BSC 和 KPI考核方法的

1、BSC 和和 KPI考核方法的應(yīng)用策略研究考核方法的應(yīng)用策略研究 以中國銀行為例 班級：工商07班姓名：孫玉潔學(xué)號：200705718 一、論文寫作的背景及意義（一）論文寫作的背景（一）論文寫作的背景在信息化程度越來越高的今天，企業(yè)如何應(yīng)對信息社會對生產(chǎn)經(jīng)營及管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，如何合理配置使用第一資源的人才，已成為擺在企業(yè)經(jīng)營者面前的關(guān)鍵問題，績效管理作為人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵，其重要性已被越來越多的管理者所關(guān)注，而我國傳統(tǒng)績效評價方法存在著一些不足與缺陷，所以本文將研究國際績效管理中具有較高研究價值和使用價值的兩種方法，并從具體應(yīng)用中得到更多有助于解決企業(yè)績效評價不足與

2、缺陷的啟示。（二）論文寫作的意義（二）論文寫作的意義我國傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標(biāo)多產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者，債權(quán)人，政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，而且是隨著會計(jì)信息的披露而不斷發(fā)展起來的，他立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這樣，在面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念時，大多數(shù)企業(yè)績效評價顯得力不從心，并表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）環(huán)節(jié)單一。（2）廣度不夠。（3）深度不足。（4）遠(yuǎn)度有限。為了解決上述問題，研究者認(rèn)為拓展績效內(nèi)涵，并在績效評價不足的基礎(chǔ)上研究出新的理論與方法尤為重要，現(xiàn)在，較為成熟的方法如平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KP

3、I），這兩種方法相結(jié)合可以解決企業(yè)發(fā)展過程中績效管理體系的不足的問題，所以，研究這兩種方法具有很大應(yīng)用價值。中國很多企業(yè)都致力于實(shí)施和運(yùn)用這兩種方法，中國銀行的將這兩種方法結(jié)合應(yīng)用較為具體和較為典型化，所以，本文以中國銀行為案例進(jìn)行分析，得出用BSC和KPI這兩種方法相結(jié)合構(gòu)建企業(yè)績效評價體系是一種更為科學(xué)的方法。二、BSC和KPI的考核方法概述（一）平衡積分卡（一）平衡積分卡（BSCBSC）Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計(jì)分卡( BSC)，是一種全新業(yè)綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想。1.1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BSC)概述概述平衡計(jì)分卡建議管理者從

4、財(cái)務(wù)績效、客戶評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面確定可以量化的指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行全面綜合的考評。平衡計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠持久獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。企業(yè)的財(cái)務(wù)收益是和學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。下圖是平衡計(jì)分卡的四個維度：企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景滿足客戶需求，提升競爭力，外部客戶市場份額，新品占有率，滿意度，利潤率，投訴率，流失率，內(nèi)部客戶及時性完整性，內(nèi)部員工服務(wù)滿意度，投訴次數(shù)主要經(jīng)營績效衡量指標(biāo) ，什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？銷售額，利潤率費(fèi)用，節(jié)約投資回報(bào)率等培訓(xùn)，參加率 ，合理化建

5、議，人員流失率， 企業(yè)文化建設(shè)提升組織效率的核心流程，出勤率，制度執(zhí)行計(jì)劃完成率，合格率，安裝周期，廢品率 財(cái)務(wù)維度 客戶維度如何創(chuàng)造更多任務(wù) 內(nèi)部流程如何提高生產(chǎn)效率學(xué)習(xí)和發(fā)展維度如何更好地服務(wù)客戶 如何不斷該井和增值2 2.平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSC）是一種戰(zhàn)略性管理模式）是一種戰(zhàn)略性管理模式宗旨與愿景宗旨與愿景目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部流程流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長成長KPI3.3.平衡積分卡平衡積分卡(BSC)的優(yōu)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)(1)平衡計(jì)分卡引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要指標(biāo)，能更加有效地衡量和管理企業(yè)業(yè)績。(2)平衡計(jì)分卡更能有效地促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新活動。(3)平衡計(jì)分卡

