從績效指標到績效目標

1、從績效指標到績效目標21. 績效管理的基本概念績效管理的基本概念3績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理簡介績效管理方法績效管理方法發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢績效管理流程績效管理流程41800s 1930對大生產(chǎn)工人小時工資與產(chǎn)出關系的評估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德魯克Peter Drucker 人際關系理論，管理層關注對績效產(chǎn)生影響強調(diào)組織績效納入管理，將個人目標和組織目標結(jié)合 組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點勞倫斯 & 洛什Lowrance & Lorsh 1993個人特征評估目標管

2、理科學化管理行為向量平衡記分卡卡普蘭 & 諾頓Kaplan & Norton強調(diào)績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強調(diào)企業(yè)的績效平衡備注：備注： 各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點和缺陷；各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點和缺陷； 不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的歷史績效管理的歷史5業(yè)績管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標，評估業(yè)績表現(xiàn)，識別業(yè)績實力和發(fā)展性需求，從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的

3、定義績效管理的定義6從以前的績效評估從以前的績效評估注重過去績效= 對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理到今天的績效管理注重未來績效= 附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量 與企業(yè)目標相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風險績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與績效考核的區(qū)別7預算會計支付管理會計觀點戰(zhàn)略&目標過程控制經(jīng)營結(jié)果營運管理觀點績效設計績效輔導績效評估人力資源管理觀點完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。現(xiàn)代管

4、理中，非財務因素在績效管理中的比重越來越大現(xiàn)代管理中，非財務因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點績效管理的不同觀點8績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾績效管理績效管理管理用途管理用途 薪酬 升職 人員解雇 規(guī)?？s減發(fā)展性用途發(fā)展性用途 確認強項/優(yōu)勢 確認需要提高的領域 發(fā)展計劃編制 培訓和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導向績效管理的不同導向9績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理簡介績效

5、管理方法績效管理方法發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢績效管理流程績效管理流程10考核內(nèi)容考核內(nèi)容被考核者被考核者考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)績效企業(yè)整體績效高級管理層董事會組織績效組織績效各業(yè)務部門績效業(yè)務部門負責人高級管理層崗位績效崗位績效（個人績效）（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責人績效管理的層次績效管理的層次11確定目標評估表現(xiàn)分配責任 能力模型 薪酬結(jié)構(gòu)職責分布 目標分布績效分布 職級分布組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務活動業(yè)務活動組織組織組織績效表現(xiàn)契約組織績效表現(xiàn)契約12確定目標評估表現(xiàn)分配責任 人力資源開發(fā) 薪酬政策 職位說明 目標確定績效評估 職位評估職位職位目標目標個人個人職位（個人）績效契約職位

6、（個人）績效契約13對比項對比項代表模型代表模型特點特點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點應用范圍應用范圍全面總結(jié)法全面總結(jié)法-強化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進步、不足和改進措施，有益于后期工作沒有評判標準，易于夸大優(yōu)點和自我滿足部門、政府機構(gòu)、事業(yè)單位、非營利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標任務法目標任務法目標管理法（MBO)對組織主要使命目的的工作任務進行總評評估標的明確，結(jié)果針對性強不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評估，小型組織、項目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財務指標法財務指標法經(jīng)濟增加值評估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測算經(jīng)濟利益促進獲得經(jīng)濟利益易引導組織追求短期利益從而忽

7、略長期利益利潤中心組織、獨立企業(yè)綜合指標法綜合指標法平衡記分卡（BSC)將多項要求以指標指示的方向進行評估評估全面客觀選取指標困難，且即便指標較多也會要求不全面集團內(nèi)的分/子公司、非營利組織、政府機構(gòu)組織績效管理的方法組織績效管理的方法14按手段分類按評估基礎分類以結(jié)果為基礎以特質(zhì)為基礎以行為為基礎書面描述法關鍵事件法目標管理法360o評估評分表法個人個人個人績效管理方法個人績效管理方法15以結(jié)果為基礎以結(jié)果為基礎以特質(zhì)為基礎以特質(zhì)為基礎以行為為基礎以行為為基礎特點特點直觀、簡單對被考核者特質(zhì)進行評估工作過程；對行為進行評估優(yōu)點優(yōu)點容易操作，比較客觀發(fā)展導向全面，注重過程缺陷缺陷容易片面，只重

