基本工資模式

1、薪酬模式大全工資有狹義和廣義之分，狹義的工資指付給員工的以貨幣形式的報酬。廣義的工資包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬。主要指根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按時限規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和時間周期付給勞動者的相對穩(wěn)定的勞動報酬，主要反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值。常見的幾種幾本工資制度：主要包括基于崗位、基于績效、基于技能、基于市場以及基于年功五種類型。一、基于崗位的薪酬模式通過職位評價確定崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬依據(jù)。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。普遍適用中國企業(yè)、傳統(tǒng)的職

2、級較多的科層組織。1、分類（1）、一職一薪制：指組織中每個職位只對應(yīng)一個具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同職同薪，并且同一職位中不存在薪酬等級。適用于專業(yè)化、自動化程度高，職位比較穩(wěn)定，且技術(shù)較為單一的職位或企業(yè)。（2）、一職多薪制：根據(jù)勞動四要素（勞動技能、勞動責(zé)任、勞動條件、勞動強(qiáng)度）劃分職位類別，再對同一職位內(nèi)部按照技術(shù)難度等要素確定多個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不同職位之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以交叉，可以不交叉。主要適用于自動化程度較高，同一職位內(nèi)部存在差異的企業(yè)。一職多薪制體現(xiàn)了勞動差別，這一差別不僅體現(xiàn)在不同職位之間，而且體現(xiàn)在同職位內(nèi)部；同一職位內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定以技術(shù)難度為主，鼓勵員工提高業(yè)務(wù)技能。需要注意的是，一崗多

3、薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業(yè)績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標(biāo)方面都強(qiáng)于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復(fù)雜，這對企業(yè)管理水平提出了較高要求。（3）、寬帶薪酬制度：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。其特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并拉大每個級別對應(yīng)的薪酬范圍，形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。（4）、職務(wù)薪酬制：是首先對職務(wù)本身的價值作出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)墓べY的這樣一種工

4、資制度。職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。在實(shí)施該制度時，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一個5-20人左右的職務(wù)工資制推行委員會。參加這一委員會的人選，一般由人事勞資部門的職員以及現(xiàn)場作業(yè)、事務(wù)、技術(shù)等部門的一些富于經(jīng)驗(yàn)者參加。（5）、薪點(diǎn)薪酬制：是在崗位勞動四要素（勞動技能、勞動責(zé)任、勞動條件、勞動強(qiáng)度）的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工實(shí)際報酬的一種工資制度。員工的點(diǎn)數(shù)通過一系列量化考核指標(biāo)來確定，點(diǎn)值與企業(yè)、部門效益實(shí)績掛鉤。2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）建立在規(guī)范的工作分析基礎(chǔ)之上，工作內(nèi)容、責(zé)任以及權(quán)力明確。和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。（2）職位

5、晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。（3）簡明易懂，可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)：（1）如果一個員工崗位工作很出色，但是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位而得不到提升，其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。（2）由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才。（3）靈活性不足3、實(shí)施條件（1）建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等；（2）運(yùn)用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進(jìn)行主人即崗位評估

6、；（3）員工能力要與崗位要求基本匹配；（4）職位在一定時期內(nèi)應(yīng)基本穩(wěn)定。二、基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式以個人、團(tuán)隊(duì)或企業(yè)整體的績效為付酬依據(jù)，具體選擇哪種績效，要看崗位的性質(zhì)。適合能夠通過自身努力很大程度上影響工作產(chǎn)出的崗位任職者，比如高層經(jīng)營管理類、市場銷售類、部分產(chǎn)品開發(fā)類崗位、適合計件的操作類等。1、分類（1）個人績效薪酬模式：是指針對員工個人的工作績效確定員工的薪酬。將員工的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬，鼓勵員工間進(jìn)行競爭。其優(yōu)點(diǎn)是將績效與薪酬大幅度掛鉤，可以在最大程度上對員工個體起到激勵作用，發(fā)掘員工潛力、調(diào)動員工積極性、激勵員工努力

