中國(guó)內(nèi)地電視臺(tái)頻道制運(yùn)營(yíng)模式研究

1、中國(guó)內(nèi)地電視臺(tái)頻道制運(yùn)營(yíng)模式研究作者：菜智 當(dāng)今中國(guó)內(nèi)地的電視臺(tái)，由于區(qū)域差異和歷史原因，在管理體制上千差萬(wàn)別，較為主流的是全臺(tái)大一統(tǒng)的中心制和各專業(yè)頻道誕生后隨之衍生出的頻道制。但頻道制只是一個(gè)通用的概念，并沒(méi)有具體、明確的特征界定，實(shí)行頻道制的各電視臺(tái)在運(yùn)營(yíng)模式上各不相同，運(yùn)營(yíng)結(jié)果上也大相徑庭。本文的研究初衷就是為了總結(jié)中國(guó)內(nèi)地電視臺(tái)在頻道制改革策略上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索較為全面、實(shí)用的頻道制運(yùn)營(yíng)模式。一、理想模式全面變革型我們發(fā)現(xiàn)，真正理想模式的頻道制都還只存在于理論和概念的范疇內(nèi)，在實(shí)際操作的過(guò)程中，各個(gè)臺(tái)都是結(jié)合自己的特殊情況，盡量向理想化模式靠攏，但沒(méi)有一個(gè)能真正做到

2、徹底實(shí)現(xiàn)頻道制。華東地區(qū)是我國(guó)率先采用頻道制的先鋒地區(qū)，其中比較具有典型意義的是杭州電視臺(tái)。在這一部分里，我們以杭州臺(tái)為基本樣本，結(jié)合相關(guān)理論，試圖描述出真正意義上的頻道制管理體制的理想模型。（一）基本輪廓對(duì)于理想模型基本輪廓，我們從以下六個(gè)方面進(jìn)行全方位的敘述。1結(jié)構(gòu)我們以杭州廣電集團(tuán)為例，他們已有的結(jié)構(gòu)，能夠說(shuō)明一些問(wèn)題。頻道部門（節(jié)目、行政、廣告各部門）欄目集團(tuán) 綜合機(jī)構(gòu)（總編室、人事部、紀(jì)委等）中心（財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)等幾個(gè)中心）需要注意的是：第一，集團(tuán)下面（或者臺(tái)最高層下面）必須是直接到頻道，中間不可以有其他環(huán)節(jié)。第二，僅僅有頻道是不夠的，確實(shí)還需要有面向全臺(tái)的綜合部門，如全臺(tái)的總編室

3、和負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)等的諸多專職機(jī)構(gòu)。第三，頻道下面可以直接設(shè)欄目，也可以按照業(yè)務(wù)板塊的類同，分別設(shè)部，部下面再設(shè)欄目。這種設(shè)計(jì)并不是多增加一個(gè)層級(jí)，而只是又做了一次同類型集合而已。2人事頻道有實(shí)質(zhì)意義上的人事權(quán)。集團(tuán)（或臺(tái)）對(duì)頻道的人事控制只有三點(diǎn)：第一，頻道的一把手即頻道總監(jiān)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，由集團(tuán)（或臺(tái)）最后任命。第二，頻道的編制人數(shù)由集團(tuán)（或臺(tái)）制定標(biāo)準(zhǔn)，按照每個(gè)專業(yè)頻道各自的特性，給出一個(gè)數(shù)據(jù)。第三，已經(jīng)有國(guó)家干部身份的老員工在沒(méi)有清晰政策許可的條件下不能被辭退。如此一來(lái)，頻道在人事上有相當(dāng)大的自主權(quán)。第一，從頻道副總監(jiān)這一級(jí)開(kāi)始，就可以由頻道總監(jiān)自行任命，只需履行一道在集團(tuán)（或臺(tái)）處