8、結(jié)果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍范圍結(jié)果為導向的職位銷售、生產(chǎn)技術/研發(fā)行政、服務、支持個人個人績效管理方法績效管理方法16以結(jié)果為基礎以結(jié)果為基礎以特質(zhì)為基礎以特質(zhì)為基礎以行為為基礎以行為為基礎晉升目的晉升目的輔助方法主要方法主要方法輔助方法發(fā)展目的發(fā)展目的輔助方法主要方法主要方法薪酬薪酬/獎金獎金目的目的主要方法主要方法輔助方法個人個人績效管理方法的綜合使用績效管理方法的綜合使用17績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理簡介績效管理方法績效管理方法發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢績效管理流程績效管理流程18n基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標結(jié)合企業(yè)遠景

9、及策略，遠景可以結(jié)合組織成員的共識、行動，一起為共同目標努力由遠景轉(zhuǎn)換成策略目標，再將策略目標與競爭需求，整合成績效評估制度n績效管理成為整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結(jié)果指標雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程績效管理發(fā)展趨勢績效管理發(fā)展趨勢19n組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個人的績效指標與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標實現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個人才有績效可言。n績效管理從事實認定轉(zhuǎn)向引導發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時或如何來修正行動的工具；善用績效管理指標，協(xié)

10、助組織了解問題，進而改善績效，完成組織任務，引導組織和個人發(fā)展。n應用IT系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評估過程所需；IT技術的應用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢績效管理發(fā)展趨勢20績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理簡介績效管理方法績效管理方法發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢績效管理流程績效管理流程21公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略Feedback 個人績效評估個人績效評估 組織績效評估組織績效評估 溝通、共識溝通、共識 薪酬福利薪酬福利 職務調(diào)整職務調(diào)整 績效改進計劃績效改進計劃 培訓發(fā)展培訓發(fā)展 制定公司、部制定公司、部門、個人目標門、

11、個人目標 反復溝通、反復溝通、 建建立共識立共識 觀察與紀錄觀察與紀錄 中期評估與調(diào)整中期評估與調(diào)整 指導與反饋指導與反饋績效計劃績效計劃績效輔導績效輔導績效評估績效評估績效激勵績效激勵1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize績效管理的主要步驟績效管理的主要步驟22Establish Performance &Development Plan第一步、績效計劃第一步、績效計劃Performa

12、nceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance績效管理的第一個步驟績效管理的第一個步驟 績效計劃績效計劃n制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標n什么是目標設定?管理人員和他們的下屬反復溝通，共同設定員工的績效目標、并達成共識的工作績效計劃包括績效目標和素質(zhì)目標兩個方面n具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標和行動計劃綱領，并指導業(yè)務和職能負責人分解目標，制定具體的年度計劃和目標部門負責人確認本部門的年度目標，并對部門目標進行合理分

13、解，以保證總體目標的達成管理人員審核員工的職位說明書，對職責的調(diào)整進行確認管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標23績效評估目標分解公司總部公司總部年度績效目標年度績效目標部門績效目標部門績效目標個人績效目標個人績效目標整個公司整個公司長遠目標長遠目標績效目標的分解績效目標的分解24績效計劃制定的流程績效計劃制定的流程在公司各個層面制定績效計劃的流程公司公司舉措舉措公司公司 指標值指標值公司公司 關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)

14、務部 / 團隊團隊關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊指標值指標值個人個人關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊舉措舉措個人目標個人目標公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖個人個人指標值指標值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法衡量方法252. 平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介26平衡記分卡平衡記分卡概念介紹概念介紹設計方法設計方法公司公司KPI的形成的形成27公司平衡計分卡即公司戰(zhàn)略地圖公司平衡計分卡即公司戰(zhàn)略地圖公司公司舉措舉措公司公司 指標值指標值公司公司 關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務

15、部業(yè)務部 / 團隊團隊關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊指標值指標值個人個人關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊舉措舉措個人目標個人目標公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖個人個人指標值指標值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ课覀內(nèi)绾魏饬砍晒?？我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法衡量方法2810:8最簡單的記分卡最簡單的記分卡什么是記分卡？什么是記分卡？29某女士擇偶條件記分卡某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感覺評分 110

16、0查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1100多人綜合感覺評分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？什么是記分卡？30何為平衡計分卡？何為平衡計分卡？n平衡計分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世紀90年代早期提出的一項“全新”的戰(zhàn)略管理工具n平衡計分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財務指標以外的其他衡量標準平衡計分卡在保留了衡量過往績效的財務指標的同時，又引入了實現(xiàn)未來財務績效的驅(qū)動因素n客戶n內(nèi)部運營n學習發(fā)展31要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達

