MBO目標(biāo)管理與SMART原則

1、.MBO目的管理與SMART原那么 MBO是指管理層收購management buyout，企業(yè)收購；或者目的管理management by objectives，企業(yè)管理學(xué)之一，我們今天談的就是 目的管理management by objectives 目的管理Management by Objective,MBO的含義 “目的管理的概念是管理專家彼得德魯克Peter Drucker1954年在其名著?管理理論? 中最先提出的，其后他又提出“目的管理和自我控制的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目的，假如一個領(lǐng)

2、域沒有目的，這個領(lǐng)域的工作必然被無視。因此管理者應(yīng)該通過目的對下級進(jìn)展管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目的后，必須對其進(jìn)展有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目的，管理者根據(jù)分目的的完成情況對下級進(jìn)展考核、評價和獎懲。 目的管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速開展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)發(fā)動工積極性以進(jìn)步競爭才能，目的管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 目的管理的詳細(xì)形式各種各樣，但其根本內(nèi)容是一樣的。所謂目的管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一

3、定時期內(nèi)組織的總目的，由此決定上、下級的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目的管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為根底的，即認(rèn)為在目的明確的條件下，人們可以對自己負(fù)責(zé)。詳細(xì)方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步開展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： l、重視人的因素。 目的管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目的和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2、建立目的鎖鏈與目的體系。 目的管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目的逐級分解，轉(zhuǎn)換為

4、各單位、各員工的分目的。從組織目的到經(jīng)營單位目的，再到部門目的，最后到個人目的。在目的分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且互相對稱。這些目的方向一致，環(huán)環(huán)相扣，互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目的體系。只有每個人員完成了自己的分目的，整個企業(yè)的總目的才有完成的希望。 3、重視成果 目的管理以制定目的為起點，以目的完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目的完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的根據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目的的詳細(xì)過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目的管理制度下，監(jiān)視的成分很少，而控制目的實現(xiàn)的才能卻很強。 目的管理MBO的特點，主要表如今下述幾個方面： 1、

5、明確目的。 研究人員和實際工作者早已認(rèn)識到制定個人目的的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目的要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高程度的業(yè)績是和高的目的相聯(lián)絡(luò)的。人們注意到，在企業(yè)中，目的技能的改善會繼續(xù)進(jìn)步消費率。然而，目的制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里普遍存在的目的的模糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。 2、參與決策。 MBO中的目的不是像傳統(tǒng)的目的設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目的，然后分解成子目的落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目的，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目的，即通過上下

6、協(xié)商，逐級制定出整體組織目的、經(jīng)營單位目的、部門目的直至個人目的。因此，MBO的目的轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下的，又是“自下而上的。 3、規(guī)定時限。 MBO強調(diào)時間性，制定的每一個目的都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目的的制定可與年度預(yù)算或主要工程的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目的應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些那么要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目的而設(shè)置的時間往往越短。 4、評價績效。 MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目的的進(jìn)展情況反響給個人，以便他們可以調(diào)整自己的行動

7、。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置詳細(xì)的個人績效目的的責(zé)任、并具有同他們的上級指導(dǎo)人一起檢查這些目的的責(zé)任。每個人因此對他所在部門的奉獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目的來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我開展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種鼓勵的環(huán)境。 目的管理的類型 1業(yè)績主導(dǎo)型目的管理和過程主導(dǎo)型目的管理。這是根據(jù)對目的的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目的管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目的管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要進(jìn)步業(yè)績。 2組織目的管理和崗位目的管理。這是從目的的最終承擔(dān)主體來分的。組織目的管理

8、是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目的，從高層到低層逐漸詳細(xì)化，并對組織活動進(jìn)展調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目的的管理方法。 3成果目的管理和方針目的管理。這是根據(jù)目的的細(xì)分程度來分的。成果目的管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目的管理方法。 目的管理的功能 由于目的管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能： 1抑制傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和方案，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團(tuán)，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的指導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)利集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率進(jìn)

