平衡計分卡在萬科公司應(yīng)用及啟示

1、平衡計分卡在萬科公司應(yīng)用及啟示 提要 平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的重要工具，對萬科的發(fā)展起到非常重要的作用。在運(yùn)用平衡計分卡過程中，萬科主要是從公司愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在公司財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等四個層面，分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，量化考核公司各項(xiàng)指標(biāo)，把公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動，有效地提升公司的業(yè)績，使其成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。萬科成功地運(yùn)用平衡計分卡既有其必然性，也有其客觀性，并不適合于所有企業(yè)效仿，需要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r開展分析。因此，為有效分析萬科成功應(yīng)用平衡記分卡過程，并從戰(zhàn)略管理、績效管理以及薪酬管理等方面對其開展分析，為其他企業(yè)戰(zhàn)略的開展提供支持和借鑒。 關(guān)鍵詞：平衡計分

2、卡；萬科；啟示 中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 原標(biāo)題：淺析平衡計分卡在萬科企業(yè)的應(yīng)用與啟示 收錄日期：2016年3月17日 一、引言 萬科作為我國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng)，并善于不斷創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成了“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價值觀和企業(yè)文化。在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商中，萬科以品牌、服務(wù)和規(guī)模獲取高價值。萬科之所以能夠取得如此成就，與其重視企業(yè)戰(zhàn)略管理、積累管理能力有著重要的關(guān)系，特別是萬科采用了平衡計分卡的方式提升企業(yè)管理，以完善的企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，契合企業(yè)自身價值與理念，平穩(wěn)持續(xù)地提升萬科企業(yè)的管理能力。萬科在結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，從企業(yè)

3、財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面等四個層面全面繪制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶的管理以及企業(yè)價值最大化目的。 萬科通過采用平衡計分卡的方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、占領(lǐng)市場、提升企業(yè)管理能力的目標(biāo)，因此通過分析萬科采取平衡計分卡方式取得的成功，要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，分析萬科成功的因素，為我國企業(yè)的發(fā)展提供支持和借鑒。 二、平衡計分卡相關(guān)理論分析 （一）平衡計分卡原理。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，

4、人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。 （二）平衡計分卡與績效評價系統(tǒng)的關(guān)系。平衡計分卡方法不僅僅是一個單一的績效評價系統(tǒng)。其有效地突破了傳統(tǒng)績效考核把財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工作，能夠做到多個方面的平衡，其與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持、可以提高企業(yè)整體管理效率、注重團(tuán)隊(duì)合

5、作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)、提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識，同時也使得企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。因此，可以說企業(yè)采用平衡記計分卡不僅僅是作為單一的績效評價體系，其更多的從企業(yè)的戰(zhàn)略角度去開展分析，統(tǒng)籌企業(yè)的資源。 （三）績效評價與激勵薪酬之間的關(guān)系?？冃гu價與激勵薪酬之間是相輔相成，相互依存的。萬科在開展平衡計分卡方法的過程中，是把其作為績效管理方法而推行的，分別從財務(wù)指標(biāo)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面開展績效戰(zhàn)略管理，同時也是從上述四個方面開展績效考評。萬科通過在上述四個方面形成全面的績效考評體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的方方面面做出考核，從而也為企業(yè)開展激勵、制定薪酬提供了依據(jù)，也是企業(yè)開

6、展績效評價與薪酬激勵的導(dǎo)向。同時，企業(yè)通過采取有效的激勵方式、客觀的薪酬，能夠有效地促使企業(yè)上述四個方面活動的開展，二者之間總體上相互依賴。 三、平衡計分卡在萬科應(yīng)用案例分析 平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種工具和手段，也是績效管理的一種方法。萬科公司通過運(yùn)用平衡計分卡的同時也有效的在構(gòu)建萬科公司的績效考評體系，從而使得萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地，并且從財務(wù)層面、客戶層面、市場內(nèi)部流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面形成有效的導(dǎo)向，從而提升了萬科公司的實(shí)力。 從平衡計分卡方法本身的特征而言，其屬于績效管理的一種方法，能夠有效地提升企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，促使企業(yè)績效管理的開展。但是，企業(yè)在開展績效管理的過程中，