6、將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為可以度量的指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和各級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。(4)平衡計(jì)分卡有利于企業(yè)建立完善的業(yè)績考核體系。(5)平衡計(jì)分卡的評價指標(biāo)及時化、動態(tài)化。4.4.應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)(BSC)的要求的要求 (1) 要求企業(yè)管理質(zhì)量高。（2）要求企業(yè)信息度高。 (3) 要求企業(yè)員工素質(zhì)水平高。 (4) 要求企業(yè)面臨的競爭壓力大。 (5) 要求企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。5. 5. 應(yīng)用平衡積分卡應(yīng)用平衡積分卡(BSC)(BSC)的難點(diǎn)的難點(diǎn) （1）實(shí)施難度大。（2）指標(biāo)體系的建立較困難。（3）指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。（4）各指標(biāo)權(quán)重的分配比

7、較困難。（5）部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。（6）實(shí)施成本大。( (二二) )關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）1.1.關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）的概述）的概述KPI是Key Performance Indication，即關(guān)鍵績效指標(biāo)或稱關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的縮寫。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)（1）能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)（2）有助于公司各部門協(xié)調(diào)一致（3）增強(qiáng)了公司的預(yù)測和預(yù)警能力（4）有助于提高管理者的管理水平與技能3.3.關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）遵循的原則）遵循

8、的原則 SMART原則S（Specific）明確性 M（Measurable）衡量性 A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性 R（Relevant）相關(guān)性 T（Time-based）時限性4.4.關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）的應(yīng)用流程）的應(yīng)用流程 （1）確定企業(yè)級KPI （2）分解出部門級KPI（3）分解出個人的KPI（4）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（5）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)三、BSC和KPI相結(jié)合的實(shí)施設(shè)計(jì)（一）（一） BSCBSC與與 KPIKPI的比較的比較1 1兩者相同之處的主要體現(xiàn)兩者相同之處的主要體現(xiàn)2 2兩者不同之處主要體現(xiàn)兩者不同之處主要體現(xiàn)（二）實(shí)施設(shè)計(jì)（二）實(shí)施設(shè)計(jì)1 1BSCBS

9、C和和KPIKPI相結(jié)合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法相結(jié)合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法具體操作方法是:把BSC的“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長”這四個不同績效維度看成 KPI的主控因素 ,然后在每個主控因素之下按照相關(guān)方法尋找和設(shè)定每一級關(guān)鍵績效指標(biāo)和下一級關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)上述認(rèn)知 ,可以建立如下BSC和KPI相結(jié)合的績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)圖。BSC績效維度績效維度KPI主控因素主控因素第一級關(guān)鍵績第一級關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)第二級第二級關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 說明說明財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)類KPI(1 - 1)KPI(1 - 2) 可依企業(yè)的情況將關(guān)鍵績效指標(biāo)分為若干層級。客戶客戶類KPI(2 - 1)KPI(2 - 2)

10、內(nèi)部流程內(nèi)部流程類KPI(3 - 1)KPI(3 - 2)學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長類KPI(4 - 1)KPI(4 - 1)2 2BSCBSC和和KPIKPI相結(jié)合指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟相結(jié)合指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟首先 ,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次 ,用BSC的四個維度進(jìn)行思考 ,明晰各維度內(nèi) KPI管理的主要內(nèi)容 ,形成 KPI管理的主控因素。第三，按照 KPI管理的主控因素 ,以企業(yè)的不同經(jīng)營階段為界 ,確定企業(yè)各層級的 KPI內(nèi)容、具體標(biāo)準(zhǔn)和量化數(shù)值并不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。3. 3. 實(shí)踐中的具體應(yīng)用實(shí)踐中的具體應(yīng)用 以下是某企業(yè)具體運(yùn)用的模板表：以下是某企業(yè)具體運(yùn)用的模板表：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加國際化、職