4、備案蓋章的程序。第二，除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)具有國(guó)家干部身份的老員工外，其他人員，無(wú)論是臺(tái)聘還是頻道聘或者是欄目組的臨時(shí)工，頻道都有權(quán)決定任命或辭退。3財(cái)務(wù)集團(tuán)（或臺(tái)）每年定額給一個(gè)頻道一個(gè)總的預(yù)算，比如8000萬(wàn)元，并將其劃分為廣告、購(gòu)片、制作、勞務(wù)等各個(gè)板塊，規(guī)定大致的比例。但頻道仍然擁有極大的自主權(quán)。這表現(xiàn)在：第一，頻道有自己的財(cái)務(wù)部門和相關(guān)崗位，負(fù)責(zé)進(jìn)行各種財(cái)務(wù)核算、勞務(wù)發(fā)放，對(duì)頻道員工的薪酬擁有決定權(quán)等。第二，頻道有權(quán)對(duì)集團(tuán)（或臺(tái)）劃分的各個(gè)板塊的比例按照實(shí)際情況和變化進(jìn)行調(diào)節(jié)，比如制作預(yù)算的是3000萬(wàn)元，頻道有權(quán)將其調(diào)高或者調(diào)低。第三，頻道在購(gòu)買電視劇這一塊上問(wèn)題最多，理想模式是頻道

5、完全自主，各買各的劇，但這容易形成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)相壓價(jià)，所以可以由集團(tuán)（或臺(tái)）給出一個(gè)基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)則，再由大家自由競(jìng)爭(zhēng)。4廣告頻道必須擁有自己的廣告部門，不然沒(méi)有創(chuàng)收的任務(wù)和熱情，也會(huì)影響到節(jié)目的制作質(zhì)量。但廣告部門又必須是站在全臺(tái)的立場(chǎng)和角度，用全臺(tái)的眼光去掂量問(wèn)題，總部和分支的矛盾似乎難以協(xié)調(diào)。有兩種方法可以選擇：第一種辦法，全臺(tái)只設(shè)一個(gè)廣告管理中心，只作管理，不接業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)由各頻道自行負(fù)責(zé)。這種方式可能導(dǎo)致?tīng)?zhēng)相壓價(jià)的惡性內(nèi)耗，所以集團(tuán)的廣告管理部門可以預(yù)先采取兩個(gè)措施防微杜漸：（1）預(yù)先設(shè)定一個(gè)折扣率。各頻道各種廣告都有權(quán)自行定價(jià)，但折扣率必須按照集團(tuán)的統(tǒng)一口徑辦理。（2）大品牌可以成立

6、一個(gè)集團(tuán)的專門廣告部門統(tǒng)一接單。因?yàn)槊總€(gè)城市都有幾個(gè)大品牌的廣告客戶，這些客戶投放的廣告量數(shù)目和份額都十分可觀，因此有必要由集團(tuán)的專門部門予以特別接待，其他的中小廣告客戶則由各頻道自行競(jìng)爭(zhēng)。第二種辦法，全臺(tái)設(shè)一個(gè)大的廣告部門，然后再將該部門的工作人員分派到各個(gè)頻道去駐點(diǎn)辦公，負(fù)責(zé)該頻道的拉單。這些工作人員在編制上屬于廣告部，由廣告部統(tǒng)一發(fā)薪和提成，在業(yè)務(wù)上則對(duì)各自的頻道負(fù)責(zé)。這種做法的好處是使得總部和分支都需要廣告部門的意愿得以實(shí)現(xiàn)，也在一定程度上緩解了頻道的自主廣告權(quán)和總部的統(tǒng)一管理權(quán)的矛盾。5考核考核分為兩層，第一層是集團(tuán)（或臺(tái)）對(duì)頻道的考核；第二層是頻道對(duì)下屬欄目和人員的考核。第一層考核

7、：集團(tuán)（或臺(tái)）在年初會(huì)給每個(gè)頻道定一個(gè)“創(chuàng)收指標(biāo)”和一個(gè)“收視指標(biāo)”，用這兩個(gè)大指標(biāo)進(jìn)行總考核；第二層考核：頻道自己會(huì)把集團(tuán)（或臺(tái)）里下放的創(chuàng)收指標(biāo)和收視指標(biāo)進(jìn)行分解，給各個(gè)欄目，具體的考核表由各頻道自己制定，集團(tuán)（或臺(tái)）完全不干涉。6獎(jiǎng)懲從理想模式的角度來(lái)看，獎(jiǎng)懲應(yīng)該嚴(yán)格和“考核”進(jìn)行掛鉤，考核不合格的頻道和頻道總監(jiān)都應(yīng)受到相應(yīng)懲罰，比如頻道所有員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，頻道總監(jiān)重新競(jìng)聘等等。如果頻道成績(jī)顯著，也應(yīng)給予大幅度獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其再接再厲。（二）利弊分析理想模式的頻道制管理體制，在利弊上都十分明顯。1利處方面第一，最核心的好處是能夠最有效地激發(fā)積極性。第二，非常有利于形成頻道特色，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)