7、需要明確一個非常普適的原則，也是企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡開展績效管理也最容易陷入的一個問題，就是把績效管理簡單地認(rèn)為其只是人力資源管理部門的事情。因此，對此應(yīng)從以下方面做出改善和重新提出認(rèn)識。 （一）企業(yè)組織的績效是公司層面的活動，而不僅僅是人力資源的事情。萬科在運(yùn)用平衡計分卡開展戰(zhàn)略管理和績效管理過程中，成功地把平衡計分方法從企業(yè)的戰(zhàn)略層面進(jìn)行開展，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度去推行平衡計分卡，從而使得該方法能夠作為企業(yè)績效考評的導(dǎo)向，全面推動企業(yè)績效工作的開展。萬科把其作為績效管理推行時，其很好地做到了把績效管理從企業(yè)的層面進(jìn)行推廣，而不是站在部門的層面去推動。平衡計分卡方法涉及到企業(yè)的方方面面，其帶來

8、的后果則是不能夠很好地發(fā)揮出平衡計分卡的作用。 （二）平衡計分卡的多目標(biāo)之間共同構(gòu)成戰(zhàn)略管理目標(biāo)。萬科在推行平衡計分卡過程中，通過構(gòu)建平衡計分卡模型，分別從企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、客戶管理目標(biāo)、內(nèi)部流程管理目標(biāo)以及學(xué)習(xí)與成長方面形成了其相應(yīng)的管理目標(biāo)，這些目標(biāo)的形成并不是獨(dú)立的，相互之間是具有重要緊密聯(lián)系的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。因此，可以說萬科采用平衡計分卡方式構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)之間，并不是沒有目標(biāo)，而是目標(biāo)之間相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度分解目標(biāo)，形成了四個維度的目標(biāo)。 （三）企業(yè)開展戰(zhàn)略管理時，需要把握好“做強(qiáng)做大”與“做大做強(qiáng)”。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理過程中，

9、需要明確自己的愿景和使命，做好企業(yè)的規(guī)劃。并且在落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要有效地協(xié)調(diào)好兩種截然不同的思路，即“做強(qiáng)做大”與“做大做強(qiáng)”之間的關(guān)系。前者在制定戰(zhàn)略管理過程中注重企業(yè)形成的核心競爭力，只有企業(yè)自身內(nèi)部形成強(qiáng)大的能力才能夠進(jìn)一步做大企業(yè)，形成有效的規(guī)模；而后者主要是通過進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。通過對兩種戰(zhàn)略發(fā)展思路的分析，我們不能夠直接地評判說哪一種思路較好，而是需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，采取適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略措施。 四、萬科引入平衡計分卡的啟示 萬科公司通過成功地運(yùn)用平衡計分卡方法，使得公司明晰了戰(zhàn)略發(fā)展模式、準(zhǔn)確地定位了戰(zhàn)

10、略路線、量化了企業(yè)的績效考核方式、增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力，并提高了企業(yè)的管理能力。萬科之所以能夠借助平衡計分卡全面改善公司的業(yè)績，取得管理能力的持續(xù)提升，主要是由于萬科公司在全球化競爭過程中，始終秉承“以人為本”的公司管理理念，重視企業(yè)文化建設(shè)，不斷完善公司的各項(xiàng)管理制度，使得平衡計分卡能夠契合公司的發(fā)展理念等，為平衡計分卡進(jìn)入和應(yīng)用到萬科公司提供了基礎(chǔ)和條件。同時，萬科在引入平衡計分卡的過程中，并沒有采取完全的照搬和照抄，而是通過把平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，采取循序漸進(jìn)、逐步引入、逐層改進(jìn)的模式，逐漸使得萬科企業(yè)能夠整體地和平衡計分卡融合在一起。因此，通過萬科成功地運(yùn)用平衡計