17、成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃財務指標財務指標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃內(nèi)部流程建設內(nèi)部流程建設目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃目標目標學習與發(fā)展學習與發(fā)展市場與客戶市場與客戶衡量職標衡量職標標準標準行動計劃行動計劃目標目標平衡計分卡模型平衡計分卡模型32我們的投資人如何認為我們財務上的成功？我們的投資人如何認為我們財務上的成功？導致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的

18、客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠景遠景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高 服務質(zhì)量 客戶關系 市場位置 客戶保留 ROE 利潤率 現(xiàn)金流 價值創(chuàng)造 質(zhì)量 生產(chǎn)率 團隊

19、 風險管理 員工培訓 人才開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 員工滿意度Internal Process平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合33n表明其它幾方面的財務結(jié)果n企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對其的投資n業(yè)務對股東和財務投資人的最終回報n傳統(tǒng)的財務衡量指標_增長/利潤/現(xiàn)金流/投資等在這在這1/41/4的審核中首先考慮股東與財務投資人的審核中首先考慮股東與財務投資人取得股東與財務投資人的滿意取得股東與財務投資人的滿意財務方面財務方面34在這在這1/41/4的審核中首先考慮客戶的選擇的審核中首先考慮客戶的選擇取悅客戶取悅客戶客戶方面客戶方面n關注外部n平衡計

20、分卡的核心 n通過客戶的眼光看待業(yè)務 n組織機構(gòu)的發(fā)展以及內(nèi)部流程的改造應該參照這一方面n衡量指標多圍繞公司形象/客戶關系/市場份額/客戶的選擇、滿意度/新客戶發(fā)展/交付時間/客戶應答/價格等35在這在這1/41/4的審核中首先考慮的審核中首先考慮能帶來客戶和股東滿意的流程能帶來客戶和股東滿意的流程有效的流程有效的流程內(nèi)部業(yè)務流程方面內(nèi)部業(yè)務流程方面n關注內(nèi)部n什么樣的流程能對客戶和業(yè)務產(chǎn)生價值？ n衡量指標多圍繞內(nèi)部成本/流程時間/質(zhì)量/生產(chǎn)/營運/安全/業(yè)務合伙人關系管理/與流程有關的服務/供應商等36在這在這1/41/4的考核中首先考慮未來的成功的考核中首先考慮未來的成功發(fā)展發(fā)展_ _機

21、構(gòu)的人員與基礎系統(tǒng)機構(gòu)的人員與基礎系統(tǒng)激勵與人才庫的建立激勵與人才庫的建立 學習和發(fā)展方面學習和發(fā)展方面n首先是塑造能支持組織機構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長的氛圍n必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識，以確保對客戶和業(yè)務的了解并取得其滿意n確保其長期發(fā)展的能力_對這些方面的投資對保持長期成功非常關鍵n衡量指標多圍繞員工資源/員工能力/核心競爭力/技術/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等37實施戰(zhàn)略的障礙實施戰(zhàn)略的障礙少于少于10%10%的組織能成功的組織能成功地實施他們的戰(zhàn)略地實施他們的戰(zhàn)略愿景障礙愿景障礙人員障礙人員障礙管理障礙管理障礙資源障礙資源障礙實施戰(zhàn)略的障礙實施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組

22、織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵85%的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時60%的組織沒有將戰(zhàn)略和預算聯(lián)系起來要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但耍成功地實施組織的戰(zhàn)略難度就更大要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但耍成功地實施組織的戰(zhàn)略難度就更大 一項對275名投資經(jīng)理人的問卷調(diào)查顯示，他們評估一個企業(yè)的價值時，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實到日常執(zhí)行的層面。* 另一項對管理咨詢顧問的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設計完美的戰(zhàn)略被成功地實施。* 1999年財富雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強調(diào)決大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問題出

23、在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯覺，認為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵。* 再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來實現(xiàn)其欲達成之目標。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關鍵成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關鍵* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 38公司層面平衡計分卡公司層面平衡計分卡平衡計分