8、頻道品牌化。頻道成了獨(dú)立負(fù)責(zé)的市場(chǎng)主體，必然要拉開(kāi)與作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他頻道的差距。這樣，頻道就必須形成和突出自己的特色，打造品牌。第三，效率較高，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能迅速反應(yīng)。頻道總監(jiān)直接在第一線接觸到社會(huì)，最先掌握內(nèi)外的信息，能及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。2弊端方面第一，最大的弊端是資源分散，不利于資源的整合。第二，容易導(dǎo)致“臺(tái)中臺(tái)”增多，不利于統(tǒng)一集權(quán)管理。第三，容易導(dǎo)致無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，惡性內(nèi)耗。實(shí)行頻道制，很容易出現(xiàn)為爭(zhēng)奪節(jié)目資源而導(dǎo)致的節(jié)目購(gòu)價(jià)惡性攀升，廣告價(jià)位互相傾軋等，這就可能導(dǎo)致資源重復(fù)配置。事實(shí)上，理想模式的頻道制是很難在實(shí)際中完全實(shí)行的，我們從剖析樣本生發(fā)觀點(diǎn)，描繪出這種理想模式，是為了樹(shù)立一個(gè)基本

9、的標(biāo)尺，然后再?gòu)膶?shí)際情況出發(fā)，考慮能夠真正實(shí)行的實(shí)用模式。二、實(shí)用模式之一保守改良型央視在2005年10月就已經(jīng)盛傳，要進(jìn)行改革了，改革的大動(dòng)作之一就是要從過(guò)去的“中心制”轉(zhuǎn)為“頻道制”，其基本特色如下。（一）基本輪廓1結(jié)構(gòu)：多層扁平過(guò)去：央視二套原來(lái)的架構(gòu)可以說(shuō)是有五個(gè)層次，分別是：第一層中心主任；第二層中心副主任；第三層頻道的廣告部、信息部等主任；第四層是這些廣告部、信息部等部門的副主任；第五層才是各部門下的欄目組。現(xiàn)在：改革之后，五個(gè)層級(jí)被撤除了三個(gè)，只剩下第一層和最后一層。中間的部門全部撤掉。2部門:繁雜精簡(jiǎn)過(guò)去：有很多部門，如綜合部、信息部、經(jīng)濟(jì)部等，每個(gè)部門下面又設(shè)立了辦公室、設(shè)備

10、管理組、規(guī)劃組、業(yè)務(wù)組等等，所以部門眾多，科組林立。現(xiàn)在：采用合并同類項(xiàng)的加法原則，將業(yè)務(wù)屬性相近的部門全部合并，整合成為一個(gè)統(tǒng)一的類似于“統(tǒng)籌部”的“公共平臺(tái)”，公共平臺(tái)下面雖然也分幾個(gè)小組，但統(tǒng)一管理整個(gè)頻道的公共事務(wù)。3流程：繁瑣簡(jiǎn)化過(guò)去：按照以往的架構(gòu)，總共有五層體系，上情下達(dá)需要四個(gè)周轉(zhuǎn)層次：頻道主任頻道副主任部門主任欄目；在下面做完工作之后，再反饋報(bào)送上去，又要反方向地經(jīng)過(guò)四個(gè)層次周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在：沒(méi)有中間層周轉(zhuǎn)，所有欄目直接和頻道總監(jiān)層級(jí)打交道，無(wú)論是上情下達(dá)還是下情上達(dá)都一步到位，效率提高很多。（二）利弊分析1利處方面第一，有利于資源整合。央視二套的頻道制試點(diǎn)改革，最大的特點(diǎn)在于做“

