孩子王企業(yè)案例分析

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流孩子王企業(yè)案例分析.精品文檔.在傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)打得滿地找牙的背景下，一家線下母嬰零售企業(yè)如何以用戶為中心，連續(xù)6年單店銷售同比增長(zhǎng)50%以上，為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？2009年，五星電器完全出售給了美國的百思買。五星控股董事長(zhǎng)汪建國及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬達(dá)廣場(chǎng)，面積6000平方米。這時(shí)候，中國的母嬰連鎖店以樂友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場(chǎng)或者是路邊。與此同時(shí)，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來越多的人認(rèn)為，中國零

2、售的未來是屬于線上的。這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個(gè)人為制造的購物節(jié)，將如火如荼席卷中國，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開一個(gè)6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個(gè)：客流量、客單價(jià)、成本。從客單價(jià)這個(gè)維度來看，三千平方米以上的自營業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價(jià)兩三千元，后者客單價(jià)五六十元，孩子王客單價(jià)200元左右。蘇寧客單價(jià)高流量低，沃爾瑪客單價(jià)低流量高。母嬰連鎖客單價(jià)居中，流量也居中，700萬人口的南京市一年新生兒6萬多，這么大的地理面積上，平攤到一家店面的流量是不夠的。所以一兩

3、百平米的母嬰小店是合理存在，成本低，不行就關(guān)了重新開。搞個(gè)幾千平方米的，一年租金都要幾百萬元，怎么可能？不是沒人干，而是干的人全死了。孩子王想逆勢(shì)而為，是愚公移山？或者螳臂當(dāng)車？1、零售資產(chǎn)用戶1998年，汪建國做五星電器，2009年將公司以4億美元的價(jià)格賣給了百思買。這時(shí)候，正是中國大型連鎖店的黃金時(shí)代，2004年以后，國美、蘇寧相繼上市，拿到資金之后快速擴(kuò)張、跑馬圈地，同時(shí)利用資本并購，國美先后并購了大中、永樂。國美創(chuàng)始人黃光裕在2004年、2005年連續(xù)兩年成為胡潤(rùn)百富榜的中國首富。汪建國急流勇退。做五星電器時(shí)，汪建國到新加坡讀商學(xué)院，老師在課堂上問：產(chǎn)業(yè)周期是拋物線，你找到了下一個(gè)拋物

4、線嗎？他聯(lián)想到南京新街口有6家賣家電的連鎖店，這還有空間嗎？大家擠在一個(gè)跑道里，打得血流成河，“我要找一個(gè)新賽道，不和你們一起跑了”。復(fù)盤五星電器的路，汪建國意識(shí)到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機(jī)會(huì)的，過去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣方思維，有什么貨賣什么。按照客戶來分，先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研，定位做母嬰童市場(chǎng)，中國每年2000萬新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場(chǎng)。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。這是一個(gè)啞鈴狀的市場(chǎng)，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費(fèi)者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。做市場(chǎng)調(diào)研，他們發(fā)

5、現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點(diǎn)是，沒有一站式購物場(chǎng)所。這些媽媽們的購買決策因素里，價(jià)格排不到前五名。做一個(gè)足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)賺錢了，這是原五星控股團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，他們意識(shí)到這個(gè)新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和他們過去做的、或者說跟過去中國零售業(yè)不一樣的：第一，以客戶為中心，客戶是資產(chǎn)；如何把顧客留住第二，不簡(jiǎn)單依賴商品差價(jià)賺錢；第三，用更多元的組織形式做事；中國傳統(tǒng)零售商對(duì)資產(chǎn)的定義是物業(yè)、渠道。孩子王的模型設(shè)計(jì)是以顧客為資產(chǎn)，零售就是經(jīng)營顧客資產(chǎn)。這讓原華平基金投資人、現(xiàn)高瓴資本董事總經(jīng)理曹偉眼前一亮，他覺得以這個(gè)為