7、工作，在一定程度上也能提升組織整體業(yè)績。缺點(diǎn)是不利于團(tuán)隊(duì)合作；不利于培養(yǎng)新員工；不利于保證業(yè)務(wù)質(zhì)量；導(dǎo)致短視忽略長期效益；削弱員工內(nèi)在工作動機(jī)。（2）團(tuán)隊(duì)績效薪酬模式：根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體績效確定團(tuán)隊(duì)整體的績效獎勵，再根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的二次分配。其形式主要包括：a.收益分享計劃：企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益；b.團(tuán)隊(duì)獎金分配：分配方式包括平均分配獎金、按崗位工資同比例發(fā)放獎金、按個人績效得分情況發(fā)放獎金、根據(jù)崗位與績效的混合因素發(fā)放獎金。c.組織績效薪酬模式：是指依據(jù)組織整體的績效確定對個人的獎勵。d.利潤分享計劃，企業(yè)分配一定比例的利潤e.風(fēng)險分享計劃，如果企

8、業(yè)達(dá)成利潤目標(biāo)，員工可以獲得基本工資之外的可變薪酬；如果企業(yè)達(dá)不成利潤目標(biāo)，員工不能拿到百分百的基本工資f.長期獎金計劃，在期初設(shè)定一個較長周期的業(yè)績目標(biāo)，期末根據(jù)達(dá)到該目標(biāo)程度，支付不同數(shù)額的獎金。g.長期分紅權(quán)計劃，向激勵對象授予占總股本一定比例的虛擬股份，該虛擬股份可以獲得對公司剩余利潤的索取權(quán)利，即分紅權(quán)利，但不參加股東會，也沒有投票權(quán)。h.與股票有關(guān)的長期激勵計劃，包括干股贈予計劃，股票購買計劃，股票期權(quán)計劃，虛擬股票增值權(quán)，股票面值計劃，業(yè)績股權(quán)計劃，員工持股計劃等。團(tuán)隊(duì)績效薪酬模式有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。理順企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)成員之間的利益關(guān)系，引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個

9、企業(yè)的利益的關(guān)注，使企業(yè)與員工雙贏。同時也具有靈活性，能夠靈活地調(diào)整工資總額，使員工與團(tuán)隊(duì)、與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險，有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，起到很強(qiáng)的激勵作用。但也可能產(chǎn)生難協(xié)作，“搭便車”現(xiàn)象；此外，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的二次分配、個人努力與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系不明顯等也將成為團(tuán)隊(duì)績效薪酬模式的不足。2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。（2）員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。缺點(diǎn)：（1）員工收入在考慮個人績效時，可能會造成部門或者團(tuán)隊(duì)

10、內(nèi)部成員的不良競爭。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個人績效對收入的作用。（2）績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。大多數(shù)中國企業(yè)的績效考核系統(tǒng)不完善，在這種情況下就將收入和績效掛鉤，或造成不公，起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。（3）長期使用后會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。3、實(shí)施條件：要求企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)牢固，職責(zé)線和目標(biāo)線建設(shè)得較完善：即崗位職責(zé)體系明確，目標(biāo)分解合理。其中，績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)

11、節(jié)。三、基于技能的薪酬模式技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)：技能高的員工的貢獻(xiàn)大。適用于生產(chǎn)技術(shù)是連續(xù)流程性的或者規(guī)模大的行業(yè)以及服務(wù)業(yè)。1、分類（1）深度技能薪酬：關(guān)注的是個人技能的縱向發(fā)展，即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。（某一項(xiàng)技能深化）（2）廣度技能薪酬：關(guān)注的是員工技能的橫向發(fā)展，往往要求員工在從事工作時，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。（多項(xiàng)技能廣化）2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會，將來即使不在這個企業(yè)也會

