共圖咨詢：沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司診斷與建議報告

1、共圖咨詢：沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司診斷與建議報告沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司診斷與建議報告機(jī)密上海共圖企業(yè)管理咨詢 Shanghai Consulting Co1>.，Ltd. 擔(dān)保金額 業(yè)務(wù)收入 利潤 資產(chǎn)規(guī)模 1999 2000 2001 2002 2003 樹形象 邁大步 夯基礎(chǔ) 防風(fēng)險 求發(fā)展1成立資本金9000萬元住房制度的改革以及政府的強(qiáng)力支持使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展短短四年的時間，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保公司取得了巨大的發(fā)展,企業(yè)已經(jīng)成長為規(guī)模較大并在全國都具有一定影響力的擔(dān)保公司擔(dān)保金額達(dá)到18.4億元，為歷史最高資本金增至2億元當(dāng)年公積金貸款擔(dān)保首次超過商業(yè)貸款累計擔(dān)保金

2、額超過50億元······孕育期嬰兒期學(xué)步期··貴族期盛年期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱壯志未酬的企業(yè)家未老先衰官僚期官僚化早期死亡期成長階段老化階段青春期穩(wěn)定期··沈陽擔(dān)保但基于企業(yè)發(fā)展的生命周期來看，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司（以下簡稱沈陽擔(dān)保）正處于從學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)變的過渡時期。這是企業(yè)發(fā)展過程中的一個關(guān)鍵時期。企業(yè)面臨著一次新的轉(zhuǎn)折，需要觀念、體制、戰(zhàn)略、組織、管理等諸多方面的轉(zhuǎn)變。稍有不慎，就會在原地徘徊，或者盲目發(fā)展。在這個時期，研究企業(yè)戰(zhàn)略（明確企業(yè)未來定位和發(fā)展

3、方向），完善公司結(jié)構(gòu)（包括法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)），建立新的人力資源和運(yùn)營系統(tǒng)體系成為當(dāng)前的主要任務(wù)。面臨的沖突常見的問題企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性因人設(shè)事和缺乏規(guī)劃組織設(shè)計與調(diào)整缺少方向缺乏嚴(yán)格的管理流程快速成長的管理滯后各種毫無成效的會議工資與激勵機(jī)制缺乏連續(xù)性缺乏明確的崗位職責(zé)和職位說明······思想觀念的沖突（驕傲自滿與居安思危，維持現(xiàn)狀與追求變革······）發(fā)展方向的沖突（是否改制，是否多元化······ ）

4、集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的沖突董事會與經(jīng)理層的沖突老人與新人的沖突集權(quán)與分權(quán)的沖突······組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源我們對于沈陽擔(dān)保現(xiàn)況的診斷也將圍繞戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源四個方面展開。公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任運(yùn)營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的程序和制度的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實(shí)到運(yùn)營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上。這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況戰(zhàn)略診斷沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務(wù)的發(fā)展

5、方向公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實(shí)際的可以操作的戰(zhàn)略組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于事務(wù)性工作，很難有時間系統(tǒng)思考公司的戰(zhàn)略問題，企業(yè)里也沒有專門的部門進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃政府部門干預(yù)企業(yè)自主經(jīng)營，政企不分使公司很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃經(jīng)濟(jì)下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、主動地去制定戰(zhàn)略規(guī)劃資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談?wù)蟛环?，政府部門干預(yù)企業(yè)自主經(jīng)營，沈陽擔(dān)保很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)

6、略企業(yè)目標(biāo)與政府目標(biāo)之間不可能一致，公司很難兼顧主管部門要求和企業(yè)自身利益，制定適合公司實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。對政府部門的依賴，不利于企業(yè)管理人員改變觀念，依靠市場手段去參與市場競爭。企業(yè)的負(fù)責(zé)人事實(shí)上并不對企業(yè)負(fù)責(zé)，也不知道自己會在企業(yè)“負(fù)責(zé)”多久，因而很難真正關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，很難把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)捆綁在一起。關(guān)系公司名義上是有限責(zé)任公司，但事實(shí)上現(xiàn)在已是國有獨(dú)資公司，由房產(chǎn)局100%控股。公司處于房產(chǎn)局的全面控制之下，或者說是全面“呵護(hù)”之中，對資源配置沒有自主權(quán)。 “房產(chǎn)局劃公司的錢象劃自己的錢一樣” 功能公司是市政府為了啟動房地產(chǎn)市場，基于政府會議紀(jì)要而成立，一開始就被賦予了一

7、些社會功能，同時也帶有了一些政府信用。公司的主要人員均由事業(yè)單位調(diào)動過來，公司的經(jīng)營更多地帶有事業(yè)單位和壟斷經(jīng)營的痕跡，總是“不找市場找市長”。 “公司習(xí)慣于依附于政府，依附于關(guān)系，習(xí)慣于向外爭取政策”。 人事公司董事會形同虛設(shè)，“董事會里還有已被免職的人員”。公司班子成員由局里任命，并套以相應(yīng)行政級別。干部的任免與經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系，造成企業(yè)經(jīng)營者“關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)勝過關(guān)注市場”。 “三年都還考慮不過來，不知道自己到時候會干啥，制訂五年十年的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么用？” 計劃經(jīng)濟(jì)下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、主動地去制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到諸多限制，經(jīng)營者很難具有主動開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)

8、略規(guī)劃的積極性。 目前經(jīng)營計劃的制訂缺乏依據(jù)，不具有考核性，不能指導(dǎo)各部門協(xié)調(diào)開展工作。事實(shí)上也沒有人對其嚴(yán)肅對待。一些領(lǐng)導(dǎo)錯誤地把現(xiàn)在制定的經(jīng)營計劃等同于企業(yè)戰(zhàn)略，從而得出“戰(zhàn)略無用論”。資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談思維政府按傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)思維管理企業(yè)，嚴(yán)格按照條文辦事，過于保守。政府的管理思維是“法律不鼓勵做的就不能做”，而不是“法律不禁止做的就可以做”，使得企業(yè)很難放開手腳。 “企業(yè)營業(yè)執(zhí)照上明明注明可以從事不動產(chǎn)抵押擔(dān)保，可現(xiàn)在只能從事居民個人購房擔(dān)?！薄Ｐ问焦绢I(lǐng)導(dǎo)每年會跟局里簽責(zé)任狀，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。局里每月都要求報財務(wù)報告，進(jìn)行指標(biāo)考核。 “計劃的制訂毫無依據(jù)，考核也