9、步。 2進(jìn)步工作成效。目的管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進(jìn)展工作的做法，而是在各自目的明晰、成員工作目的和組織總目的直接關(guān)聯(lián)的根底上，鼓勵組織成員完成目的。同時，目的同客觀的評價基準(zhǔn)和獎勵相配套。這有利于全面進(jìn)步管理的績效。 3使個體的才能得到鼓勵和進(jìn)步。在管理目的建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和時機；工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個人目的，必然加強自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，進(jìn)步才能；目的管理確實定，既根據(jù)個人的才能，又具有某種挑戰(zhàn)性，要到達(dá)目的，必須努力才有可能。 4改善人際關(guān)系。根據(jù)目的進(jìn)展管理，組織的上下級溝通會有很

10、大的改善，原因在于：第一，目的制定時，上級為了讓員工真正理解組織希望到達(dá)的目的，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和獲得一致的意見，這就容易形成團(tuán)體意識。第二，目的管理理念是每個組織成員的目的，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目的而制訂的。 目的管理的根底工作 一目的管理根底工作的含義和特點 目的管理根底工作就是為建立目的管理制度而所做的起點性工作，是為建立目的管理制度和發(fā)揮各項專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位根底工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡一樣。但根本的內(nèi)容應(yīng)該包括：根底知識教育、標(biāo)準(zhǔn)化和信息工作三項。其中根底知識教育是前提

11、，標(biāo)準(zhǔn)化是根據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目的管理根底工作具有以下三個主要特點： 1先行性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。根底工作大都建立在各項專業(yè)管理之前，并貫穿于整個管理活動過程。例如標(biāo)準(zhǔn)化，在推行目的管理中，確定目的應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，施行目的和績效審核也同樣離不開標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)先行，且應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。 2空間上的低層次性和群眾性。根底工作一般發(fā)生或作用于較低層次的詳細(xì)工作中。這是因為，它是各項專業(yè)管理職能發(fā)揮作用的前提和根據(jù)。所以必須圍繞管理組織系統(tǒng)和總目的踏踏實實地去做，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)或裝備專職管理人員，做到根底工作扎實可靠。 3內(nèi)容上的多維性和多層次性。多維性是

12、指根底工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相穿插、互相浸透，又能各自單獨地發(fā)揮作用。多層次那么是指其工作內(nèi)容涉及到管理組織系統(tǒng)的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好根底工作。 二目的管理工作中的信息處理 1.信息工作的根本要求 現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會消費力的不斷開展，對信息工作的要求越來越高。信息的根本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，合適需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時。及時要求可以靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準(zhǔn)確。第四，經(jīng)濟(jì)。 2.做好信息工作應(yīng)注意的問題 第一，注

13、意進(jìn)步原始記錄的質(zhì)量。 第二，做好統(tǒng)計工作。統(tǒng)計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計資料并對之進(jìn)展推論的工作。 第三，運用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計算機和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)非常必要。 目的管理的根本程序 目的管理的詳細(xì)做法分三個階段：第一階段為目的的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目的過程的管理；第三階段為測定與評價所獲得的成果。 1目的的設(shè)置 這是目的管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟： 高層管理預(yù)定目的，這是一個暫時的、可以改變的目的預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，

14、指導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的時機和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和可以完成的目的心中有數(shù)。 重新審議組織構(gòu)造和職責(zé)分工。目的管理要求每一個分目的都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目的之后，需要重新審查現(xiàn)有組織構(gòu)造，根據(jù)新的目的分解要求進(jìn)展調(diào)整，明確目的責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級的目的。首先下級明確組織的規(guī)劃和目的，然后商定下級的分目的。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級開展一致性和支持性目的。分目的要詳細(xì)量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目的要和其他的分目的協(xié)調(diào)一致，支持本單位

15、和組織目的的實現(xiàn)。 上級和下級就實現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目的后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目的制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目的記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目的圖。 2實現(xiàn)目的過程的管理 目的管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于指導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目的體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此指導(dǎo)在目的施行過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)展定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的時機和信息反響渠道自然地進(jìn)展；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目的實現(xiàn)時，也