6、理念的話，能打通線上線下。華平基金在2007年到2010年關(guān)注市面上的母嬰零售渠道，不過當(dāng)時(shí)母嬰連鎖主力店面是兩三百平方米，相比其他品類的零售店，客單價(jià)低，坪效低，這種小店模式經(jīng)受不了競(jìng)爭(zhēng)和迭代，會(huì)被淘汰。曹偉心中理想的母嬰連鎖店是一個(gè)大盒子，吃喝玩樂教育都裝在里面。但是，當(dāng)時(shí)中國商業(yè)地產(chǎn)主流是百貨商城，很難找到能夠滿足這種母嬰連鎖店面積需求的場(chǎng)地。五星電器的團(tuán)隊(duì)是從泥地里走出來的，真槍真刀干過。中國家電連鎖店競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，封店砸場(chǎng)子的都干過。百思買收購五星電器之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又學(xué)習(xí)了國際現(xiàn)代零售管理方式。2009年，以萬達(dá)為代表的綜合體開發(fā)加速，孩子王趕上了中國購物中心蓬勃發(fā)展的時(shí)代。購物

7、中心以家庭消費(fèi)為核心，面積龐大，停車條件便利，能夠提供孩子王所需的場(chǎng)所。早期的孩子王三分之一的面積賣商品，三分之一做游樂園，三分之一是早教、攝影等服務(wù)，孩子王將面積租給早教機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)需要的面積是三四百平方米，單獨(dú)和購物中心談判沒有優(yōu)勢(shì)。購物中心也希望做同類生意的聚集在一起，事實(shí)上孩子王相當(dāng)于給購物中心做了兒童產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一招商。并且，三分之一面積外租的收入能夠覆蓋孩子王店面50%租金成本。孩子王花了兩年時(shí)間摸索商業(yè)模式，之前他們做了寬敞的走道，明亮的燈光，品牌展臺(tái)做得很大，消費(fèi)者不買賬，覺得貴。后來，他們干脆改成開架銷售，新經(jīng)濟(jì)100人在門店看到，紙尿褲澡盆一摞一摞地直接擺放在地上，堆積起來。

8、服裝做自有品牌，品質(zhì)不錯(cuò)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)自有品牌沒概念，還是認(rèn)牌子的，又重新引入服裝品牌。過去做五星電器，汪建國他們覺得中央空調(diào)、地暖設(shè)備很好，推薦給客戶，但客戶不買賬，結(jié)果積壓了很多貨?？蛻粽f好才是真的好，這是他們吸取的教訓(xùn)。2010年1月，孩子王第一家店開業(yè)，月營業(yè)額180萬元。以前做家電隨便搞個(gè)促銷活動(dòng)至少五六百萬元，一千萬元也是可能的。這一次，他們?nèi)棠妥×?。徐偉宏談到某些線上爆款低價(jià)的模式時(shí)說：“為了沖GMV全場(chǎng)五折，目標(biāo)干到兩千萬，結(jié)果一下子到三千萬，開心的一塌糊涂，再過一個(gè)月想再給一下子干兩千萬，團(tuán)隊(duì)說不打五折這怎么干，大家不會(huì)做生意了，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)來得快?！薄斑@些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的老板們

9、，學(xué)歷很高，可是，100元的東西60元賣出去，應(yīng)該是下崗女工干的，一個(gè)高材生怎么會(huì)干？應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，別用燒錢的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主權(quán)交給消費(fèi)者了，你可能要用慢的方式達(dá)到快的效果才可持續(xù)。你太快了，別人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，這種路子是不可持續(xù)的。”2011年，孩子王開設(shè)6家門店，銷售額1.8億元，完成A輪融資5500萬美元，由華平基金投資。2、育兒顧問成流量入口“互聯(lián)網(wǎng)搞死傳統(tǒng)行業(yè)不可能。現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展得快，消費(fèi)市場(chǎng)變化快，但傳統(tǒng)行業(yè)的人不能亂。有些人看到互聯(lián)網(wǎng)，就趕緊成立電商部門，引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才，結(jié)果把傳統(tǒng)人才給擠兌走了，虧得一塌糊涂。這公司死在老