9、流于形式，訂的指標(biāo)基本都能完成” 根源上級注重的是過程，而不是結(jié)果。追求的是干部聽話，希望經(jīng)?？吹綄Ψ絹碚埵緟R報。束縛過多，指示過多，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏開拓的激情，缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性。 “企業(yè)能做主的也不想做主，因?yàn)樽鲋髁藭袚?dān)責(zé)任”。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有時間去思考戰(zhàn)略問題，企業(yè)內(nèi)部又沒有專門的部門和人員進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹等，花在企業(yè)經(jīng)營上的時間并不多；在企業(yè)的日常經(jīng)營中，則又忙于具體事務(wù)，致使沒有時間思考戰(zhàn)略。公司里沒有人專門去進(jìn)行戰(zhàn)略分析（事實(shí)上，即使成立這樣的部門，由于缺乏足夠的信息和時間，也很難做出準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析），沒有人去研究市場、研

10、究環(huán)境、研究競爭對手，沒有人為公司的決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。致使公司對環(huán)境的變化反映遲鈍、應(yīng)對乏力，決策接近盲目。企業(yè)的目標(biāo)沈陽擔(dān)保的目標(biāo)不僅僅是利潤最大化，還包括社會功能最大化。企業(yè)承擔(dān)了很多不應(yīng)該承擔(dān)的職能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要處理很多不應(yīng)該處理的工作（有些甚至是應(yīng)該是政府承擔(dān)的職能和工作）。領(lǐng)導(dǎo)的工作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的時間用于處理事務(wù)性工作，沒有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有足夠的時間和信息進(jìn)行系統(tǒng)輸理.部門的職能由于沒有制定戰(zhàn)略的迫切需求，因而公司也就沒有成立相關(guān)的部門去承擔(dān)相應(yīng)的職能公司新成立投資發(fā)展部，名義上該部的職能應(yīng)該包括進(jìn)行戰(zhàn)略分析和市場研究工作?？善洮F(xiàn)在并沒有履行這樣的職能，而是主要負(fù)責(zé)

11、企業(yè)的貫標(biāo)工作。 資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程。利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略意圖競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評價相關(guān)獎懲措施過程與結(jié)果評價與考核控制與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析沈陽擔(dān)保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實(shí)際的可以操作的戰(zhàn)略。就戰(zhàn)略規(guī)劃而言，目前沈陽擔(dān)保戰(zhàn)略意圖尚未明晰：職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？沈陽擔(dān)保的性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍和未來發(fā)展方向是什么？沈陽擔(dān)保應(yīng)長期遵循的價值觀和原則是什么？沈陽擔(dān)保發(fā)展的近期目標(biāo)和長期目標(biāo)分別是什

12、么？核心使命核心價值觀未來顯象競爭戰(zhàn)略研究的是公司在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略?？杉词故蔷窒抻趽?dān)保業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沈陽擔(dān)保的競爭戰(zhàn)略仍未明確：職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略層次如何做？何時競爭如何競爭何處競爭何處競爭：客戶？產(chǎn)品/服務(wù)？渠道？地理市場？如何競爭：客戶價值取向？產(chǎn)業(yè)價值鏈？競爭者？核心競爭力？何時競爭：戰(zhàn)略展開的邏輯？業(yè)務(wù)拓展的節(jié)奏？公司相關(guān)職能十分薄弱，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略層次如何支持？管理系統(tǒng)支持組織結(jié)構(gòu)支持人力資源支持資本運(yùn)作支持市場營銷支持······公司的職能單位一方面職能嚴(yán)重缺失，另

13、一方面沉溺于事務(wù)性工作中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競爭力開展工作，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力。同時，正如前面指出，由于缺乏相應(yīng)的資源與環(huán)境支撐，公司并沒有部門和人員去進(jìn)行戰(zhàn)略分析；由于沒有進(jìn)行真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上戰(zhàn)略實(shí)施與控制。可見，沈陽擔(dān)保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏可行的戰(zhàn)略以指導(dǎo)公司的發(fā)展方向。這樣的結(jié)果將導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源的設(shè)計與調(diào)整缺乏方向、沒有重點(diǎn)、失去控制。組織診斷組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動公司的業(yè)務(wù)發(fā)展組織體系有待理順：管理層級過多，權(quán)責(zé)劃分不清；組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運(yùn)作、市場營銷的功能缺乏，風(fēng)險管理的功能也有待加強(qiáng)；組織效率不高：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過多，信息溝通

14、不暢，服務(wù)意識淡漠；組織問題的根源在于企業(yè)按照風(fēng)險（責(zé)任）最小化而不是利潤最大化這樣一個目標(biāo)來組織。組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源組織體系、組織功能、組織效率是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容。組織體系組織功能組織效率組織體系確定了企業(yè)內(nèi)部橫向及縱向的關(guān)系，確定了企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，確定了企業(yè)內(nèi)部的資源分配。組織功能是組織體系中各個部門（業(yè)務(wù)單元）職能的整合，反映出組織負(fù)責(zé)人對組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮。組織功能的缺乏或不能有效發(fā)揮將會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織效率是組織體系中各個部門（業(yè)務(wù)單元）運(yùn)轉(zhuǎn)時的和諧度，反映了組織內(nèi)部信息溝通和交流的情況。高效的組織將使組織功能發(fā)揮出整體大于部分和的效果，反之則影響

15、組織功能和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。董事長副總經(jīng)理擔(dān)保業(yè)務(wù)部廣樂物業(yè)檔案管理部翠龍公司風(fēng)險控制部投資發(fā)展部財務(wù)管理部房屋評審部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理沈陽擔(dān)保公司組織結(jié)構(gòu)圖公司的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線職能制（U型），是一種高度集權(quán)的組織體系，它適應(yīng)于公司目前業(yè)務(wù)比較單一的情況。擴(kuò)張的戰(zhàn)略必須有結(jié)構(gòu)變化相跟隨。隨著公司的業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化甚至不相關(guān)多元化發(fā)展，就應(yīng)該考慮逐漸過渡至事業(yè)部制（M型）乃至控股公司制（H型）的組織結(jié)構(gòu)。副總經(jīng)理綜合管理部即使在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)下，公司的組織體系仍有待理順。因?yàn)樗呀?jīng)產(chǎn)生了如下兩方面的突出問題權(quán)責(zé)劃分不清公司的經(jīng)營從上到下缺乏明確的授權(quán)，公司與房產(chǎn)局之