11、加法”，合并同類項(xiàng)，把原先分散的小塊資源集成起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)了資源的有效整合。第二，加強(qiáng)了中央集權(quán)。在裁撤了大量部、室、科、組后，總監(jiān)們直接對(duì)欄目、對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，掌控力度明顯加大。2弊端方面第一，與理想化模式的頻道制背離太遠(yuǎn)，反而易于降低積極性。理想化模式的頻道制，其核心意義在于“能非常有效地激發(fā)積極性”。由于有了放權(quán)，人的積極性就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)。但央視二套的改革，實(shí)質(zhì)上是加強(qiáng)了集權(quán)。同時(shí)，因?yàn)閷蛹?jí)被精簡(jiǎn)，使得原先的中層們失去了上升的空間，所以中層的積極性反而有所降低。第二，加法做得多，而減法做得少。表面看來(lái)，央視二套在改革之后，層級(jí)少了，部門精簡(jiǎn)了，但做合并同類項(xiàng)的加法太多，只是把幾個(gè)部門合并為一

12、個(gè)部門，部門下面依然分了很多組，實(shí)際人數(shù)并沒(méi)有減少太多。總評(píng)：央視二套的頻道制改革總的來(lái)說(shuō)，是一種整合資源的改革，而不是真正意義上的頻道制改革。這種改革與地方電視臺(tái)的頻道制改革有本質(zhì)的區(qū)別。第一個(gè)不同，基本立場(chǎng)資源過(guò)剩/資源不足。央視二套擁有眾多的欄目，而且很多都是享譽(yù)全國(guó)的品牌欄目，因此，在節(jié)目資源上非常充足；而地方臺(tái)的很多專業(yè)頻道，則長(zhǎng)期處于資源匱乏的狀態(tài)，節(jié)目總是不夠。同時(shí)，央視二套是全國(guó)最大的以經(jīng)濟(jì)為主題的專業(yè)頻道，在這個(gè)領(lǐng)域里幾乎沒(méi)有天敵可以與之競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)不同，根本目的資源整合/激發(fā)積極性。由于在基本立場(chǎng)上的不同，決定了央視二套的改革一開(kāi)始就完全不存在為了某種壓力而要去充分激發(fā)大家

13、積極性的想法。而各地方電視臺(tái)之所以要向頻道制轉(zhuǎn)型的根本原因和動(dòng)力卻都是“為了最大程度地激發(fā)起員工的工作積極性”這一目的，因此二者在根本目的上是完全不同的。第三個(gè)不同，實(shí)際效果中央集權(quán)/向下放權(quán)。按照央視二套的改革方式，改革之后的結(jié)果是權(quán)力被高度地集中了起來(lái)。但原本意義上的頻道制改革卻是以“放權(quán)”為重要特色的，是讓下面擁有較大程度的自主權(quán)，所以在這一點(diǎn)上，二者也是背道而馳的?？偟膩?lái)說(shuō)，央視二套的頻道制改革經(jīng)驗(yàn)可以提供給我們的是對(duì)于機(jī)構(gòu)過(guò)于臃腫龐雜、想要梳理得條理清晰的頻道或中心較為實(shí)用。三、實(shí)用模式之二一臺(tái)多制型一個(gè)集團(tuán)（或臺(tái)）并不是鐵板一塊，由于歷史原因和其他原因，可以將其分為幾個(gè)板塊。蘇州電

14、視臺(tái)就是另一個(gè)很好的樣本?？偣灿?個(gè)頻道，分為3個(gè)板塊： 第一個(gè)板塊是主頻道。對(duì)主頻道的管理采用的是頻道制管理體制。第二個(gè)板塊是文化頻道和電影頻道。這兩個(gè)頻道相對(duì)實(shí)力較弱，仍然采用的是傳統(tǒng)的中心制管理體制。第三個(gè)板塊是生活頻道，也叫第五頻道。這個(gè)頻道是原來(lái)東吳區(qū)的電視臺(tái)，目前，這個(gè)頻道采用的是公司化運(yùn)營(yíng)。蘇州臺(tái)這種狀況可以稱為“一臺(tái)多制型”，把全臺(tái)按照具體情況分成三個(gè)部分，分別用三種體制進(jìn)行管理。（一）基本輪廓1人事（1）沒(méi)有進(jìn)人權(quán)。主頻道和公司化運(yùn)營(yíng)的第五頻道基本權(quán)力相當(dāng)，都沒(méi)有進(jìn)人的權(quán)力，進(jìn)人權(quán)統(tǒng)一歸在總臺(tái)，由總臺(tái)按照需要全國(guó)招聘，招來(lái)后再由頻道選走。（2）擁有解聘權(quán)。雖然沒(méi)有進(jìn)人權(quán)，但頻