10、板的焦慮上?；ヂ?lián)網(wǎng)最本質(zhì)的思維是，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞客戶去做。創(chuàng)新是方法，技術(shù)是應(yīng)用，不能什么都模仿別人，模仿京東是死路一條。商業(yè)的本質(zhì)并沒有變，人性沒變，需求沒變，只是滿足需求的方式變了?！薄澳憧床欢?、干不了的時(shí)候，得找正確的人來做。你不懂，熬夜到兩點(diǎn)鐘也沒用?！蓖艚▏嬖V新經(jīng)濟(jì)100人。身為董事長(zhǎng)，他退居二線，不再參與日常管理?！八ㄍ艚▏?duì)孩子王，第一給錢了，第二把團(tuán)隊(duì)聚集了，第三是在大是大非問題上幫我們把舵?！焙⒆油魿OO吳濤說。要放權(quán)，對(duì)于管了半輩子的企業(yè)家來說，也很難。一個(gè)店投資幾百萬元，原來在五星電器的時(shí)候，每個(gè)店面汪建國都要自己跑一趟、看一看，才拍板。這次做孩子王，汪建國

11、認(rèn)為自己不能再這么干，必須交出去。高管們?cè)跇巧祥_會(huì)討論店面設(shè)址的事，汪建國就開著車在樓下轉(zhuǎn)，他很想上樓，幾百萬元呢，輸了不得了。內(nèi)心糾結(jié)，表面還得忍?。焊吖艽螂娫拋碚?qǐng)示，他回復(fù)，你們討論，徐總決定。汪建國提到的“徐總”是孩子王CEO徐偉宏，1975年出生，做過財(cái)務(wù)做過銷售，跑過一線市場(chǎng)，是五星電器第二家店的第一任店長(zhǎng)、第一任大區(qū)總經(jīng)理，創(chuàng)下了在總部以外區(qū)域8個(gè)月開17家店的紀(jì)錄。五星電器和百思買合資時(shí)，他又是實(shí)驗(yàn)店負(fù)責(zé)人。徐偉宏是孩子王的實(shí)際操盤手。汪建國創(chuàng)辦孩子王的時(shí)候，快50歲了，這是一個(gè)尷尬的年齡，離退休還有10年，但要像20年前那樣拼命干也不現(xiàn)實(shí)。汪建國再次創(chuàng)業(yè)前也很糾結(jié)，要是失敗了，

12、好不容易賺來的錢又賠進(jìn)去，錢沒了，面子也沒了。但是，他真的閑下來了，心里又發(fā)慌，再多錢也不踏實(shí)。后來，他想清楚了，再次創(chuàng)業(yè)自己負(fù)責(zé)搭舞臺(tái)，不唱戲。他希望孵化出幾家千億級(jí)別的公司。徐偉宏中等個(gè)子，穿著淺藍(lán)襯衫，說話語速不快，思維縝密。他離開百思買的一個(gè)原因是，中國家電連鎖店面密度競(jìng)爭(zhēng)畸形，嚴(yán)重同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)沒完沒了，很難持續(xù)下去。金融危機(jī)影響了百思買全球戰(zhàn)略，中國市場(chǎng)做的需要投入的策略推動(dòng)起來很慢。而且公司內(nèi)部文化沖突也嚴(yán)重，美國人理解的市場(chǎng)是平的，能在一地做成就能多地復(fù)制，而中國市場(chǎng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，既有城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)，又有一二三四五線市場(chǎng)差異。五星電器在三線市場(chǎng)做得不錯(cuò)，客戶買了大彩電送上門，要為客戶