16、間、董事會與經(jīng)理層之間、班子成員之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么樣的權(quán)利和責(zé)任，均無明確界定。公司與房產(chǎn)局之間權(quán)限劃分不清，容易造成事事匯報，步步小心，或畏手畏腳，或矛盾上交。公司班子成員之間職責(zé)劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂。部門職能和崗位職責(zé)不清，邊界不明。使該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，更容易造成部門之間和崗位之間的扯皮，影響相互之間的協(xié)作和配合。- -“綜合管理辦公室承擔(dān)的職能太多，有4個副總都在分管，同時還需要向董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)，多頭管理，疲于應(yīng)付?！惫芾韺蛹夁^多公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員過多，造成費(fèi)用的增加；更重要的是，造成會議眾多，意見很難統(tǒng)一，決策速度緩慢。亦造成

17、公司管理層級過多，流程復(fù)雜，效率降低。業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報，不能靈活處理客戶需求和緊急情況；而太多的問題需要決策者決策，負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量。過多的管理層級造成信息的截留、失真或丟失：決策層很難及時了解市場信息，造成決策失誤或反映遲緩；一般員工很難了解公司有關(guān)決策信息，致使工作缺乏方向和主動性，不能積極地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展收集和提供信息。 “相當(dāng)多的管理層次既沒有做出決策也未能引導(dǎo)決策，他們的主要管理職能就是充當(dāng)接力運(yùn)動員，從上到下傳遞模糊、分散和不斷衰減的信號?！痹斐缮鲜鰡栴}的原因，很大程度上在于公司的目標(biāo)不是利潤最大化，而是責(zé)任（風(fēng)險）最小化。擔(dān)保公司經(jīng)營的就是風(fēng)險，風(fēng)險的

18、防范無疑應(yīng)該放在首位。但是，公司之所以過多地強(qiáng)調(diào)責(zé)任和風(fēng)險，則更多地是由于體制上的原因。因?yàn)楫?dāng)前政府追求的是穩(wěn)定，官員擔(dān)心的是責(zé)任，國有體制下的干部（企業(yè)家）只會因?yàn)榉稿e而決不會因?yàn)槠接贡唤饴?。于是，公司在日常管理中，追求“集體決策、集體負(fù)責(zé)”，這樣看上去誰都承擔(dān)責(zé)任，可真正出了問題，就誰都可以不承擔(dān)責(zé)任。在業(yè)務(wù)開拓上，則強(qiáng)調(diào)“多一事不如少一事”，因?yàn)椴蛔霾诲e，做對了沒什么獎勵，而做錯了就需要承擔(dān)責(zé)任。在這樣一種組織目標(biāo)下，組織體系自然是盡量強(qiáng)化集體的責(zé)任或模糊自己的責(zé)任，組織功能更多的是圍繞風(fēng)險防范來設(shè)計，組織效率亦隨著風(fēng)險防范的強(qiáng)化而相應(yīng)降低。 責(zé) 任組織功能圍繞風(fēng)險防范來設(shè)計公司部門發(fā)展

19、史擔(dān)保業(yè)務(wù)部財務(wù)管理部置換經(jīng)營部綜合管理部99年成立風(fēng)險控制部檔案管理部房屋評審部投資發(fā)展部2000年成立2001年成立2002年成立2003年成立風(fēng)險事后控制風(fēng)險過程管理風(fēng)險事前防范從公司部門的發(fā)展歷史可以看出，99年以后成立的各個部門，其職能均是為了加強(qiáng)風(fēng)險防范。雖然公司在今年新設(shè)投資發(fā)展部，使我們有理由得出“公司已經(jīng)認(rèn)識到工作重心應(yīng)該從風(fēng)險防范轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)發(fā)展上”的判斷，但在實(shí)際運(yùn)做中，該部門的重點(diǎn)又放到了建立公司質(zhì)量體系上，仍是在強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的防范。如果沈陽擔(dān)保希望獲得更大的發(fā)展，走向卓越，目前的組織功能顯然是不適應(yīng)的，或者說是不完善的：正如前面多次指出，公司目前沒有部門進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，

20、沒有部門去研究市場和環(huán)境。公司資本運(yùn)作的功能薄弱。據(jù)介紹，去年公司帳上曾一度閑置著7000多萬的貨幣資金；公司的兩處固定資產(chǎn)（房地產(chǎn)大廈和廣樂大廈）還一直未給公司帶來收益；2002年公司投資3502.95萬元于金廈廣場，年終卻僅僅獲得2.9萬元的投資收益。公司市場化的意識薄弱。市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，“以前是等人上門，現(xiàn)在需主動出擊”，可公司卻沒有專門的部門和人員去開拓市場，隨著市場競爭的加劇，業(yè)務(wù)已經(jīng)開始萎縮。這一點(diǎn)在市場競爭最為激烈的商業(yè)貸款領(lǐng)域非常明顯。另一方面，公司也沒有進(jìn)行真正的市場營銷，缺乏主動的宣傳溝通。比如，公司現(xiàn)在面臨著保險公司、律師行的有力競爭，卻沒有主動去向市民宣傳“

21、走擔(dān)保公司擔(dān)保的費(fèi)用低于通過保險公司或律師行 ”這樣一個優(yōu)勢。公司商業(yè)貸款擔(dān)保額下降的趨勢已十分明顯：（單位：萬）數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談及相關(guān)統(tǒng)計報表237001480458971973103103471999年2000年2001年2002年2003年5月風(fēng)險意識仍不夠強(qiáng)烈：在調(diào)研中，很多干部（包括公司領(lǐng)導(dǎo)）都認(rèn)為“個人住房抵押擔(dān)保風(fēng)險事實(shí)上是很小的”，漠視其間存在的各種系統(tǒng)性風(fēng)險。缺乏對風(fēng)險的科學(xué)分析：對擔(dān)保公司面臨的各種風(fēng)險沒有進(jìn)行全面的分析和深入的研究，對風(fēng)險的認(rèn)識僅停留在比較定性和感性的階段。缺乏詳細(xì)的市場調(diào)研、信息收集和數(shù)據(jù)分析，對風(fēng)險點(diǎn)的把握也有待明確。缺乏完整的風(fēng)險管理體系：