24、卡將使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來。平衡計分卡將使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來。平衡計分卡實施平衡計分卡實施專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀價值觀對我們最重要的是什么愿景愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的行動計劃預算管理預算管理我們應該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理我們必須改進什么授權(quán)授權(quán)/ /個人目標個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標差距差距39戰(zhàn)略戰(zhàn)略解釋解釋理解理解成功執(zhí)行成功執(zhí)行 只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解 只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行 平

25、衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計分卡就是根據(jù)公司層面的平衡計分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略地圖公司的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力。企業(yè)需要一個制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力。“平衡計分卡平衡計分卡”運用戰(zhàn)略地圖運用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策使命和策略略“我們在股東眼中應該是怎樣的？”考量目標財務面財務面“我們的企業(yè)必須怎樣

26、學習和提高？”考量目標學習與成長面學習與成長面“我們需要在哪些流程上表現(xiàn) 出色？”考量目標內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“我們在客戶眼中應該是怎樣的？”考量目標客戶面客戶面（一套與競爭對手不同的做法）40公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖使命與核心價值使命與核心價值愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標舉措目標舉措指標指標“期望的未來景象與眾不同的行動為了實施戰(zhàn)略必須做好什么如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過平衡計分卡進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個從上至下也是一個從下至上的過程。企業(yè)通過平衡計分卡進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個從上至下也是一個從下至上的過程。41公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖評價系統(tǒng)評

27、價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具溝通工具通過滯后與前置指標，分四個維度（財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長），對企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進行評估平衡計分卡的演化過程：評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。平衡計分卡的演化過程：評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過整合短期行為與長期戰(zhàn)略，克服有效實施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、資源）通過設計清晰而有效的績效指標，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生42平衡記分卡平衡記分卡概念介紹概念介紹設計方法設計方法公司公司KPI的形成的形成43建立公司平衡計分卡即明確公司戰(zhàn)略目標或舉措建立公司平衡計分卡即明確公司戰(zhàn)略目標或舉措

28、何為目標何為目標何為目標？目標是指你在目前的角色中所需關注的事情達成目標將會怎樣？對公司戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)提供支撐目標需要包括哪些內(nèi)容？目標必須包括一個“主動性動詞”和與其相關的“內(nèi)容”，以描述任何你所期望達成的結(jié)果目標具體為何？例如：提升新產(chǎn)品的市場形象，帶動新產(chǎn)品的銷售44增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設計戰(zhàn)略地圖：財務構(gòu)面設計戰(zhàn)略地圖：財務構(gòu)面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報率 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的

29、象征，一般可選擇的指標為：- 投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）、附加經(jīng)濟價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF） 成長策略- 從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源- 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 效率提升策略- 降低運作成本- 提高資產(chǎn)的利用效率如何設計戰(zhàn)略地圖如何設計戰(zhàn)略地圖 - - 財務構(gòu)面財務構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面 - - 成長、效率和股東價值開始成長、效率和股東價值開始45設計戰(zhàn)略地圖：客戶構(gòu)面 不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關鍵性績

30、效領域。 企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效 通常我們可以從三個角度考慮通常我們可以從三個角度考慮客戶構(gòu)面，即：品牌、客戶滿客戶構(gòu)面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務特性關系形象價格品質(zhì)時間選擇 品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象 服務關系品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象 時間性能 品牌成本領先成本領先客戶至上客戶至上產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先 競爭的差異化因素基本要求如何設計戰(zhàn)略地圖如何設計戰(zhàn)略地圖 客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設計戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設計戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面46如何設

31、計戰(zhàn)略地圖如何設計戰(zhàn)略地圖 客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價值定位來吸引和留住客戶不同的戰(zhàn)略要求用不同的價值定位來吸引和留住客戶市場份額獲得客戶保留客戶單個客戶業(yè)務量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領先成本領先為客戶提供綜合性的最佳服務(包括品質(zhì)，價格，選擇，便利)客客戶戶產(chǎn)產(chǎn)出出最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最佳全面解決方案最實惠產(chǎn)品最實惠產(chǎn)品 Sony 索尼 Mercedes 奔馳 Intel 因特爾 IBM 國際商用機器 Goldman Sachs 高盛投資 Mobil 美孚 McD

32、onalds 麥當勞 Dell Computer 戴爾電腦 Wal-Mart 沃爾瑪客客戶戶戰(zhàn)戰(zhàn)略略競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢公公司司范范例例 通過改進流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求 強調(diào)滿足客戶需求的效率 通過創(chuàng)造領先的產(chǎn)品和服務創(chuàng)造客戶需求 強調(diào)引領客戶需求 通過理解客戶需求和業(yè)務為客戶提供最佳的解決方案 強調(diào)對客戶業(yè)務的理解和貢獻47采取“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領先者所占領的市場先機。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理