13、放一掛鞭炮；孩子結(jié)婚買家電，送上門時(shí)貼著紅色的雙喜字。美國人就理解不了，你干嘛做這事呢？做了10年五星電器，就做了10年老三。徐偉宏希望再做零售的時(shí)候，能做行業(yè)老大，有獨(dú)特的商業(yè)模式，不能同質(zhì)化。原來徐偉宏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解是，比拼規(guī)模大、成本低、效率高。他后來看騰訊、阿里巴巴，都是發(fā)現(xiàn)一個(gè)對(duì)客戶有價(jià)值的東西，不停深挖，最后形成自己獨(dú)特的生態(tài)圈。2011年，有一次開會(huì)，徐偉宏說，公司定義為“孩子王是一家經(jīng)營顧客關(guān)系的公司”。汪建國說，你這個(gè)不行，太抽象了，顧客關(guān)系員工聽不懂。徐偉宏說，我已經(jīng)讓所有員工號(hào)牌印上這句話了，今天開會(huì)只是正式報(bào)告此事。汪建國就不再說了。過了一陣子，他認(rèn)可了徐偉宏的做法。20

14、12年，徐偉宏將經(jīng)營顧客關(guān)系改為經(jīng)營顧客資產(chǎn)。資產(chǎn)可以量化，既然孩子王定位為數(shù)據(jù)公司，就必須要能量化。第二，資產(chǎn)必須增值，因此孩子王對(duì)客戶從獲取到分類到互動(dòng)再到增值，要建成一個(gè)閉環(huán)的能力體系。要將客戶當(dāng)成資產(chǎn)來經(jīng)營，落實(shí)到實(shí)際操作層面，并不容易。首先，用戶從哪里來？傳統(tǒng)企業(yè)的做法是，先開店，再打廣告，引來客流。零售門店一般第一年虧損厲害，有一筆很大的成本是開辦費(fèi)，門店需要提前三個(gè)月培訓(xùn)人員，這三個(gè)月里人員是拿著工資不做事。孩子王是上午培訓(xùn)銷售人員，下午就讓銷售人員去幼兒園、住宅區(qū)、婦幼保健院掃街，發(fā)展會(huì)員。他們要求，必須完成10000個(gè)會(huì)員注冊(cè)。在店面營業(yè)之前，孩子王就獲得了10000個(gè)潛在的

15、客戶。其次，如何吸引用戶到店消費(fèi)？前文提到，母嬰連鎖客單價(jià)居中流量居中，不適合大店模式。孩子王要做大店，就必須引入兩個(gè)參數(shù)：第一，頻率，鎖定客戶，增加他的消費(fèi)頻率。第二，創(chuàng)造需求，激發(fā)客戶自己未發(fā)現(xiàn)潛在的需求。吳濤孩子提前出生，結(jié)果所需要的母嬰產(chǎn)品沒準(zhǔn)備好。措手不及的吳濤在醫(yī)院附近的路邊店買東西，體驗(yàn)糟糕，被導(dǎo)購圍繞著推薦這推薦那。他希望的是，能告訴一個(gè)靠譜的人，我是新爸爸，能不能給我一點(diǎn)指點(diǎn)？孩子王引入了“育兒顧問”的概念。百思買亞太區(qū)總裁，原是埃森哲咨詢公司合伙人，他問汪建國，客戶憑什么到五星電器買東西？汪建國回答，價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量。對(duì)方提出要做調(diào)研，得花300萬元。汪建國不樂意了，這么貴

16、，要出錢你來出。調(diào)研結(jié)果出來，客戶的第一選擇不是價(jià)格，而是信任。如果有了信任，就不計(jì)較價(jià)格了。育兒顧問與客戶的互動(dòng)更溫情，原來是直接推送促銷信息，硬邦邦的，現(xiàn)在是育兒顧問發(fā)微信給客戶：“媽媽，我們下個(gè)月有活動(dòng)，是你用的美贊臣，力度大，我給你留張券。”客戶覺得是關(guān)懷。對(duì)孩子王來說，育兒顧問是用人格魅力換流量的入口，沒有技術(shù)壁壘，其他母嬰公司也在做，例如紅孩子。但這最終差異在企業(yè)文化上。企業(yè)與企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是文化上的競(jìng)爭(zhēng)。在南京孩子王建鄴萬達(dá)店，一位陳姓女士，從懷孕到孩子兩歲多，基本母嬰類產(chǎn)品都在孩子王購買，她的孩子還在喝奶粉、用紙尿褲，每月消費(fèi)三四千元。陳女士喜歡孩子王的原因在于，折扣力度大、品