22、現(xiàn)在的風(fēng)險控制體系只是集中在對經(jīng)營性風(fēng)險的防范，且僅僅是集中于經(jīng)營性風(fēng)險的現(xiàn)場防范。公司尚沒有建立風(fēng)險的預(yù)警與應(yīng)急機(jī)制，沒有建立風(fēng)險的分擔(dān)與化解機(jī)制，沒有建立信用數(shù)據(jù)的管理、評價系統(tǒng)，沒有建立經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析系統(tǒng)。各種先進(jìn)的信息技術(shù)仍沒有在風(fēng)險管理中得到有效應(yīng)用：現(xiàn)在的風(fēng)險管理系統(tǒng)還是處于比較初級的水平，還沒有充分運(yùn)用各種計算機(jī)技術(shù)、微處理技術(shù)、數(shù)據(jù)庫管理技術(shù)，信息化工作還有待加強(qiáng)。事實(shí)上，雖然公司的組織功能一直側(cè)重于風(fēng)險防范，但這更多的是靠增加環(huán)節(jié)、增加控制點(diǎn)（甚至可以說就是靠增加承擔(dān)責(zé)任的人）來實(shí)現(xiàn)，一套真正科學(xué)、完善、現(xiàn)代的風(fēng)險管理體系并沒有建立，公司的風(fēng)險管理水平和功能仍有待加強(qiáng)：

23、客戶持相關(guān)資料擔(dān)保部按規(guī)程受理房屋評審部勘估公司領(lǐng)導(dǎo)審批綜合部蓋章出抵押件抵押人辦理抵押登記財務(wù)部收款綜合部蓋章出保證合同件擔(dān)保部向客戶出具保證合同擔(dān)保業(yè)務(wù)流程圖組織效率不高環(huán)節(jié)過多從擔(dān)保業(yè)務(wù)流程可以看出，公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復(fù)經(jīng)過）。再考慮到風(fēng)險控制部的控制前移，和檔案管理部在工作流程中的支撐，客戶從提出申請到最后簽定保證合同，幾乎要經(jīng)過公司所有部門和所有領(lǐng)導(dǎo)，自然造成辦事效率降低?！袄习傩沼X得辦事效率太低”信息不暢在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，信息溝通不暢，流程不暢，各個部門接口之間比較繁瑣。業(yè)務(wù)部門之間的信息是隔離的，基本上沒有做到信息共享、信息集成，從而影響效率?！?/p>

24、公司是信息孤島”。 服務(wù)意識淡漠公司的業(yè)務(wù)人員還是事業(yè)單位或者說是壟斷行業(yè)的心態(tài)，沒有服務(wù)意識，沒有客戶觀念。特別是直接跟客戶接觸的擔(dān)保部員工，由于其工作環(huán)境（辦證大廳）周圍全是事業(yè)單位，易受他們的影響，并養(yǎng)成一些不好的作風(fēng)和習(xí)慣，進(jìn)而影響工作效率?！肮揪尤挥懈蛻舸蚣艿那闆r”。資料來源：公司內(nèi)部訪談、年終總結(jié)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)作需要完善的運(yùn)營系統(tǒng)及人力資源激勵機(jī)制的支持 組織結(jié)構(gòu)理順公司組織體系增加和完善組織功能提高組織效率 運(yùn)營系統(tǒng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃及經(jīng)營運(yùn)作的關(guān)鍵程序，制定完善的管理制度和控制體系保障沈陽擔(dān)保的運(yùn)作合理化、程序化、制度化 人力資源建立以業(yè)績理念為基礎(chǔ)的人力資源管理體制

25、及激勵體制，有效的調(diào)動員工積極性，保障具體運(yùn)作的順利實(shí)施運(yùn)營系統(tǒng)診斷公司的運(yùn)營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 公司缺少一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí)由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源運(yùn)營系統(tǒng)由各種程序、制度構(gòu)成，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的重要保證合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，依賴于合理、完善的制度保障，及這些程序、制度在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義。程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、

26、協(xié)調(diào)工作的紐帶。程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石核心經(jīng)營程序管理程序戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核人力資源管理資金管理公司最高領(lǐng)導(dǎo)層1234管理程序?qū)镜陌l(fā)展至關(guān)重要1234戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃人力資源管理（包括考核及薪酬、激勵機(jī)制）資金管理將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各部門、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作部門、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各部門、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各部門、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作前20名管理者的業(yè)績考核計劃，以確保有恰到好

27、處的管理力量，可成功的實(shí)施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證制定嚴(yán)格、明確的流程和組織結(jié)構(gòu)上的權(quán)責(zé)分工，使資金的預(yù)算、分配、使用以及資金的籌集按標(biāo)準(zhǔn)化的程序高效的運(yùn)作降低公司整體融資費(fèi)用和風(fēng)險，保證全公司資金供應(yīng)的及時性和有效性，使全公司和各業(yè)務(wù)單元利益最大化? KPIP&L制定公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略發(fā)展方向公司沒有戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，缺乏資金管理和投資管理的程序。

28、雖然按照房產(chǎn)局的要求也制訂經(jīng)營計劃，但這樣的計劃由于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有薪酬考核的支持，缺乏針對性、導(dǎo)向性和可操作性，計劃體系與預(yù)算體系的配合亦不力。公司亦沒有建立高層決策機(jī)制，難以保障公司高層決策的制度化、及時性及有效性。總的說來，公司的管理和決策均缺乏程序，比較粗放，因人因事而異。沈陽擔(dān)保缺少這樣一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大現(xiàn) 狀原 因這或許是由于企業(yè)文化所決定。公司缺乏一種嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的文化，沒有形成按制度、按程序辦事的意識，決策隨意、管理隨意。文化是歷史的積淀。形成這樣一種文化，與公司的歷史有關(guān)。擔(dān)保公司本來就是一個新生事物，而沈陽擔(dān)保又是擔(dān)保行業(yè)的先行者，沒有經(jīng)驗(yàn)可循，只能摸著