15、道都擁有解聘權(quán)。頻道總監(jiān)有權(quán)炒掉頻道的任何工作人員，當(dāng)然也有權(quán)確定每個(gè)人的具體薪酬。（3）崗位總臺(tái)定，人數(shù)自己定。總臺(tái)會(huì)給每個(gè)頻道設(shè)立固定的崗位數(shù)目，但每個(gè)崗位由幾個(gè)人做事由頻道自己定。2財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)上，頻道總監(jiān)原則上有權(quán)自由使用經(jīng)費(fèi)，調(diào)整經(jīng)費(fèi)的比例構(gòu)成，核定每個(gè)員工的薪酬水平。頻道也有買片的經(jīng)費(fèi)和權(quán)力，但在電視劇購(gòu)買上，則由總臺(tái)統(tǒng)一購(gòu)買，各頻道再向總臺(tái)競(jìng)價(jià)買片。3廣告主頻道雖然實(shí)行頻道制，但卻沒(méi)有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)，廣告仍由總臺(tái)統(tǒng)一掌控。但公司化運(yùn)營(yíng)的第五頻道則擁有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)。4考核由于具體的權(quán)力不同，因此總臺(tái)對(duì)兩種頻道制的考核要求是不一樣的。主頻道由于沒(méi)有獨(dú)立的廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)，也沒(méi)有

16、版面的編排權(quán)，所以總臺(tái)對(duì)它的考核主要是從收視方面衡量的。公司化運(yùn)營(yíng)的第五頻道擁有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)，只是廣告價(jià)格和回扣率由總臺(tái)統(tǒng)一制定。因此，總臺(tái)對(duì)第五頻道的考核主要是從創(chuàng)收的角度來(lái)衡量，對(duì)于其收視卻基本不管。5獎(jiǎng)懲對(duì)于實(shí)行頻道制的一兩個(gè)頻道，總臺(tái)的獎(jiǎng)懲則基本上規(guī)定幅度不能超過(guò)整個(gè)頻道崗位薪酬總額的20。（二）利弊分析1利處方面第一，有利于緩解矛盾。到底是實(shí)行中心制還是頻道制，甚至是公司化運(yùn)營(yíng)，在一個(gè)比較大的臺(tái)里很難統(tǒng)一裁定。各方面都有自己的立場(chǎng)和利益，想要一刀切難度確實(shí)比較大。采用一臺(tái)多制型的策略，可以有效地緩解矛盾，讓各種體制都有發(fā)揮的空間。第二，在放權(quán)的同時(shí)，仍然保證了總臺(tái)的中央控制權(quán)

17、。按照一臺(tái)多制型的模式，不管是主頻道還是公司化運(yùn)作的第五頻道都比中心制模式下的頻道擁有更大的自主權(quán)，激發(fā)了員工積極性；同時(shí)，總臺(tái)在人事、廣告經(jīng)營(yíng)等方面又都擁有關(guān)鍵點(diǎn)上的控制權(quán)，可以在放權(quán)的同時(shí)，不至于讓頻道難以控制。2弊端方面第一，仍然與理想模式的頻道制要求有一定距離。主頻道人權(quán)和財(cái)權(quán)的范圍還是太小，對(duì)于積極性的激發(fā)效果有限。第二，這種局面本來(lái)是一種妥協(xié)的策略，長(zhǎng)期下去，可能不利于整個(gè)總臺(tái)的一體化。總評(píng)：蘇州總臺(tái)的一臺(tái)多制型頻道制改革方式，總的來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的實(shí)用性和操作性，有較強(qiáng)的借鑒意義。第一個(gè)借鑒意義：易于下手。通常來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行一種體制的轉(zhuǎn)變，總是矛盾重重，困難重重，一旦改革遇到障礙，可能