17、質(zhì)安全。楊娟娟是她的育兒顧問，有時(shí)候孩子發(fā)燒，或者有其他問題，哪怕是晚上10點(diǎn)，她也直接給楊娟娟打電話，“我們是第一次做父母，遇到問題很緊張，楊娟娟很耐心?！焙⒆油踅ㄠ捜f達(dá)店金牌育兒顧問楊娟娟一頭利落的短發(fā)，妝容精致，笑容親和，語速很快。她是孩子王最早的一批員工，2010年初孩子王設(shè)置育兒顧問崗位，當(dāng)時(shí)公司提出上門拜訪客戶，楊娟娟她們迷茫了：客戶愿意接受上門么？當(dāng)時(shí)客戶也比較防備，為什么要上門？楊娟娟她們?cè)诳蛻糇伦悠陂g送貨上門，前期比較尷尬，放下貨就走，因?yàn)殡p方不是朋友，不知道如何開啟話題。隨著門店里的互動(dòng)增加后，后來上門拜訪就顯得親近。現(xiàn)在育兒顧問都是客戶預(yù)約上門拜訪。有客戶遇到新生兒吐奶

18、，急得打電話給楊娟娟，你明天早晨來一趟吧。楊娟娟就上門示范如何拍嗝。還有客戶接近中午時(shí)給楊娟娟打電話，讓她在店里等著，要見面咨詢。楊娟君取消午飯計(jì)劃，結(jié)果看到客戶給她帶來蛋糕和咖啡?？蛻艉⒆尤樘遣荒褪埽苑肋^敏奶粉，添加輔食也需要小心，就找楊娟娟咨詢，這一聊就是兩個(gè)小時(shí)。有客戶丈夫出差，孩子夜里突然發(fā)燒，已經(jīng)下班快到家的楊娟娟折返回去，陪同客戶去醫(yī)院看病，呆到凌晨，微信群里另一位媽媽擔(dān)心她們沒吃飯，叫了外賣給送到醫(yī)院。楊娟娟管理3200個(gè)會(huì)員，其中三分之二是活躍會(huì)員，處于嬰兒階段的每月消費(fèi)可以達(dá)到5000元。原來孩子王的育兒顧問靠筆和紙記錄會(huì)員信息：姓名、聯(lián)系方式、預(yù)產(chǎn)期、品牌偏好、寶寶生日等

19、，現(xiàn)在通過APP記錄，方便得多。楊娟娟不是個(gè)例。在孩子王萬達(dá)江寧店，有位會(huì)員剛生完孩子，心情抑郁，和育兒顧問微信聊天時(shí)說起，育兒顧問告訴她，會(huì)去看她。產(chǎn)婦住在郊外，以為育兒顧問是客氣話，結(jié)果見到育兒顧問坐了四小時(shí)車帶著禮物上門了，又驚又喜。她乳腺不通，正好育兒顧問學(xué)過按摩，花了兩個(gè)小時(shí)給她通乳腺?！拔幕仨毩魈试谘豪铩！蓖艚▏f。3、員工自我驅(qū)動(dòng)南京市河西建鄴萬達(dá)廣場(chǎng)店，是孩子王第一家門店，自2009年底開業(yè)至今，已經(jīng)有7個(gè)年頭，2015年銷售額近3億元。它也是孩子王新員工的培訓(xùn)門店，新加入孩子王的店總經(jīng)理需要在這家店實(shí)習(xí)3個(gè)月，再派往全國各地。2016年5月15日，周六，建鄴萬達(dá)店內(nèi)人頭攢