29、石頭過河；很難提前規(guī)劃，只能隨機(jī)應(yīng)變。公司的經(jīng)營決策只能更多的靠創(chuàng)造性，或者說就是隨意性，這是一種歷史的慣性。訪談筆錄：“公司一開始成立時就沒有規(guī)劃，臨時發(fā)現(xiàn)缺什么再補(bǔ)什么” “公司領(lǐng)導(dǎo)自身就沒有按程序管理的意識，有時會繞過部門經(jīng)理直接給下面的員工安排工作” “發(fā)展到今天，公司是到了應(yīng)該規(guī)范化、程序化、制度化的時候了”。資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談沈陽擔(dān)保亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí)公司現(xiàn)有制度不完善，缺乏可操作性，特別是獎懲制度不全面、缺乏可操作性比如，“在制定獎懲時只考慮到員工不能跟顧客吵架，沒想到居然有員工跟顧客打架，使得處理時無章可循，無法嚴(yán)肅處理”已有的制度

30、，卻又沒有部分去監(jiān)督，沒有人員去追蹤，事實(shí)上形同虛設(shè)。比如，“個別人紀(jì)律性不好，經(jīng)常不在崗位，還有的則喜歡相互推脫責(zé)任，均造成公司政令不暢，效率低?？蓞s沒有人去查處他們?！?有的領(lǐng)導(dǎo)沒有遵守制度的意識，不但沒起到榜樣作用，反而破壞了制度的嚴(yán)肅性。比如，“部分領(lǐng)導(dǎo)對自身要求不嚴(yán)，帶頭違反制度；下級看上級眼色行事，使制度形同虛設(shè)”。 公司還沒有真正以制度管人，實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變資料來源：沈陽擔(dān)保班子成員、部門負(fù)責(zé)人訪談由于缺乏程序和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂，它幾乎吃掉了公司每年的收入（費(fèi)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司的利潤）（單位：萬）1209997140業(yè)務(wù)收入管理費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用利潤總額56管理費(fèi)用

31、細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)來源：沈陽擔(dān)保2002年財務(wù)報表以2002年為例：在管理費(fèi)用中扣除風(fēng)險基金后，我們發(fā)現(xiàn)，其占公司收入的比例有逐年上升之勢：單位：萬元注：1、數(shù)據(jù)來源于公司20002002年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。對擔(dān)保公司來說，這幾年的收入都是公司的主營業(yè)務(wù)收入，即擔(dān)保費(fèi)收入。 2、由于公司在99年3月注冊成立，所以我們只選擇20002002年這三個完整的會計年度作為我們分析的基礎(chǔ)。 3、為了保持口徑的統(tǒng)一，我們采用的風(fēng)險基金數(shù)據(jù)來自于公司每年的資產(chǎn)負(fù)債表。我們發(fā)現(xiàn)，2002年的風(fēng)險基金數(shù)據(jù)與財務(wù)部門提供的2002年管理費(fèi)用明細(xì)表中的數(shù)據(jù)略有出入，不過這不會影響我們分析的結(jié)論。23%31%44%2000

32、年2001年2002年扣除風(fēng)險基金后的管理費(fèi)用占總收入的比例人力資源診斷人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性公司對人才有吸引力，但無推動力；有親和力，但無凝聚力。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源人力資源管理體系診斷總括人力資源規(guī)劃人力資源管理體系招聘/晉升/解聘培訓(xùn)與發(fā)展薪酬與考評人力資源現(xiàn)狀從人力資源現(xiàn)狀來看，公司的人員素質(zhì)較高：年輕化知識化162413330歲以下31歲39歲4049歲50歲以

33、上524207碩士本科大專中專以下50歲以下人員占公司總?cè)藬?shù)的94.6%大專以上學(xué)歷人員占公司總?cè)藬?shù)的87.5%數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司在職人員情況調(diào)查表注：該表按擔(dān)保公司傳統(tǒng)統(tǒng)計口徑，不含公司臨時工和廣樂物業(yè)公司人員。累計總?cè)藬?shù)為56人。但人力資源的管理嚴(yán)重滯后，長期國有體制下形成的人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求：優(yōu)勢劣勢有吸引力 公司的工資在沈陽屬于高水平，福利待遇也不錯，工作也穩(wěn)定，屬于傳統(tǒng)意義上的“好單位”，對人才有吸引力（當(dāng)然，對那些有關(guān)系的“庸人”就更有吸引力）。但無推動力公司缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好趕壞差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力。有親和力

34、公司的文化活動多，感情聯(lián)系多，工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重。但無凝聚力公司的文化生活還沒有上升到架構(gòu)企業(yè)文化體系的高度，公司的理念目標(biāo)尚含而不露，還沒有形成公認(rèn)的價值觀和企業(yè)精神，還不能依靠企業(yè)文化把員工凝聚在一起。公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃：崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合理人員人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級組織結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理人

35、力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)公司缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃公司沒有專門的人事部門，甚至沒有專職的人力資源主管。只是由綜合管理部負(fù)責(zé)一些具體的人事事務(wù)工作，人力資源規(guī)劃職能較弱。公司的人力資源工作受到房產(chǎn)局過多的干預(yù)，自身在人員配置上沒有自主權(quán)，很難根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。公司沒有明晰的戰(zhàn)略，所以無法為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定系統(tǒng)、有效的人力資源規(guī)劃與計劃。員工可以根據(jù)自己的崗位、職稱或工齡中任一項(xiàng)，就其高者決定其基礎(chǔ)工資崗位分成辦事員、科員、主任科員、副主任、主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理七類。公司薪酬體系比較復(fù)雜，平均主義思想嚴(yán)重員工每月收入 崗位補(bǔ)貼獎金