33、流程，例如客戶關系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕丝蛻舻男枨螅赡苋孕枰偈惯@類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強化服務內(nèi)容。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新創(chuàng)新流程流程客戶管理客戶管理流程流程新產(chǎn)品/服務 發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)作業(yè)流程流程發(fā)展解決方案客戶服務客戶關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略策略產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先客戶至上客戶至上成本領先成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求如何設計戰(zhàn)略地圖如何設計戰(zhàn)略地圖 內(nèi)部營運構(gòu)面內(nèi)

34、部營運構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致48戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識分享基礎架構(gòu)應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵 員工士氣 (滿意度) 員工提案建議制度 (授權(quán)) 關鍵職位平均在職時間 與記分卡目標的整合率 對戰(zhàn)略的了解率 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 戰(zhàn)略技能的完備率 最佳業(yè)務分享學習與成長構(gòu)面 戰(zhàn)略性能力： 工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 戰(zhàn)略性科技： 為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡 組織氛圍：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合

35、工作團隊如何設計戰(zhàn)略地圖 學習與成長面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目利用。學習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目49財務財務客戶客戶內(nèi)部營運內(nèi)部營運學習和發(fā)展學習和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境.合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖建立一種盡量挖掘員工潛力的企掘員工潛力的企業(yè)文化業(yè)文化與客戶加強溝與客戶加強溝通，滿足他們通，滿足他們特定的需求特定的需

36、求以具有競爭能以具有競爭能力的價格及時為力的價格及時為客戶提供支持客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度客戶忠誠度收入增長收入增長因此獲得更長久的客戶關系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長。“因因”與與“果果”示意圖示意圖組織層面的績效指標需要形成一個相互聯(lián)系的指標組織層面的績效指標需要形成一個相互聯(lián)系的指標“網(wǎng)絡網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某，網(wǎng)絡的指標之間存在某種種“因果因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。平衡計分卡內(nèi)在平衡計分卡內(nèi)在“因果因果”邏輯關系邏輯關系50提高股東價值提高股東價值營收成長策略營收

37、成長策略效率提升策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率價格價格品質(zhì)品質(zhì)時間時間功能功能服務服務關系關系品牌品牌客戶價值取向客戶價值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”( (創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程) )“增加客戶價值增加客戶價值”( (客戶管理流程客戶管理流程) )“建立作業(yè)優(yōu)勢建立作業(yè)優(yōu)勢”( (作業(yè)流程作業(yè)流程) )“成為良好的企業(yè)公民成為良好的企業(yè)公民”( (法規(guī)與環(huán)境流程法規(guī)與環(huán)境流程) )訓練有素且士氣高昂的工作團隊訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技組織氛圍組織氛圍提高客戶價值提高客戶價值新的營收來源

38、客戶利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值股東所享價值資本運用報酬率資本運用報酬率( (ROCE)ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產(chǎn)品領先客戶至上成本領先產(chǎn)品/服務特性關系形象客戶滿意財務構(gòu)面財務構(gòu)面客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學習與成長構(gòu)面學習與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板51平衡記分卡平衡記分卡概念介紹概念介紹設計方法設計方法公司公司KPI的形成的形成52通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標確定公司層面的關鍵績效指標公司公司舉措舉措公司公司 指標值指標值公司公司 關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部

39、 / 團隊團隊關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊指標值指標值個人個人關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊舉措舉措個人目標個人目標公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖個人個人指標值指標值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜绾沃贫ㄓ媱潄韺崿F(xiàn)愿景目標？衡量方法衡量方法53遠景:通過提供不同的客戶服務取得市場的領導地位戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點n全球增長全球增長n廣泛的客戶基礎廣泛的客戶基礎n優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工n創(chuàng)新的產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)品財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面組織發(fā)展方面n拓寬收入構(gòu)成拓寬收入

40、構(gòu)成n增加收入增加收入n滲透目標市場滲透目標市場n提高客戶的滿意度提高客戶的滿意度n管理風險管理風險n開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品n推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工n倡導領導行為倡導領導行為主要衡量指標主要衡量指標n業(yè)務收入業(yè)務收入nROCEROCEn市場份額市場份額n客戶滿意度客戶滿意度n新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入n% % 風險限度風險限度n戰(zhàn)略人才庫戰(zhàn)略人才庫n360 360 度評估度評估通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標確定公司層面的關鍵績效指標54n闡述為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而在平衡計分卡的四個方面都必須做得很好的工作

