的采購職能很好 結(jié)合d、報貨員負(fù)責(zé)訂單處理與客戶問題解答e、倉庫管理負(fù)責(zé)物資的保管、成品配送、裝卸搬運(yùn)工作的管理B、運(yùn)輸部a、負(fù)責(zé)車輛的調(diào)度b、負(fù)責(zé)車輛的管理c、其它C、預(yù)測與分析員（非常關(guān)鍵，它是物流公司財務(wù)部的前身及物流業(yè)務(wù)控制中心）a、負(fù)責(zé)物流績效管理前期工作的開發(fā)b、負(fù)責(zé)物流流量（主要指生產(chǎn)能力、倉儲能力、運(yùn)輸能力、市場要貨）的分析以下我們對成立物流分公司的人員情況作如下

31、對比：目前未來項目經(jīng)理主管班長職員項目經(jīng)理主管班長職員鄭州生121經(jīng)理12管新鄭生23計劃信息18管調(diào)味料11倉管2生管報貨02運(yùn)輸12營管29采購3合計621914012從人員情況分析來看，人員是節(jié)約的。更重要的是，通過對物流活動的專業(yè)管理及分公司 的績評價我們可以更容易的控制物流成本與物流服務(wù)。我們現(xiàn)在來看看，物流管理需要什么樣的運(yùn)行環(huán)境?其實，物流管理并不需要特殊的環(huán)境來支持，只要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有利于組織進(jìn)行高效的運(yùn)行。我們希望目前公司正準(zhǔn)備進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)的改革能使公司運(yùn)行更加高效，而這也正是物流管理所需要的環(huán)境，以下我們提出一些設(shè)想：公司總體組織結(jié)構(gòu)各部分運(yùn)作說明:（一） 總部的運(yùn)作總

32、部將分為三大類:一種是研發(fā)部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心；一種是執(zhí)行部門：銷售公司、生產(chǎn)本部、食品科研所、采購開發(fā)部；一種是服務(wù)部門：綜合辦公室現(xiàn)對這三類部門分述如下：1、研發(fā)部門將由資深專家組成，他們將從專業(yè)的角度考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃， 并制定公司總體目標(biāo)及各職能部門的目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后交相關(guān)部門執(zhí)行，這里包括物流成本目標(biāo)及物流服務(wù)目標(biāo)。 戰(zhàn)略發(fā)展中心的組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)說明如下：說明：（1）人力構(gòu)成：由專家組成。括號中指助理，一般為職員。（2）工作成果表現(xiàn)A、制定公司發(fā)展規(guī)劃及分階段實施辦法，交總經(jīng)理辦公會討論，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。（發(fā)展目標(biāo)）B、制定公司年度目標(biāo)（財會目標(biāo)與管理目標(biāo)）及各職能部門及獨(dú)立公

33、司目標(biāo)，交總理簽發(fā)后交職能部門或獨(dú)立公司執(zhí)行。C、測量、監(jiān)視執(zhí)行過程，修正公司運(yùn)作計劃，甚至目標(biāo)。D針對各專業(yè)領(lǐng)域的實際情況，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和技術(shù)方法，以課題形式展開研究。研究結(jié)果交總經(jīng)理簽發(fā)后交職能部門或獨(dú)立公司執(zhí)行E、每季度召開一次會議通報公司的經(jīng)營情況、公司及各職能部門目標(biāo)達(dá)成 情況、各專業(yè)領(lǐng)域的管理狀況，并制定改進(jìn)目標(biāo)，由總經(jīng)理簽發(fā)后交職 能部門或獨(dú)立公司執(zhí)行F、針對各專業(yè)領(lǐng)域開展不同形式的培訓(xùn)2、綜合辦公室綜合辦公室主要作用為：總部內(nèi)部后勤服務(wù)。總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室同時負(fù)責(zé)涉外事務(wù)、企業(yè)文化培育、對外對內(nèi)新聞宣傳工作3、監(jiān)察審計室：按目前形式運(yùn)行4、食品科研所（1）原研發(fā)中心

34、質(zhì)量部、工藝室劃至分公司管理（2）食品科研所主要負(fù)責(zé)調(diào)理研發(fā)、面餅研發(fā)、包裝材料研發(fā)、工廠設(shè)計工 作、新品工藝設(shè)計工作（3）主要成果表現(xiàn)：A、新品項目的完成及效果B、工廠設(shè)計與工藝設(shè)計研究成果C、原料替代帶來的成本降低5、采購開發(fā)部采購開發(fā)部不對采購數(shù)量及采購時間負(fù)責(zé)。而只對以下工作負(fù)責(zé)：（1）各物品的供應(yīng)商的開發(fā)與確定（供應(yīng)商的服務(wù)等級評價由物流分公司負(fù)責(zé)）（2）各種物品的定價談判6、銷售公司(1) 服務(wù)部取消，原結(jié)算中心、計配組、營管部全部劃歸物流分公司管理(2) 銷售公司只負(fù)責(zé)對市場的研究開發(fā)、銷售管理、客戶管理、客戶報貨及服務(wù)信息 反饋(3) 銷售公司負(fù)責(zé)對物流分公司服務(wù)水平進(jìn)行評價7、生產(chǎn)本部生產(chǎn)本部對分公司的管理不包括財務(wù)部核算業(yè)務(wù)、對外關(guān)系處理。財務(wù)核算業(yè)務(wù) 與對外關(guān)系處理分屬總部的戰(zhàn)略發(fā)展中心及總經(jīng)理室管理。生產(chǎn)本部主要負(fù)責(zé)對分公 司的生產(chǎn)成本