36、基礎(chǔ)工資薪酬體系比較復(fù)雜，沒有建立一套清晰的能自動解釋不同崗位和不同任職者收入水平的工資體系“公司工資體系既有傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)那一套，又有事業(yè)單位那一套” “公司的工資標(biāo)準(zhǔn)比較亂” “我競聘上部門經(jīng)理后，只知道工資漲了700多，也不知道為什么漲的”工資確定上平均主義思想嚴(yán)重，尚未拉出合理的差距，沒有建立一套有層次的基于崗位、能力、責(zé)任的工資級檔系統(tǒng)“在基礎(chǔ)工資確定上，只考慮工齡、職稱和崗位是不合理的，這仍是傳統(tǒng)的論資排輩思想”“部門經(jīng)理之間工資是一樣的，沒有和貢獻(xiàn)、能力、責(zé)任成正比，這其實(shí)是不公平的”“司機(jī)工資跟管理干部工資一樣”通訊補(bǔ)貼午餐補(bǔ)助其他補(bǔ)貼總經(jīng)理：800副總經(jīng)理：600部門經(jīng)理：40

37、0總經(jīng)理：400副總經(jīng)理：400部門經(jīng)理：150員工：150總經(jīng)理：1000副總經(jīng)理：700部門經(jīng)理：200員工：40每人每月220元 包括政府補(bǔ)貼、書報費(fèi)等，所有員工均是一樣資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題崗位說明書是人力資源管理和考核的基礎(chǔ)。公司雖然基于ISO9000體系明確了各個崗位的職能，但這樣的“崗位說明書”并不完整，它既沒有明確各個崗位的入職條件，也很難作為崗位考核的依據(jù)。公司并沒有建立基于崗位說明書的每個崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI)，只是在每年年初跟高層和部門經(jīng)理簽訂考核合同，確定考核指標(biāo)。但這樣的指標(biāo)往往缺乏依據(jù)，沒有導(dǎo)向性公司的年終考核比較流于形式公司缺乏月度

38、考核公司對普通員工沒有考核沒有建立基于業(yè)績的考核和獎懲流程沒有部門和人員負(fù)責(zé)考核幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎懲只有出錯后的處罰，沒有工作上的激勵措施年初就確定“中層干部1萬元、員工6000元”的所謂“年終考核獎”，既不能產(chǎn)生考核和激勵作用，反而往往會適得其反。不具有或未實(shí)現(xiàn)完整的崗位說明書明確的考核指標(biāo)體系化的考評體系系統(tǒng)的考評、獎懲流程獎懲與員工的考評掛鉤考評體系要求現(xiàn)在狀況缺乏明確的員工績效考評體系，沒有建立起激勵機(jī)制公司缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系公司沒有建立通暢的員工進(jìn)出通道公司員工招聘、任命和解聘受房產(chǎn)局約束，人事權(quán)不獨(dú)立公司高層屬于局管干部，其聘用不是由董

39、事會或總經(jīng)理決定，而是由房產(chǎn)局任命。 一般干部的招聘由公司自己組織，但最終決定權(quán)在房產(chǎn)局。更重要的是，公司的人員指標(biāo)由房產(chǎn)局決定。最終進(jìn)入公司的人員往往不是公司所需要的，而是一些“有關(guān)系”的人。 “公司7個老總，人人都會開車，但卻有7個司機(jī)” 局管干部和公司員工這種人事上的“兩張皮”現(xiàn)象，使得公司領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于維持與上級的關(guān)系，而公司的員工又很難提拔到公司領(lǐng)導(dǎo)崗位，打擊員工的積極性；中層干部每年一次競爭上崗，由外部人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)員工共同評分。這使得人人自危，追求良好的人際關(guān)系，不敢大膽管理，怕得罪人。 “公司最有危機(jī)感的是中層干部，最難做的是中層干部?！惫緵]有暢通的員工晉升體系，中層干部的

40、競聘方式也不盡合理高層領(lǐng)導(dǎo)由局里統(tǒng)一調(diào)配，公司無權(quán)根據(jù)自身需要和個人實(shí)際，決定其任免；即使是普通的員工，公司也無權(quán)辭退，這使得公司對表現(xiàn)不佳的員工很難處理，增加了管理的難度。 “用人沒有自主權(quán)，那些企業(yè)真正想要的人進(jìn)不來，不想要的人卻又請不走，連臨時工都出不去” 資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃公司沒有完整的培訓(xùn)計劃，也未調(diào)查了解過員工的培訓(xùn)需求公司總的說來培訓(xùn)很少，雖然有一些業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，但缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性；現(xiàn)有培訓(xùn)方式比較單一，培訓(xùn)內(nèi)容也不夠豐富，缺乏企業(yè)文化、溝通技巧、管理知識等方面的培訓(xùn)員工的培訓(xùn)與公司的發(fā)展和員工的發(fā)展未能結(jié)

41、合起來，員工主要是自主學(xué)習(xí)員工不清楚自己在沈陽擔(dān)?？赡艿陌l(fā)展軌跡，實(shí)際的發(fā)展軌跡重疊、散亂、缺乏規(guī)劃。總結(jié)：對于目標(biāo)遠(yuǎn)大的沈陽擔(dān)保公司領(lǐng)導(dǎo)來說，要想實(shí)現(xiàn)公司更大的發(fā)展，需要在這四個方面加以改進(jìn)：組 織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實(shí)際的可以操作的戰(zhàn)略運(yùn)營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 公司缺少一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí)由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動公司業(yè)務(wù)

42、發(fā)展組織體系有待理順：管理層級過多，權(quán)責(zé)劃分不清；組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運(yùn)作、市場營銷的功能缺乏，風(fēng)險管理的功能也有待加強(qiáng)；組織效率不高：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務(wù)意識淡漠。人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動員工積極性 公司對人才有吸引力，但無推動力；有親和力，但無凝聚力。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時又缺乏明確的考核和有效的激勵。缺乏有效的招聘/晉升/解聘體系沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃而這些方面之所以不完善，很多都可以歸根于體制上的原因： 沈陽擔(dān)保房產(chǎn)局體制：完全國有政企不分企業(yè)和事業(yè)性質(zhì)兼有目

