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文檔簡(jiǎn)介

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是2010年?yáng)|方出版社出版的圖書,作者稻盛和夫。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù)責(zé)營(yíng)銷,當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí),覺(jué)得苦不堪言,非??释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是,他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體,并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式,稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷和第二電信(KDDI),正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng),長(zhǎng)盛不衰,京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)50余年從不虧損,越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展;2010年2月1日出任破

2、產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng),到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司(JAL)的總裁,他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué),被稱為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴,銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向,并把它傳遞給每位員工。因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式,包括組織構(gòu)造、運(yùn)

3、行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解,其結(jié)果,出現(xiàn)以自我為中心,為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況,也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大,而導(dǎo)致員工心理疲勞。經(jīng)營(yíng)目的編輯按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機(jī)構(gòu)神戶大學(xué)的教授三矢裕在創(chuàng)造高收益的阿米巴模式中的總結(jié),阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的:1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng);2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí);3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng);4、自上而下和自下而上的整合;5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人;阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起,予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。雖然將三大難題熔為一個(gè)爐,但難

4、能可貴的是,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單,只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人,就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂,大道至簡(jiǎn)吧!階段問(wèn)題編輯推行三個(gè)階段阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式,為其命名為“量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”一起相互支撐,是一種完整的經(jīng)營(yíng)管理模式,是企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)抓住了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì),充分釋放每一位員工的潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng),很多中國(guó)企業(yè)接觸到阿米巴經(jīng)營(yíng)之后恨不得馬上效仿。然而,大部分中國(guó)企業(yè)都不具備一步到位做到書本上那種狀態(tài)的小阿米巴的條件。我們可以以此為奮斗目標(biāo),但脫離具體的功法套路和修煉節(jié)奏,很可能導(dǎo)致“走火入魔”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)

5、就是“量化分權(quán)”,推行時(shí)應(yīng)該遵循基本的規(guī)律,由上到下,由大到小,分層逐步推進(jìn)。具體說(shuō)就是,中國(guó)企業(yè)要先從做好“SBU量化分權(quán)”開(kāi)始,再實(shí)現(xiàn)“Min-SBU量化分權(quán)”,最后到達(dá)“Cell-SBU量化分權(quán)”的最高境界,也就是所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。需解決十大難題總結(jié)并全面破解了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中遇到的十大難題。貫徹經(jīng)營(yíng)理念:如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題?如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”,釋放員工潛能呢?看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況:如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況,貫徹經(jīng)營(yíng)者意志?量化授權(quán):推行阿米巴必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問(wèn)題,如

6、何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán),預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)?獨(dú)立核算:生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易,財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展??jī)?nèi)部定價(jià):企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價(jià)非常關(guān)鍵,如何確定大家都能接受的交易價(jià)格?推到“部門墻”:經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后,如何避免大家的“各自為政”,服從公司整體利益呢?應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織:企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,如何實(shí)現(xiàn)?經(jīng)營(yíng)原則貫徹:“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則遵守起來(lái)比較容易。培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才:優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密,如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?基本條件編輯所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段,而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)

7、績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件,根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢裕創(chuàng)造高收益的阿米巴模式書籍中的介紹,主要有以下五點(diǎn):實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者,要相信員工能力的同時(shí),有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工,必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念,只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工,必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上,這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。 如果缺乏這一條件,就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下,是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)

8、的。員工不是單純用來(lái)利用的工具,而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員,領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn),京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn),阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng),才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究,才能發(fā)揮員工智慧,實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求,那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng),并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?!?/p>

9、辛苦”的制度,不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候,再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)?,F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力

10、的編程辦法,要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行,必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài),根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編程。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件第五個(gè)條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識(shí),就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育,高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段,這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管,是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí),各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。日本實(shí)踐編輯1959年,稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司,在1

11、984年成立了第二電信公司(KDDI)。這兩家公司至今為止一直保持了快速發(fā)展和持續(xù)高利潤(rùn),其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。澀澤榮一(18401931年)是“日本企業(yè)之父”、“日本企業(yè)創(chuàng)辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創(chuàng)辦的企業(yè)組織超過(guò)500家,這些企業(yè)遍布銀行、保險(xiǎn)、礦山、鐵路、機(jī)械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當(dāng)時(shí)最重要的產(chǎn)業(yè)部門,其中許多至今仍在東京證券交易所上市。從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論,日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助成功破解這一難題,他的經(jīng)營(yíng)思想也被稱為“一手拿著論語(yǔ),一手拿著算盤”。為了將“論語(yǔ)與算盤”合二為一促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,他創(chuàng)立了系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐,其中以“自來(lái)水哲學(xué)、水壩式經(jīng)營(yíng)法和玻璃式經(jīng)營(yíng)法”三項(xiàng)最為突出。在經(jīng)營(yíng)之術(shù)上,他發(fā)明了一系列對(duì)日企產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的經(jīng)營(yíng)手法,如事業(yè)部制(即SBU量化分權(quán))、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對(duì)事業(yè)部制的探索可以看作是論語(yǔ)與算盤能否實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1927年,松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示:“當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時(shí),只有我一個(gè)人進(jìn)行管理就夠

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