11、業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。控制重點(diǎn)1、資源的整合與運(yùn)用;2、品牌的市場拓展;3、進(jìn)行持續(xù)有效經(jīng)營。BSC維度KPI主控因素KPI主控因素的意義數(shù)值的獲得財(cái)務(wù)收入增長率保證品牌塑造的市場有效性特定期間的分析數(shù)據(jù)利潤增長率保證經(jīng)營拓展的持續(xù)有效性人均產(chǎn)值比保證員工的勞動生產(chǎn)力水平客戶客戶保有率為營造品牌影響提供支持客戶增長率為實(shí)現(xiàn)收入增長創(chuàng)造條件人均消費(fèi)額為實(shí)現(xiàn)利潤增長創(chuàng)造條件內(nèi)部經(jīng)營流程工作計(jì)劃力從管理角度保證運(yùn)營效率以經(jīng)營管理計(jì)

12、劃為依據(jù)任務(wù)完成率從執(zhí)行角度保證運(yùn)營效果以計(jì)劃任務(wù)事項(xiàng)為依據(jù)職能履行力從角色角度保證運(yùn)營狀態(tài)以崗位職能界定為依據(jù)學(xué)習(xí)與成長新品收益率衡量資源整合運(yùn)用的水平新開發(fā)項(xiàng)目收入所占比例培訓(xùn)覆蓋率衡量內(nèi)部人力資源開發(fā)水平規(guī)定了內(nèi)容和要求的培訓(xùn)人才適配力衡量企業(yè)的核心競爭力水平特定期間的管理分析數(shù)據(jù)四、KPI和BSC相結(jié)合的績效評價在中國銀行的應(yīng)用（一）中國銀行概況（一）中國銀行概況（二）（二） 中國銀行績效管理發(fā)展歷程中國銀行績效管理發(fā)展歷程中國銀行在走向市場化企業(yè)的過程中，總結(jié)以往績效考核制度的經(jīng)驗(yàn)和不足，發(fā)現(xiàn)以往績效考核中存在的不足，歸納為一點(diǎn)，就是“重考核，輕管理”。如果把中國銀行以往績效考核制度

13、存在的不足歸納為兩點(diǎn)，一是績效指標(biāo)體系不科學(xué)（尤其是部門、員工績效指標(biāo)），戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，價值導(dǎo)向不明確；二是績效過程管理不到位，重事后評價和結(jié)果認(rèn)定，為考核而考核，未能有效促進(jìn)員工績效改進(jìn)和能力提高。（三）中國銀行引入平衡計(jì)分卡（三）中國銀行引入平衡計(jì)分卡（BSCBSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）1.1.平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSCBSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）在中國銀行的應(yīng)用）在中國銀行的應(yīng)用中國銀行的戰(zhàn)略主旨中國銀行的戰(zhàn)略主旨(1) 持續(xù)發(fā)展（財(cái)務(wù)）(2) 滿足客戶（客戶）(3) 降低風(fēng)險（工作進(jìn)程）(4) 提高效率（工作進(jìn)程） (5)

14、提高能力（學(xué)習(xí)與成長）123542. 2. 中國銀行績效管理流程中國銀行績效管理流程 績效目標(biāo)與計(jì)劃績效考核與反饋績效輔導(dǎo)與溝通績效改進(jìn)與獎勵3 3BSCBSC和和KPIKPI在中國銀行的具體應(yīng)用在中國銀行的具體應(yīng)用以企業(yè)價值最大化為總目標(biāo)，對于下屬5個維度：財(cái)務(wù)，客戶，工作進(jìn)程，員工學(xué)習(xí)與成長，附加類維度，分別在各自維度之下逐層分解出多個下級指標(biāo)，他們之間存在相關(guān)性，指標(biāo)體系框架表所示。BSC維度維度關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIA財(cái)務(wù)維度A1考核利潤A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)A3資產(chǎn)利潤率(ROA)B客戶維度B1內(nèi)部客廣滿意度B2外部客戶滿意度B3重點(diǎn)客戶增長數(shù)C工作進(jìn)程維度Cl業(yè)務(wù)拓展工作C2體