41、n下述四個問題必須按照順序回答，確保平衡計分卡反映出四個方面的衡量指標間的重要因果關系為取得財務方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價值？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務流程方面做得卓越？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務流程的有效性？n假如你正確改進了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認可遠景遠景主要成功要素主要成功要素戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財務客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標組織機構(gòu)發(fā)展關鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）關鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）55

42、遠景遠景主要成功要素主要成功要素戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財務客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標組織機構(gòu)發(fā)展n將截止到目前與戰(zhàn)略有關的定性的指標轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標n解決各主要成功要素的兩個關鍵問題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ鳎縩確定易于管理、同時還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標主要業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標56n主要業(yè)績衡量指標在計分卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡n已經(jīng)領先與落后的業(yè)績衡量指標n主要業(yè)績衡量指標的先后次序與數(shù)量的限定n使用新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題在建立關鍵

43、績效指標時需要考慮的幾個問題57平衡計分卡應包含平衡計分卡應包含16-2016-20個衡量指標，大致平分到計分卡的四個方面?zhèn)€衡量指標，大致平分到計分卡的四個方面: :n平衡計分卡的四個方面財務客戶內(nèi)部流程組織機構(gòu)的發(fā)展n企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題58已經(jīng)領先與落后的業(yè)績指標已經(jīng)領先與落后的業(yè)績指標n已經(jīng)領先的指標展現(xiàn)對未來業(yè)績的推動描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定n已經(jīng)落后的指標展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實上，通常的財務指標均為已經(jīng)落后的指標n計分卡應當允許已經(jīng)領先與落后的業(yè)績指標間的大致平衡n在思考

44、如何衡量既定的主要成功要素的時候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量指標在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題59針對每一個主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標？針對每一個主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標？ n計分卡必須簡明扼要 - 通常為16-20個主要業(yè)績衡量指標n如果衡量指標多于20個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用n如果衡量指標少于15個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序n通常在建立平衡計分卡時，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個的理想衡量指標較為困難n主要業(yè)績衡量指標的數(shù)目必須限定，否則計分卡將變得過于龐大

45、而很難用于管理n可以嘗試用一個，但不能多于3個的關鍵指標去反映每一主要成功要素的核心部分在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題60新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較 n建立平衡計分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標提供一些新的、更有連貫性的參照指標n新的衡量指標可能需要時間和資源來解決下述問題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報告的成本為適應新的衡量指標而導致的公司技術以及基礎體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導致的人員行為方式的變化n現(xiàn)行的衡量指標從平衡計分卡的角度審核，某些指標可能會作為重要的業(yè)績衡

46、量指標參數(shù)從平衡計分卡的角度審核，某些指標的重要性可能就會削弱關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題61業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略主要成功要素主要成功要素主要衡量指標主要衡量指標指標值指標值成就成就你的戰(zhàn)略要點是什么？你必須在什么方面做得很好去實現(xiàn)目標？你如何知道自己的成功？你的既定目標或績效標準是什么？你實際上做了什么？ 目前:A 財務:A 財務結(jié)果:A 財務:B客戶:B客戶開發(fā):B 客戶結(jié)果: 長期:C內(nèi)部:C內(nèi)部結(jié)果:C內(nèi)部:D 組織機構(gòu)發(fā)展:D 創(chuàng)新與發(fā)展:D 創(chuàng)新與發(fā)展:目標應當清楚地闡述遠景概述實現(xiàn)目標的因果關系已經(jīng)領先與滯后的指標組合將最終與創(chuàng)造價值關聯(lián)制定每一衡

47、量指標的挑戰(zhàn)性目標評價每一衡量指標的實際業(yè)績與目標的比較A 財務:B 客戶:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新與發(fā)展:一個好的平衡計分卡應當體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略一個好的平衡計分卡應當體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略62常用關鍵績效指標常用關鍵績效指標財務類總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產(chǎn)品收入ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫存周轉(zhuǎn)率 63常用關鍵績效指標常用關鍵績效指標客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場份額客戶投訴客戶數(shù)營銷成本占銷售量的百分比品牌認知度銷售量單位渠道銷售量參加貿(mào)易展覽會的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶保留新客戶收入占比64常用關鍵績效指標常用關鍵績效指標