16、可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目的。 3總結(jié)和評估 到達(dá)預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)展自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目的完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目的，開場新循環(huán)。假如目的沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持互相信任的氣氛。 目的管理體制的評價 目的管理是以相信人的積極性和才能為根底的，企業(yè)各級指導(dǎo)者對下屬人員的指導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用鼓勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目的，自主進(jìn)展自我控制，自覺采取措施完成目的，自動進(jìn)展自我評價。目的管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的消費潛能，進(jìn)步員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目的的實

17、現(xiàn)。 目的管理與其他任何事物樣具有兩個方面，既有積極的優(yōu)點，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面： 一目的管理的優(yōu)點 1、管理強化，程度進(jìn)步。 扼要地講，目的管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理程度的進(jìn)步。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目的管理，它迫使各級管理人員去認(rèn)真考慮方案的效果，而不僅僅是考慮方案的活動。為了保證目的的實現(xiàn)，各級管理人員必然要深思熟慮實現(xiàn)目的的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為有一套目的體系，有一套評價標(biāo)準(zhǔn)就鼓勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。 2、成果導(dǎo)向，構(gòu)造優(yōu)化。 目的管理的另一個好處，是促使管

18、理人員根據(jù)目的去確定組織的任務(wù)和構(gòu)造。目的作為一個體系，規(guī)定了各層次的分目的和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機構(gòu)要按照實現(xiàn)目的的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織構(gòu)造更趨合理與有效。為了獲得成果，各級管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)利，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對應(yīng)。 3、任務(wù)承諾，責(zé)任明確。 目的管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目的的人。他們參與自己目的的擬訂，將自己的思想納入方案之中，他們理解自己在方案中所擁有的自主處置的

19、權(quán)限，能從上級指導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會把管理工作做得更好。 4、監(jiān)視加強，控制有效。 目的管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效?？刂凭褪遣扇〈胧┘m正方案在施行中出現(xiàn)與目的的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目的評價體系，監(jiān)視就有了根據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動最主要的問題。 二目的管理的局限性 目的管理有許多優(yōu)點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在施行過程中因工作沒到位而引起的。 1、目的難確定。 真正可考核的目的是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目的都具有正常的“緊張和“費力程度，即“

20、不跳夠不到、“跳一跳夠得到的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目的管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目的設(shè)置要比展開工作和擬訂方案做更多的研究。 根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目的體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了到達(dá)目的，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目的，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。 2、目的短期化。 幾乎在所有實行目的管理的組織中，確定的目的一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期

21、承諾所致。短期目的的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目的會導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目的的實現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級管理目的，并對可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。 3、目的修正不靈敏。 目的管理要獲得成效，就必須保持目的的明確性和肯定性，假如目的經(jīng)常改變，說明方案沒有深思熟慮，所確定的目的是沒有意義的。但是，假如目的管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級部門的目的已經(jīng)修改，方案的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續(xù)為原有的目的而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目的是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常

22、常修訂一個目的體系與制定一個目的體系所花費的精力和時間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停頓目的管理的進(jìn)程。 綜上所述，目的管理可能看起來簡單，但要把它付諸施行，管理者必須對它有很好地領(lǐng)會和理解。 首先，管理者必須知道什么是目的管理，為什么要實行目的管理。假如管理者本身不能很好地理解和掌握目的管理的原理，那么，由其來組織施行目的管理也是一件不可能的事。 其次，管理者必須知道組織的總目的是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目的。假如組織的一些目的模糊不清、不現(xiàn)實、不協(xié)調(diào)、不一致，那么主管人員想同這些目的協(xié)調(diào)一致，實際上也是不可能的。 第三、目的管理所設(shè)置的目的必須是正確的、合理的。所謂正確，是指

23、目的的設(shè)定應(yīng)符合組織的長遠(yuǎn)利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目的的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因為過于強調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去到達(dá)這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目的，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張和“費力程度。 第四，所設(shè)目的無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目的管理成功的關(guān)鍵。任何目的都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目的，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們效勞，或“使信譽損失到達(dá)最小，或“改進(jìn)進(jìn)步人事部門的效率等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準(zhǔn)確地答復(fù)他們