43、標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)只能向政府目標(biāo)靠攏。不是利潤最大化，而是責(zé)任最小化；不是經(jīng)濟(jì)功能最大化，而是社會功能最大化。 “公司并不追求投資回報”觀念：缺乏企業(yè)應(yīng)有的成本觀念和市場觀念，員工也沒有危機(jī)意識和服務(wù)意識，更多的是事業(yè)單位的心態(tài)。 “員工希望在轉(zhuǎn)制時，仍轉(zhuǎn)回事業(yè)單位去” 機(jī)制：戰(zhàn)略方向不明確，組織結(jié)構(gòu)不合理，管理體系不規(guī)范，薪酬體系不健全在這樣一種體制下的沈陽擔(dān)保，雖然還沒有進(jìn)入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)“生病了”：檢查“組織水腫”的德魯克測試法當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，一個組織就“生病了”：對組織內(nèi)的人而言，獲得提升比完成工作更重要。更關(guān)心如何避免出錯，而不是關(guān)心如何大膽做事。組織更關(guān)心的是如何中和其成

44、員的缺點(diǎn)，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)。良好的人際關(guān)系比業(yè)績和成就更重要?！爱?dāng)人們開始談及貫徹而不是開展，談及收尾而不是完成時，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了?！?引自德魯克未來的里程碑（1959）注：德魯克，現(xiàn)代管理的發(fā)明人，“管理學(xué)之父”。體制問題在沈陽擔(dān)保已形成了最大的障礙，就像目標(biāo)規(guī)劃中的可行域，可行域不擴(kuò)大，最優(yōu)解相對的目標(biāo)值就不可能增大。對沈陽擔(dān)保來說，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展，要平穩(wěn)進(jìn)入青春期，改制成為當(dāng)務(wù)之急。改制帶來的是產(chǎn)權(quán)的明晰和政企的分開，使企業(yè)真正象企業(yè)一樣的運(yùn)行，使企業(yè)真正做企業(yè)該做的事情，給企業(yè)去掉束縛，為企業(yè)帶來活力。要改制，就是要引入新的投資者，改變目前國有獨(dú)資的所有制

45、形式，以形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。改制與吸引新的投資者，這是一個問題的兩個方面，是交織在一起的。政府不同意改制，有投資者也沒用；只是下力氣去爭取政府同意改制，即使最后同意了，沒有投資者愿意投資也沒用。所以，這兩個方面應(yīng)該齊頭并進(jìn)。特別地，如果能先找到一個合適的投資者（特別是國際投資者），無疑將會增加政府同意改制的信心與決心，加快沈陽擔(dān)保改制和發(fā)展的步伐，所以，沈陽擔(dān)保首先需要改變的是體制共圖的關(guān)鍵建議改善機(jī)制發(fā)展業(yè)務(wù)同時，下面三個問題也是交織在一起的，是互動的過程體制是可行域，在體制不改變的情況下，正如前面分析，企業(yè)的機(jī)制很難改善，業(yè)務(wù)很難發(fā)展。但另一方面，我們也應(yīng)該看到，

46、通過改善機(jī)制和發(fā)展業(yè)務(wù)也可以促進(jìn)體制的變革和吸引新的投資者。特別地，基于沈陽擔(dān)保的實(shí)際情況，對于目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司經(jīng)營班子而言，應(yīng)該考慮以改善促改革，在發(fā)展中改革。 改革舊體制 引進(jìn)新投資良好的企業(yè)管理帶來的股本溢價百分比75%105024316220是的，并愿意量化是的，但無法量化不是，不愿付更高的價格沒有回答對管理良好的公司，你是否會付更高的價格買它的股票？韓國美國·在韓國所有投資者的平均溢價為：25%（美國11%）·在愿意量化股票溢價的小組中，平均溢價為：34%（美國16%）資料來源：麥肯錫調(diào)查通過改善機(jī)制將可以更好地吸引投資者國際投資者在投資時將會對管理不良的企業(yè)進(jìn)行折

47、價 主要折價因素 原因資料來源：共圖訪談、分析缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理公司運(yùn)營系統(tǒng)不規(guī)范、管理控制不嚴(yán)部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、激勵機(jī)制缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會將對管理層決策的合理性及經(jīng)營缺乏監(jiān)控，從而影響投資者信心一個沒有偉大目標(biāo)的企業(yè)，很難讓投資者相信這個企業(yè)會成為一個偉大的企業(yè)；而一個不知道在何處、何時以及如何競爭的企業(yè)，也很難讓投資者相信其會取得競爭的勝利不合理的組織結(jié)構(gòu)將約束業(yè)務(wù)的發(fā)展及競爭優(yōu)勢的建立，從而影響投資回報不規(guī)范的運(yùn)營系統(tǒng)將很難讓投資者對自己的資金放心，或使投資者感到自己的資金沒有產(chǎn)生

48、效益，只是用來支付費(fèi)用缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、激勵機(jī)制將無法讓投資者信服公司高層領(lǐng)導(dǎo)將會盡力為股東創(chuàng)造價值，并被視作僅僅是增加工資支出公司要有效吸引投資者，必須發(fā)展業(yè)務(wù)，以提高財務(wù)表現(xiàn)：單就公司過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，公司對投資者是沒有吸引力的：公司的股東權(quán)益報酬率（ROE)不高，2002年僅為0.2%；如果采用目前國際上最流行的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的概念，則公司的EVA肯定是負(fù)值。這意味著公司事實(shí)上沒有為股東創(chuàng)造價值。注：1、股東權(quán)益報酬率，也就是我們一般說的凈資產(chǎn)收益率，等于當(dāng)年稅后凈利潤與凈資產(chǎn)之比，體現(xiàn)了公司每年為股東帶來的收益。 2、EVA是一個全新的度量企業(yè)價值的概念，它等于

49、企業(yè)稅后凈利潤扣除經(jīng)營資本成本（債務(wù)成本和股本成本）后的余額。其核心思想是，一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時,才能為股東帶來價值。假定整個社會的平均資本收益率是5%，這即是股東投資的機(jī)會成本。而如果投資沈陽擔(dān)保只能獲得0.2%的投資收益，表面上股東有一些贏利，但事實(shí)上股東的投資是損失了因?yàn)樗顿Y于其他地方可以獲得更大的（至少5%）的收益。0.9%2.3%1.7%0.2%0.0%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%1999年2000年2001年2002年沈陽擔(dān)保股東權(quán)益報酬率數(shù)據(jù)來源：公司1999-2002年財務(wù)報表更重要的是，由于擔(dān)保行業(yè)的特殊性，沈陽擔(dān)保當(dāng)