20、動(dòng)，8000平方米的門店經(jīng)歷數(shù)次翻新，商品區(qū)、游樂區(qū)、早教區(qū)、孕媽區(qū)劃分得井井有條。明亮歡快的色調(diào)構(gòu)成整個(gè)門店的主要裝潢，穿著橙黃色短袖的育兒顧問正熱情地招呼來來往往的父母。小朋友徑直就跑向游樂區(qū)，一下子撲到游樂場(chǎng)工作人員的懷里，一看便是經(jīng)常來，很熟悉了。玩具區(qū)、服裝區(qū)，小朋友們推著專門為小朋友定制的小推車，柜臺(tái)設(shè)計(jì)的不高，看到喜歡的玩具伸手就能夠著。兩個(gè)收銀區(qū)均站滿了排隊(duì)的父母，停車場(chǎng)設(shè)置了專門的提貨中心，父母?jìng)兛梢栽陂T店結(jié)完帳，然后到停車場(chǎng)，就有專門的工作人員將剛看中的商品送到車上。據(jù)店長(zhǎng)說，新經(jīng)濟(jì)100人來得并不湊巧，門店剛剛結(jié)束一場(chǎng)互動(dòng)。一到固定的時(shí)間點(diǎn)，全場(chǎng)就會(huì)響起音樂，所有的育兒顧

21、問們就帶著小朋友們一起舞蹈。孩子王和過去的零售連鎖店思維模式不一樣：后者是希望客戶盡快來、盡快出去。孩子王是停留的時(shí)間越長(zhǎng)越好，這樣客戶對(duì)空間的認(rèn)知感越強(qiáng)，越容易形成情感上的信任和依賴。為此，吳濤他們?cè)诩?xì)節(jié)上做了很多打磨，例如貨架邊角不能有尖頭，采用環(huán)保材料，大量玩具放在地上可以試玩。按照孩子王規(guī)定，拿到勞動(dòng)和社會(huì)保障部頒發(fā)的育嬰師證書，即可漲工資、漲提成。2015年7月，孩子王南京江寧萬達(dá)店總經(jīng)理高風(fēng)明開始負(fù)責(zé)江寧店，當(dāng)時(shí)每月銷售額600萬元，現(xiàn)在是900萬元。店里共有48名員工，其中3名育嬰師，高風(fēng)明本人也是高級(jí)育嬰師。高風(fēng)明原在沃爾瑪工作，去孩子王面試后，旁聽店長(zhǎng)初級(jí)班述職，被震住了。他

22、從來不知道零售可以有這樣的數(shù)據(jù)分析，將0到3歲幼兒各階段按照購買需求、服務(wù)需求、社交需求等不同維度劃分出來，再針對(duì)性進(jìn)行推薦。他原來思考的方式是，要把東西賣出去就是低價(jià)促銷。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的操作是，上面下一個(gè)指標(biāo)，下面的銷售人員就和供應(yīng)商談判拿貨、低價(jià)促銷，不知道會(huì)員需要什么。原來供應(yīng)商在連鎖店的地位高，現(xiàn)在孩子王在客戶一頭配置最多的資源。店面每?jī)蓚€(gè)月有新媽媽學(xué)院，活動(dòng)人數(shù)300人。每月有兩場(chǎng)好孕講堂，活動(dòng)人數(shù)150人，還有各種拍賣會(huì)、三好學(xué)堂等親子活動(dòng)，一個(gè)店面平均每月要舉辦100場(chǎng)活動(dòng)。在店里，每天有5場(chǎng)開心一刻，員工和寶寶們一起跳舞。孩子王每年組織1000場(chǎng)孕婦課堂，給準(zhǔn)媽媽們做培訓(xùn)，在五星