11、分卡的案例，能夠得到以下啟示： （一）企業(yè)應(yīng)具有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重管理能力的提升。隨著企業(yè)外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)將面對越來越大的競爭壓力，企業(yè)需要具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擁有明晰的管理理念，充分考慮和平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期規(guī)劃之間的關(guān)系、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，制定出既符合市場發(fā)展趨勢，又結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求，從而促使企業(yè)提高管理能力，提高核心競爭力。 （二）重視企業(yè)管理方法的選擇，不能生搬硬套。萬科公司之所以能夠成功地應(yīng)用平衡計分卡，與其內(nèi)外部的環(huán)境、市場發(fā)展、公司戰(zhàn)略定位、公司管理基礎(chǔ)等有著較大的關(guān)系。對于萬科而言，其能夠

12、有效地把平衡計分卡融入到企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理當(dāng)中，與萬科完善的戰(zhàn)略管理、人力資源管理以及全面的質(zhì)量管理體系有著密切的關(guān)系，并且萬科已經(jīng)成熟地具備了應(yīng)用平衡計分卡的條件，所以其他企業(yè)不能夠生搬硬套地把適合萬科公司的方法應(yīng)用到自己企業(yè)身上，而是需要從公司戰(zhàn)略的層面進(jìn)行企業(yè)管理方法的選擇，只有符合自己的才是最好的。所以，企業(yè)在發(fā)展過程中需要重視管理方法的選擇，做到有機(jī)結(jié)合。 （三）客觀對待企業(yè)戰(zhàn)略管理方法，認(rèn)清其利弊。任何企業(yè)戰(zhàn)略管理方法都是有其利弊的，企業(yè)在不能夠由于該方法能有效解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的某個問題而未對其進(jìn)行全面的評估，應(yīng)客觀的、全面的、系統(tǒng)的對待方法的利弊。所以，企業(yè)在選擇和應(yīng)用某方法的過

13、程中，需要充分結(jié)合該方法的優(yōu)勢，提高企業(yè)價值、增加利潤，同時也應(yīng)清晰地認(rèn)識該方法的弊端，可以從企業(yè)的制度層面、文化層面、組織結(jié)構(gòu)等方面有效地規(guī)避該方法的缺陷，從而全面發(fā)揮該方法的作用。 （四）有效平衡公司價值最大化與滿足顧客需求的關(guān)系。對于企業(yè)的發(fā)展而言，既需要最大限度上滿足客戶的需要，同時又需要實(shí)現(xiàn)價值的最大化，二者之間是有機(jī)統(tǒng)一的整體，之所以會產(chǎn)生這種分歧的根本原因是二者的觀察視角不同；但是，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而言，其既需要增加企業(yè)的經(jīng)營利潤，又需要能夠滿足客戶的需要。同理，對于企業(yè)的組織部門和營銷部門而言，兩者也只是從自身的角度和立場看待問題，這是沒有任何問題的。企業(yè)組織部門屬于

14、公司的業(yè)務(wù)部門，其主要目標(biāo)和戰(zhàn)略定位就是最大限度上實(shí)現(xiàn)公司價值的最大化；而對于營銷部門而言，其主要戰(zhàn)略定位則是滿足客戶的需要，擴(kuò)大市場，其最終的目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)公司價值的最大化。因此，企業(yè)的市場營銷部門滿足了客戶的需要，能夠持久合作，同時組織部門通過經(jīng)營或者運(yùn)作，也有效地實(shí)現(xiàn)了其組織部門的價值最大化目標(biāo)。 五、小結(jié) 通過萬科成功地運(yùn)用平衡計分卡方法有效地對企業(yè)的戰(zhàn)略管理和績效管理的進(jìn)行運(yùn)作，使得萬科優(yōu)化了企業(yè)管理方式，提高了企業(yè)資源調(diào)配能力，提升了萬科企業(yè)的核心競爭力。但是，我們也要認(rèn)識到萬科在運(yùn)用平衡計分卡過程中可能存在的誤區(qū)，以免對企業(yè)帶來不良的影響。所以，需要有效結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)管理的方法，才能夠改善企業(yè)的經(jīng)