48、內(nèi)部流程 單位交易平均成本及時交付時間平均提前時間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費用客戶響應時間平均流程周期內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品引進時間返工率或數(shù)65常用關鍵績效指標常用關鍵績效指標學習與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協(xié)會人數(shù)平均客戶培訓投資平均服務年限參加交叉培訓的員工人數(shù)員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓時數(shù)及時完成績效評估次數(shù)66關鍵績效指標的設定構(gòu)面構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素）戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素）關鍵績效指標關鍵績效指標財務財務n提高新產(chǎn)品收入n新業(yè)務收入占總收入比重n新業(yè)務發(fā)展投資回報率客戶客戶n開發(fā)新客戶n凈增客戶數(shù)n客戶數(shù)市場份額n企業(yè)美譽度n客戶對產(chǎn)品組合的滿意度內(nèi)部營運內(nèi)部營運n創(chuàng)造

49、個性化解決方案n新產(chǎn)品開發(fā)完成率n新產(chǎn)品預期收入達成率n大客戶策劃方案數(shù)量n部門協(xié)作滿意度學習與成長學習與成長n提高員工創(chuàng)新能力n員工合理化建議采納數(shù)n相關培訓時數(shù)n公司培訓計劃完成率/滿意度舉例舉例673. 部門關鍵績效指標的形成部門關鍵績效指標的形成68部門關鍵績效指標的形成部門關鍵績效指標的形成公司公司舉措舉措公司公司 指標值指標值公司公司 關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊指標值指標值個人個人關鍵績效指標關鍵績效指標業(yè)務部業(yè)務部 / 團隊團隊舉措舉措個人目標個人目標公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖個人個人指標值指標值我們需要做

50、好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜绾沃贫ㄓ媱潄韺崿F(xiàn)愿景目標？衡量方法衡量方法69部門關鍵績效指標的形成部門關鍵績效指標的形成財務類財務類SI #1KPI #1KPI #1SI #3KPI #3KPI #3客戶類客戶類SI #4KPI #4KPI #4SI #6KPI #6KPI #6內(nèi)部運營類內(nèi)部運營類SI #7KPI #7KPI #7學習發(fā)展類學習發(fā)展類SI #10KPI KPI #10#10部門部門#1部門部門#2部門部門#3部門部門#4財務財務客戶客戶流程流程人員人員財務財務客戶客戶流程流程人員人員財務財務客戶客戶流程流程人員人員財務財務

51、客戶客戶流程流程人員人員公司戰(zhàn)略舉措與公司戰(zhàn)略舉措與關鍵績效指標關鍵績效指標部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標70n前提: 企業(yè)的整體計分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度n目的: 一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標被確定，就應該被轉(zhuǎn)化到全公司。計分卡 的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，同時保證與業(yè)務發(fā)展目標的一致。分解的衡量度應對各業(yè)務部和個人有著局部的重要性。計分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務發(fā)展相計分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務發(fā)展相一致的目標一致的目標71 4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應該包含在第二層次的計

52、分卡中。在進行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應該由企業(yè)的第一負責人審核批準n戰(zhàn)略: 審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應該由下述組成：n主要業(yè)績衡量指標: 企業(yè)計分卡的量度指標有可能沒有同一些小型的業(yè)務單位或者員工個人直接掛鉤。第一層次的量度分解應該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量指標應該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標就不應該包含在第二層次的計分卡中如何分解如何分解72 5主要業(yè)績衡量指標(續(xù))：分解平衡計分卡的主要業(yè)績衡量指標意味著將適當?shù)恼w目標向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務部門，需要始終貫徹的理念為：

53、分解衡量指標不是去確定主要業(yè)績指標的多少百分比會被分解到部門和個人有效分解的衡量指標是各業(yè)務部的業(yè)績驅(qū)動因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計分卡，它們應該是與支持計分卡量度相對應的業(yè)績驅(qū)動因素，同時反映出正在進行中的支持業(yè)務戰(zhàn)略的局部活動如何分解如何分解73時間時間成本成本風險風險結(jié)果結(jié)果通過流程分析通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程