50、年獲得的利潤事實(shí)上并不應(yīng)該全部計算為企業(yè)當(dāng)年的投資回報假定企業(yè)在2002年為一戶居民提供10萬人民幣的10年期住房貸款擔(dān)保，按0.8%的擔(dān)保費(fèi)率，企業(yè)獲得800元的擔(dān)保收入，并體現(xiàn)在2002年的利潤表上。但事實(shí)上，在今后的10年中，企業(yè)都要為這筆貸款承擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)也只有在10年期滿、貸款償還完畢后，才能重新獲得這10萬元的擔(dān)保額度。擔(dān)保收入一次收取，擔(dān)保風(fēng)險卻要在10年承擔(dān)。所以，合理的計算方法應(yīng)該是把這筆收入在10年內(nèi)“攤銷”，以此來體現(xiàn)權(quán)利和責(zé)任的對等，以此來準(zhǔn)確衡量股東每年的收益。仍假定整個社會的折現(xiàn)率是5%，考慮時間價值，利用等額序列年金回收公式，企業(yè)為這筆擔(dān)保在10年中每年獲得的收入

51、應(yīng)該是103.6元（800*0.1295)。企業(yè)在2002年擔(dān)保貸款金額15.3億元，獲得1209萬元的擔(dān)保收入。按前面的分析，我們?nèi)?0年作為這些貸款的平均期限，這樣實(shí)際上體現(xiàn)在2002年的收入應(yīng)該只有156.6萬元（1209*0.1295) 。按照這樣的計算公式，公司當(dāng)年的利潤肯定就是負(fù)值公司當(dāng)年扣除風(fēng)險基金后的管理費(fèi)用高達(dá)531萬元?。ㄈ绻f這個數(shù)據(jù)過去隱藏在1209萬元的收入下，還不會讓人感覺太大的話，現(xiàn)在則讓人有了一種“公司在寅吃卯糧”的感覺）雖然是擔(dān)保公司，但僅僅靠擔(dān)保收入，公司的效益不會太好，股東的投資回報更不會高，因而也很難吸引投資者。分析：以擔(dān)保公司新增1億元的資本金為例。按

52、30倍的放大系數(shù)，公司可以為30億的住房貸款提供擔(dān)保，從而獲得2400萬元的保費(fèi)收入（費(fèi)率按0.8%計算）。按10年期、5%的折現(xiàn)率計算，每年的擔(dān)保收入是310.8萬元。這意味著1個億的投資，其收入每年只有3%。（注意，這僅僅是收入，如果考慮利潤的話，投資回報顯然就更低了）。公司必須盡快發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，找到新的利潤增長點(diǎn)，以更好地吸引投資者所以，要有效吸引投資者，沈陽擔(dān)保必須尋找新的利潤增長點(diǎn)，加大資產(chǎn)（資本）的利用效率，提升公司的股東權(quán)益報酬率。應(yīng)該說，公司目前提出的“一主四輔”的發(fā)展思路正是在朝著這個方向努力。但提出的這四個方向，還需要詳細(xì)論證，需要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來加以全面考慮，需要

53、注意輔業(yè)發(fā)展的邏輯和節(jié)奏。企業(yè)的發(fā)展必須是基于戰(zhàn)略的發(fā)展，新的投資方向和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須是基于公司的戰(zhàn)略意圖，同時還必須研究相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，必須得到公司各個職能部門的戰(zhàn)略支持。所以，對沈陽擔(dān)保來說，要有效發(fā)展新業(yè)務(wù)，首先需要的還是機(jī)制的改善，需要的是戰(zhàn)略的明確。而歸根到底，又需要體制的改革?？梢?，三者是互動的關(guān)系。沈陽擔(dān)保兩個億的注冊資本，60億的擔(dān)保額度，只要今年擔(dān)保10個億以上的貸款，公司的擔(dān)保額度就將用完。所以，公司必須考慮在今年引進(jìn)新的投資，從而獲得新的額度。否則，公司就會在明年出現(xiàn)，沒有收入，只有費(fèi)用；沒有現(xiàn)金流入，只有可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流出替客戶賠付的危險境地。無論發(fā)展什么新的業(yè)務(wù)，擔(dān)

54、保公司的主業(yè)不能丟，必須不斷獲得擔(dān)保收入，必須不斷防范擔(dān)保風(fēng)險，這決定了公司必須通過改制引進(jìn)新的投資。改制（引進(jìn)新的投資者）的方式有兩種：一種是房產(chǎn)局出讓部分股份，這種情況下，引進(jìn)了新的投資者，但對公司來說，并沒有引進(jìn)新的投資；另一種是增資擴(kuò)股，在保持房產(chǎn)局投資額不變的情況下，投資者向公司注入新的資本，成為公司新的股東。此時，引進(jìn)了新的投資者和新的投資。沈陽擔(dān)保需要的無疑是后者。房地產(chǎn)擔(dān)保公司與中小企業(yè)擔(dān)保公司相比，最大的弊端在于：表面上，30倍的信用放大系數(shù)遠(yuǎn)高于對方5倍的放大額度；但由于居民住房貸款都是中長期貸款，決定了擔(dān)保額度的周轉(zhuǎn)十分緩慢，公司要不斷獲得擔(dān)保收入更多地只能靠不斷擴(kuò)大資本金。事實(shí)上，沈陽擔(dān)保成立四年多，累計擔(dān)保了50多億的貸款，而由于居民歸還貸款從而使公司重新獲得的擔(dān)保額度只有1億多?，F(xiàn)金為王。很多公司的倒閉，并不是因?yàn)橘Y不抵債，而是因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)金。這一點(diǎn)對擔(dān)保公司來說更是如此擔(dān)保公司面臨的現(xiàn)金流動性風(fēng)險十分巨大。當(dāng)擔(dān)保的貸款出現(xiàn)風(fēng)險時，擔(dān)保公司一方面需要按時替客戶向銀行墊付其所需要償還的貸款本息現(xiàn)金的流出；另一方面，要想及時把抵押權(quán)變現(xiàn)，則非常困難。當(dāng)擔(dān)保公司與違約客戶不能達(dá)成還款協(xié)議，需要向法院提起訴訟時，借款人實(shí)際上已拖欠款額達(dá)6個月，再加上訴訟后3個月的公告期，法院還未