23、級(jí)酒店舉行。他們?cè)诩?xì)節(jié)上考慮得特別仔細(xì)，比如按照姓氏進(jìn)行座位分配，避免孕婦在擁擠中受到碰撞；發(fā)放好孕護(hù)照，內(nèi)有30堂課的通知，到店參加，教如何撫觸、洗澡、換尿布等。孩子王每年還有一次持續(xù)3天的大型活動(dòng)，在當(dāng)?shù)毓珗@舉辦嘉年華。剛開始，有客戶中午在門店購買了兩萬元商品，結(jié)果沒法刷卡，收銀員告訴她，下午兩點(diǎn)再來，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)都吃飯去了。這情況反饋到汪建國那里，汪建國大發(fā)雷霆：你們?cè)趺催@么個(gè)情況？公司做大之后，最害怕的是管理層遠(yuǎn)離客戶。孩子王每月堅(jiān)持開媽媽座談會(huì)，客戶嘰嘰喳喳的。有人覺得煩，汪建國講了一個(gè)故事：木匠的鐘表丟了，他的徒弟們幫他找，找不到。木匠把徒弟們趕出去，靜下來心聽，聽到嘀嗒嘀嗒的聲音，就

24、找到了鐘表。汪建國告訴孩子王的團(tuán)隊(duì)：“每個(gè)抱怨都是商機(jī)，不靜下來心聽，是聽不清楚的?！庇锌蛻魡?，屈臣氏做換購，你們?yōu)槭裁床蛔瞿?？孩子王就做了換購。也有客戶問，能不能專為某某育兒顧問負(fù)責(zé)的幾百人做團(tuán)購？孩子王就做了媽媽駕到團(tuán)購活動(dòng)。汪建國總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：第一，對(duì)客戶有價(jià)值的大膽干。第二，員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)的大膽干。吸取了五星電器的失敗教訓(xùn)人才短板，一開始孩子王就建立人才培養(yǎng)體系，好的店長(zhǎng)能夠決定銷售額正負(fù)30%的差異。傳統(tǒng)公司按照自上而下的生產(chǎn)方式，設(shè)計(jì)好預(yù)算，分成經(jīng)營管理兩個(gè)板塊，將任務(wù)分解到渠道員工身上。而這一套在現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)上失靈了，這不是公司的核心優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)行業(yè)的部門強(qiáng)調(diào)“管”，分部需要系統(tǒng)

25、提供工具查看店面目標(biāo)達(dá)成的情況，總部需要工具查看分部的情況，要審批要簽報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)的部門則希望扁平化，系統(tǒng)提供的工具是面向用戶的，運(yùn)營看轉(zhuǎn)化率、采購看銷量、倉庫看發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)率。加入孩子王重做后端系統(tǒng)的時(shí)候，何輝感覺到思維沖突，徐偉宏扮演了強(qiáng)力推進(jìn)的角色，他希望孩子王每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有面向客戶的目標(biāo)，然后整合資源去完成目標(biāo)。孩子王南京建鄴萬達(dá)店總經(jīng)理劉斌原來在五星電器做了9年，2013年加入孩子王，當(dāng)時(shí)江陰萬達(dá)店半年換了4個(gè)店總經(jīng)理，事實(shí)上位置很好，在一樓。那時(shí)候大家都不愿意去這家店，劉斌實(shí)習(xí)時(shí)，心里想著不要把我分到那個(gè)爛店去，結(jié)果實(shí)習(xí)完直接被派到江陰萬達(dá)店。當(dāng)時(shí)日銷售額3、4萬元。劉斌發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力有問

26、題，他清理了一些不合適的人，然后想辦法提升士氣，按規(guī)定，員工8點(diǎn)半到崗，他8點(diǎn)就到店里收拾辦公桌，迎接員工?？偛坎少徱豢钋镉鸾q服，產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，劉斌決定在江陰萬達(dá)店主推這款產(chǎn)品。他弄來小熊維尼玩偶服，穿在身上，外面套上號(hào)碼特制的秋羽絨，吸引孩子和維尼穿同款服裝。當(dāng)時(shí)是夏天，員工不樂意，劉斌帶頭穿，后來是他的副手和他一起穿，每天汗流浹背，這樣把團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)起來了，這款秋羽絨的銷量，他們?cè)诤⒆油跛械昝胬锱琶谝??！安皇亲霾缓?，而是沒有找到好的商品、好的辦法去做。建立共同的目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)往一個(gè)方向使勁，成了就有成就感，團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)?！痹谇镉鸾q案例成功后，劉斌又帶著團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)制成功案例，10個(gè)月的時(shí)間里