12、有競爭力；（2）不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才；（3）員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。缺點(diǎn)：（1）做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；（2）高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作；（3）界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；（4）員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成；（5）對已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵?這也是其弱點(diǎn)之一。3、實(shí)施關(guān)鍵（1）根據(jù)企業(yè)要完成的任務(wù)，相應(yīng)確定需要

13、的技能有哪些；（2）根據(jù)實(shí)際情況劃分等級，對每個技能等級要準(zhǔn)確、客觀地進(jìn)行定義，再確定每個等級的薪酬水平；（3）技能評定，根據(jù)評定結(jié)果確定每個員工的技能等級。關(guān)鍵環(huán)節(jié)是員工技能的客觀評定。四、基于市場的薪酬模式指參照同等崗位的勞動力市場價格來確定薪酬待遇。該模式立足于人才市場的供需平衡原理，具有較強(qiáng)的市場競爭力和外部公平性?？梢詫⑵髽I(yè)內(nèi)部同外部勞動力市場進(jìn)行及時的有機(jī)互聯(lián)，防止因?yàn)槿瞬磐饬鞫魅跗髽I(yè)的競爭力。適用于人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)的企業(yè)及企業(yè)中可替代性較強(qiáng)的崗位。1、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；（2）企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而

14、節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力；（3）參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。缺點(diǎn)：（1）市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；（2）員工要非常了解市場薪酬水平，才能認(rèn)同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；（3）完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。2、實(shí)施關(guān)鍵首先，企業(yè)要有一定的崗位管理基礎(chǔ)。如果不能界定崗位的職責(zé)或者技能等級的含義，則很難和市場標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬水平進(jìn)行比較。然后，通過專業(yè)機(jī)構(gòu)或者自己的信息搜索來確定薪資的市場

15、水平，這是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。五、基于年功的薪酬模式在基于年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。年功工資的假設(shè)是服務(wù)年限長，工作經(jīng)驗(yàn)多，業(yè)績自然會高；老員工對企業(yè)有貢獻(xiàn)，應(yīng)予以補(bǔ)償。適用于外部人才競爭環(huán)境較穩(wěn)定，員工忠誠于企業(yè)并不斷進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、忠誠 歸屬感；2、年功序列工資制可防止過度競爭，保證秩序。不同年齡層職工之間的關(guān)系比較融洽，同年齡層之間的工資差別很小，有利于維護(hù)團(tuán)隊(duì)精神。3、在起點(diǎn)工資確定之后，工資便隨著年齡逐漸上升，以保障生活費(fèi)用為原則，從而使職工有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發(fā)揮。4、企業(yè)內(nèi)進(jìn)行人事調(diào)動時，年功序列工資制是一種適

16、應(yīng)性較強(qiáng)的工資體系，因而它有利于企業(yè)內(nèi)人才的相互流動。缺點(diǎn)：1、難以吸引和留住年輕人；2、年功序列工資制取決于年齡與工齡等要素，而不太講求能力或職能要素，不利于人才潛能的發(fā)揮，缺乏激勵性。3、工資決定的基礎(chǔ)過于模糊，不利于職工對工資體系的了解。提升工資時，無法確切把握能力要素。六、其他除以上基本工資制度之外，還包括：1、談判工資制：是以企業(yè)及雇主一方及雇主乙方同雇員或代表雇員的組織為一方在政府的指導(dǎo)、監(jiān)督下，就企業(yè)薪酬問題進(jìn)行談判、協(xié)商的制度。優(yōu)點(diǎn)：（1）減少攀比和矛盾。（2）工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。（3）工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。（4）有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。缺點(diǎn)：（1）容易出現(xiàn)同工不同酬。（2）在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。（3）激勵作用有限。2、結(jié)構(gòu)工資制：也稱多元工資制、分解工資制和組合工資，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開來，然后再根據(jù)各因素分別設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資形式。3、年薪制：一種以