24、實現(xiàn)了這些目的沒有。假如目的管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果進(jìn)展評價。 正因為目的管理對管理者的要求相對較高，且在目的的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目的管理在付諸施行的過程中，往往流于形式，在理論過程中有很大的局限性。于是，管理學(xué)者們順應(yīng)管理學(xué)的不斷開展，根據(jù)不同開展時期對人性的不同認(rèn)識，提出了相應(yīng)的管理方式。 PS: 1、目的管理是在企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛的管理體系。 2、目的管理不僅是一種方案和控制的的手段，同時也是一種鼓勵員工和評價績效的工具。 3、目的管理可以說是一種參與的、民主的、自我控制的，把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理制度。 4、目的管理的特點在于重視人的因素，

25、建立目的鎖鏈與目的體系和重視成果。 5、目的管理和自我控制是每一個企業(yè)管理者進(jìn)展高效率管理的過程和方法，將成為企業(yè)管理中的一大“利潤區(qū)。 6、做好目的管理最根本的是學(xué)習(xí)SMART原那么。 目的管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，施行目的管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為將來的績效考核制定了目的和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目的你是無法考核員工的。 根據(jù)德魯克Drucker的說法，管理人員一定要防止“活動陷阱Activity Trap，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目的。 目的管理MBO的一個重要概念是

26、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計有一個完好的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 由此，可以將目的管理視為Value Based Management價值管理的前身。 制定目的看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目的的經(jīng)歷，但是假如上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原那么。 所謂SMART原那么，即是： 1. 目的必須是詳細(xì)的Specific 2. 目的必須是可以衡量的Measurable 3. 目的必須是可以到達(dá)的Attainable 4. 目的必須和其他目的具有相關(guān)性Relevant 5. 目的

27、必須具有明確的截止期限Time-based 無論是制定團(tuán)隊的工作目的還是員工的績效目的都必須符合上述原那么，五個原那么缺一不可。 制定的過程也是自身才能不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目的的過程中共同進(jìn)步績效才能。 特別注明：有的又如此解釋此原那么 S代表詳細(xì)Specific，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量Measurable，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)Attainable，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的； R代表現(xiàn)實性Realistic，指績效指標(biāo)是實實

28、在在的，可以證明和觀察； T代表有時限Time bound，注重完成績效指標(biāo)的特定期限 SMART原那么詳解 SMART原那么一 SSpecific明確性 所謂明確就是要用詳細(xì)的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目的幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目的定的模棱兩可，或沒有將目的有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 例如：目的“增強客戶意識。這種對目的的描繪就很不明確，因為增強客戶意識有許多詳細(xì)做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，如今把它減低到或者。提升效勞的速度，使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌的用語，采用標(biāo)準(zhǔn)的效勞流程，也是客戶意識的一個方面。 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的

29、“增強客戶意識到底指哪一塊？不明確就沒有方法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 施行要求：目的設(shè)置要有工程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人可以很明晰的看到部門或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么樣的程度。 SMART原那么二 MMeasurable衡量性 衡量性就是指目的應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目的的根據(jù)。 假如制定的目的沒有方法衡量，就無法判斷這個目的是否實現(xiàn)。比方指導(dǎo)有一天問“這個目的離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？團(tuán)隊

30、成員的答復(fù)是“我們早實現(xiàn)了。這就是指導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目的所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目的可以衡量，有時也會有例外，比方說大方向性質(zhì)的目的就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步？ 改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程完畢后，學(xué)員的評分在分以上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 施行要求：目的的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)

31、化。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、明晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目的設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描繪。對于目的的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)展，假如仍不能進(jìn)展衡量，其次可考慮將目的細(xì)化，細(xì)化成分目的后再從以上五個方面衡量，假如仍不能衡量，還可以將完成目的的工作進(jìn)展流程化，通過流程化使目的可衡量。 SMART原那么三 AAttainable可承受性 目的是要可以被執(zhí)行人所承受的，假如上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目的強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以承受，但是否完成這個目的，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目的真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目的肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 “控制式的指導(dǎo)喜歡自己定目的，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，指導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目的制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目的。 定目的成長，就先不要想達(dá)成的困