54、最終促成所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措的實現(xiàn)的實現(xiàn)-這些關鍵控制點就是關鍵成功因素這些關鍵控制點就是關鍵成功因素。主要從主要從時間時間、成本成本、風險風險、結(jié)結(jié)果果四方面，考慮是否對各主要四方面，考慮是否對各主要業(yè)務流程進行控制業(yè)務流程進行控制流程流程時間時間成本成本風險風險結(jié)果結(jié)果新產(chǎn)品設計新產(chǎn)品設計 市場營銷市場營銷 采購管理采購管理 招聘管理招聘管理 預算管理預算管理 行政管理行政管理 74u實際上關鍵績效指標就隱含在實際上關鍵績效指標就隱含在對每個流程關鍵控制要點的分析對每個流程關鍵控制要點的分析中。中。流程流程時間時間成本成

55、本風險風險結(jié)果結(jié)果新產(chǎn)品設計新產(chǎn)品設計新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本-年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)市場營銷市場營銷促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率-新業(yè)務用戶認知度采購管理采購管理采購周期采購成本預算達成率違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)招聘管理招聘管理年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率-用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算管理預算管理預算編制按時完成率-未按預算流程控制的次數(shù)公司整體預算達成率行政管理行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率-員工對后勤管理的滿意度示例示例通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標75u基于公司的戰(zhàn)略舉措

56、，基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制通過流程控制的方法的方法尋找尋找關鍵績效指標，是公司關鍵績效指標，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。的橋梁。開開發(fā)發(fā)新新業(yè)業(yè)務務針對需求部門通過的新業(yè)務需求進行新業(yè)務開發(fā)網(wǎng)絡支撐、配合、系統(tǒng)維護計費系統(tǒng)配合支撐針對目標客戶群制定新業(yè)務組合營銷計劃對新業(yè)務推廣結(jié)果進行評估新業(yè)務開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本新業(yè)務開發(fā)實現(xiàn)率新業(yè)務網(wǎng)絡需求及時解決率需求實現(xiàn)率新業(yè)務開發(fā)及時完成率需求實現(xiàn)率營銷計劃按時完成率新業(yè)務試用率（新業(yè)務使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務的收入新開發(fā)業(yè)務的投資回報率舉措舉措涉及具體步驟涉及具體步驟關鍵控制點和績效指標關鍵控制點和績效

57、指標責任部門責任部門新業(yè)務開發(fā)中心網(wǎng)管中心計費中心數(shù)據(jù)業(yè)務中心新業(yè)務開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務中心新業(yè)務創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務中心通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標示例示例76工作績效的衡量指標工作績效的衡量指標n一般性的評判對滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評價 如：客戶滿意度、媒體評價得分n分級評判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級別 如：人力支持的程度（6或7）n比率實際結(jié)果與機會之間的比較 如：市場份額，銷售簽單率n數(shù)量以數(shù)量表達的實際結(jié)果 如：銷量，客戶投訴量等771. 1. 該指標是否可理解？該指標是否可理解？n是否用通用商業(yè)語言定義？n能否以簡單明了的語言

58、說明？n是否有可能被誤解？2. 2. 該指標是否可控制？該指標是否可控制？n對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？n績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3. 3. 該指標是否可實施？該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4. 4. 該指標是否可信？該指標是否可信？n是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？n數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？n數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5. 5. 該指標是否可衡量？該指標是否可衡量？n指標可以量化嗎？n指標是否有可信的衡量標準？6. 6. 該指標是否可低成本獲??？該指標是否可低

59、成本獲??？n有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？n獲取指標的成本是否高于其價值？n該指標是否可以定期衡量？7. 7. 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？n該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？n指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？n指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8. 8. 該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標是否與整體績效指標體系一致？n該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？n該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？績效指標績效指標的的測試和修正測試和修正對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行對初步選定的績效指

60、標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：修改或淘汰，篩選出最合適的指標：78選擇關鍵績效指標選擇關鍵績效指標選擇適合部門的選擇適合部門的關鍵績效指標關鍵績效指標低低低低高高可控程度可控程度高高重要程度重要程度關鍵績效指標是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導部門價值創(chuàng)造的行為關鍵績效指標是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導部門價值創(chuàng)造的行為79示例示例 公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措公司戰(zhàn)略舉措部門部門KSFKSF部門部門KPIKPI部門部門開發(fā)新產(chǎn)品n切實、積極、主動地了解客戶需求n及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務提供技術支撐n及時反饋客戶對新業(yè)務的意見n市場調(diào)研報告及時提交率n技術支持