15、制改革與機(jī)制建設(shè)工作C3風(fēng)險管理D員工學(xué)習(xí)與成長維度D1員工培訓(xùn)完成率D2企業(yè)文化建設(shè)E附加類維度E1督辦工作落實(shí)E2內(nèi)控與合規(guī)考慮上表的部門指標(biāo)體系中的指標(biāo)之間存在著相互依存、相互影響的關(guān)系，根據(jù)部門業(yè)務(wù)關(guān)系分析指標(biāo)之間的相互關(guān)系，列出相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)如下表：關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)A1考核利潤A2，A3，B I，B2，E1，E2A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)A3，B2，C3，D1，El，E2A3資產(chǎn)利潤率(ROA)B2，B3，Cl，C2，E1B1內(nèi)部客戶滿意度B3，C3，D1，D2，El，E2B2外部客戶滿意度B3，C3，Dl，El，E2B3重點(diǎn)客戶增長數(shù)C2，

16、C3，Dl，E2，ElC1業(yè)務(wù)拓展工作E1，E2C2體制改革與機(jī)制建設(shè)工作D1，E1C3風(fēng)險管理D2，El，E2Dl員工培訓(xùn)完成率DE，E1D2企業(yè)文化建設(shè)ElE1督辦工作落實(shí)E2內(nèi)控與合規(guī)部門績效評價各指標(biāo)最終權(quán)重可參照下表進(jìn)行：維度維度KPI權(quán)重權(quán)重A財(cái)務(wù)維度A1考核利潤0.12030A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)0.11196A3資產(chǎn)利潤率（ROA）0.03260 B客戶維度B1內(nèi)部客戶滿意度0.17771B2外部客戶滿意度0.15322B3重點(diǎn)客戶增長數(shù)0.04362C工作進(jìn)程維度C1業(yè)務(wù)拓展工作0.02262C2體制改革與機(jī)制建設(shè)工作0.01279C3風(fēng)險管理0.05120D員工學(xué)習(xí)與成長維度D

17、1員工培訓(xùn)完成率0.07378D2企業(yè)文化建設(shè)0.09936E附加類維度E1督辦工作落實(shí)0.01423E2內(nèi)控與合規(guī)0.08217 這樣， 運(yùn)用相關(guān)模型完成企業(yè)綜合績效評價和得出影響績效各指標(biāo)的權(quán)重，能夠更為準(zhǔn)確、完整地體現(xiàn)出各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度，根據(jù)權(quán)重的大小就能確定各指標(biāo)對于企業(yè)綜合績效的權(quán)重排序和影響程度，進(jìn)而確定對企業(yè)綜合績效影響較大的主導(dǎo)因素，為中國銀行提高和改進(jìn)企業(yè)綜合績效提供相應(yīng)的依據(jù)。（四）實(shí)施后的階段性結(jié)果1.階段性進(jìn)步階段性進(jìn)步 這里我想引用中國銀行行長的話來對他們BSC和KPI相結(jié)合的績效管理的應(yīng)用作一個總結(jié)： “實(shí)施BSC和KPI相結(jié)合的績效管理使我們更符合科學(xué)的發(fā)展觀

18、，它提示我們要均衡發(fā)展，不能只從一個緯度而需要從幾個緯度同時來衡量一個企業(yè)的發(fā)展，而且BSC和KPI相結(jié)合的績效管理所體現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)幫助我們更好的進(jìn)行決策和分析。通過實(shí)施BSC和KPI相結(jié)合的績效管理，我們的日常工作也更有針對性和計(jì)劃性?！?2.2.中國銀行最終成功實(shí)施中國銀行最終成功實(shí)施BSCBSC和和KPIKPI的原則（也是給我們的啟示）：的原則（也是給我們的啟示）：原則1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革原則2 將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營中 原則3 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織原則4 讓戰(zhàn)略成為每個人的工作 原則5 將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程 五、結(jié)論五、結(jié)論充分利用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）績效管理模式，可以為企業(yè)提供一整套全新管理計(jì)劃：第一，幫助企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展變化的狀況以及自身的特點(diǎn)選擇方法，思路和舉措；第二，調(diào)動員工積極性；第三，選擇更合適的管理診斷途徑。本文選擇績效管理評價方法作為主要研究對象，站在理論和實(shí)踐相結(jié)合的角度，對于中