18、會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全局，影響整個(gè)臺(tái)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種時(shí)候，采用一臺(tái)多制型的策略，有利于在不影響整個(gè)大局的前提下找到突破口。第二個(gè)借鑒意義：循序漸進(jìn)。在不影響根本的前提下，不可能造成傷筋動(dòng)骨的后果，這樣的突破口其實(shí)也可以說(shuō)是一個(gè)試點(diǎn)，這個(gè)試點(diǎn)如果失敗，只是一個(gè)點(diǎn)的失敗，不影響全局；但如果成功，很可能就是一個(gè)范本，能起到榜樣的作用，從而進(jìn)一步進(jìn)行推廣。第三個(gè)借鑒意義：多種可能由于現(xiàn)在各電視臺(tái)在管理體制上各不相同，中心制與頻道制孰優(yōu)孰劣一直爭(zhēng)論不休，而不管是實(shí)行中心制還是頻道制的臺(tái)，都有成功和失敗的例子。面對(duì)如此紛繁的局面，很難說(shuō)今后電視臺(tái)在管理體制的發(fā)展上還會(huì)有什么變化，所以，多種體制的并存相當(dāng)于是多種

19、渠道的儲(chǔ)備，能夠面對(duì)多種發(fā)展的可能靈活應(yīng)對(duì)。四、最終策略一臺(tái)多制 分而治之從研究的結(jié)果來(lái)看，管理體制不管是中心制還是頻道制，都有各自的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，采用哪種，不用哪種，都要從自身情況出發(fā)，全面衡量，再作定奪。我們認(rèn)為，最穩(wěn)妥而又最能兼顧各方面不同意見(jiàn)的策略還是“一臺(tái)多制，分而治之”，具體闡述如下。 1找準(zhǔn)基點(diǎn)實(shí)行一臺(tái)多制的前提就是找準(zhǔn)基點(diǎn)，認(rèn)清自己的立場(chǎng)是什么，到底是以什么為基本點(diǎn)，從這個(gè)基本點(diǎn)出發(fā)去考慮問(wèn)題，才能明確到底采用哪種管理體制才是符合這個(gè)基本點(diǎn)的根本要求的。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)“基點(diǎn)”通?？梢苑譃閮煞N，一種是“攘外”，一種是“安內(nèi)”。所謂“攘外”，指的是采用所有措施的基本出發(fā)點(diǎn)是要為了“更

20、好地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)”，這個(gè)“外”指的就是所有的對(duì)手，因此采用的管理體制也是適合競(jìng)爭(zhēng)性的體制。怎么才算是適合競(jìng)爭(zhēng)的體制？至少需要保證兩點(diǎn)：第一是“志”?！爸尽本褪恰岸分尽保岸分尽本褪恰凹ぐl(fā)積極性”。什么樣的體制才是最容易激發(fā)積極性的呢？就是頻道制。頻道制能夠主動(dòng)地把個(gè)人、頻道和臺(tái)的利益統(tǒng)一起來(lái)。第二是“器”。“器”就是“利器”，“利器”就是“品牌化生存”。頻道制的管理體制要求每個(gè)頻道必須與眾不同，必須要有差異性，這種差異性就是頻道的特點(diǎn)和風(fēng)格所在。頻道制會(huì)促使頻道誕生一兩個(gè)品牌欄目，這些品牌欄目是頻道生存的基本保證。因此，如果一個(gè)臺(tái)在基本點(diǎn)上，認(rèn)為自己的最根本立場(chǎng)是要與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，是要調(diào)動(dòng)員工的積極性和實(shí)現(xiàn)品牌欄目、品牌頻道，那就應(yīng)該采用頻道制的管理體制。所謂“安內(nèi)”，指的是采用所有措施的基本出發(fā)點(diǎn)是要降低自己的內(nèi)耗成本，整合資源?！鞍矁?nèi)”的立場(chǎng)在起點(diǎn)上相對(duì)較高，是一種沒(méi)有天敵的假想狀態(tài)，縱觀全國(guó)，只有中央電視臺(tái)和上海文廣因?yàn)楦鞣N原因（主要是政策和地域的優(yōu)勢(shì)），敢于說(shuō)是基本沒(méi)有天敵的。從這個(gè)立場(chǎng)出發(fā)，一個(gè)臺(tái)所要采用的管理體制就應(yīng)該是保守改良型的頻道管理體制。2分而治之找準(zhǔn)基點(diǎn)后，下一步的工作就是怎么劃分板塊，在不同區(qū)域使用不同的管理體制的問(wèn)題。從全臺(tái)來(lái)看，可以分為三大塊：第一塊是“主力資源”，也就是綜合頻道和相關(guān)的各種支撐資源；第二塊