27、將月銷售額拉升到四五百萬元。孩子王從2009年到2013年開了20家店，2014年開了近20家，2015年開了50家。五星電器時(shí)期吃過大虧，引進(jìn)資本太晚。這一次孩子王團(tuán)隊(duì)主動(dòng)找到資本，2014年聯(lián)系高瓴資本。2014年，孩子王完成B輪融資1億美元，高瓴資本領(lǐng)投。和孩子王一樣，高瓴資本同樣重視單客經(jīng)濟(jì)的理念，單客經(jīng)濟(jì)獲客成本固定，收益是疊加的。孩子王和用戶建立起了比較好的互動(dòng)關(guān)系，可以向她們提供更多虛擬產(chǎn)品、服務(wù)，例如金融保險(xiǎn)、旅游產(chǎn)品。未來掙錢不是靠產(chǎn)品的差價(jià)，而是靠服務(wù)創(chuàng)造的新價(jià)值，虛擬產(chǎn)品會(huì)越來越多?！澳銘{什么比別人有更多的優(yōu)勢(shì)賣更多的商品？因?yàn)槲冶葎e人更懂客戶。為什么你比別人更懂客戶？因

28、為我有數(shù)據(jù)，別人也有數(shù)據(jù)，但我還有互動(dòng)場(chǎng)景，我還有人做探針不斷探索消費(fèi)者的需求?！毙靷ズ暾f。4、用戶數(shù)據(jù)化還在易迅的時(shí)候，孩子王CTO何輝和孩子王交流，發(fā)現(xiàn)對(duì)方在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下，已經(jīng)在做大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷，每個(gè)店店長(zhǎng)從ERP里把顧客購買的記錄撈出來，針對(duì)性進(jìn)行促銷，完全靠人力撈取數(shù)據(jù)。何輝回到易迅后，讓團(tuán)隊(duì)在后端通過購買數(shù)據(jù)判斷用戶孩子的年齡，然后劃分出一個(gè)女兒3歲的客戶群，在大促期間做了一個(gè)“爸爸送給3歲女兒的禮物”的活動(dòng)，銷售額500萬元。這次試驗(yàn)讓何輝意識(shí)到，未來銷售不是按照時(shí)間節(jié)奏做大促，而是洞察每個(gè)用戶的需求在哪個(gè)階段，針對(duì)性提供給他。2015年8月，何輝帶著團(tuán)隊(duì)加入孩子王，12月

29、孩子王APP上線。最初線上線下分開，總是打架，后來思路統(tǒng)一為“圍繞一個(gè)客戶提供更多服務(wù)”，線下育兒顧問的會(huì)員，在線上下單，也算在這位育兒顧問的頭上。原先月消費(fèi)800元的用戶，全渠道推出之后，月消費(fèi)額提升到1300元。APP上線半年已有用戶150萬，日活躍用戶15萬到20萬，現(xiàn)在訂單低的時(shí)候每天五六千單，高的時(shí)候2-3萬單。何輝希望通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將每個(gè)用戶打上標(biāo)簽，目前已經(jīng)有一百五六十個(gè)標(biāo)簽，隨著標(biāo)簽的不斷豐富，可以得到用戶非常精確的畫像，然后基于每個(gè)用戶的畫像進(jìn)行精準(zhǔn)地推薦，理想的狀態(tài)是，針對(duì)每個(gè)人的生命周期提供商品促銷和專業(yè)服務(wù)。例如嬰兒一周一聽奶粉，一天6塊紙尿褲，APP可根據(jù)客戶需求周期預(yù)測(cè)下周期需要的量，主動(dòng)進(jìn)行推送，也根據(jù)孩子成長(zhǎng)周期，來推送所需玩具和服裝，對(duì)每一個(gè)用戶來講不再是基于