生產(chǎn)運營管理復(fù)習(xí)資料整理

1、生產(chǎn)運營管理復(fù)習(xí)資料一、名詞解釋u Operations廣義生產(chǎn)（現(xiàn)代生產(chǎn)、運營）是一切社會組織將其輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。u OM(operation management)生產(chǎn)運營管理對生產(chǎn)系統(tǒng)（為公司提供產(chǎn)品和服務(wù)）的設(shè)計、運作和改進活動。u BPR(業(yè)務(wù)流程重組)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，通過對企業(yè)各個生產(chǎn)流程的重新審視，消除非增值的步驟，并對其余步驟進行計算優(yōu)化，已達到預(yù)期的結(jié)果。u MTO（訂貨型生產(chǎn)）指按用戶訂單進行的生產(chǎn)。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計和制造。例如，鍋爐、

2、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。u MTS/MTI（備貨型生產(chǎn)）備貨型生產(chǎn)是指在沒有接到用戶訂單時，根據(jù)市場預(yù)測按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)。生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。例如，軸承、緊固件、小型電動機等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于備貨型生產(chǎn)。u 重型項目組織(heavyweight project organization)包含了很強的項目聯(lián)系，項目經(jīng)理擁有完全的預(yù)算權(quán)，會很深程度地參與項目成員的業(yè)績評估并制定大多數(shù)主要資源的分配策。u 輕型項目組織(lightweight project organization)包含了較弱的項目聯(lián)系，項目經(jīng)理是一個協(xié)

3、調(diào)員，協(xié)調(diào)項目時間表、會議；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算、招聘和解雇以及項目成員的業(yè)績評估。u OS (operation strategy) 運營策略指利用企業(yè)資源所制訂的各項企業(yè)政策和計劃，它最大限度地支持了企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。u PWP（廠中廠）在同一個公司建立不同得工廠，每一個工廠有自己得產(chǎn)品線，實施不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，形成不同的競爭重點u order winner(訂單贏得要素)訂單贏得要素是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同情況，訂單贏得要素標(biāo)準(zhǔn)可能是產(chǎn)品價格、質(zhì)量和保證、或者其他發(fā)展較早的優(yōu)勢。u order qualifier（訂單資格要素）幫助企業(yè)搶到訂單的運營目標(biāo)。u WCM

4、（world class manufacturing, 世界級制造）世界級制造將成本，質(zhì)量，速度甚至彈性看做基本訂單資格要素，而以附加于產(chǎn)品之上的增殖服務(wù)作為挑戰(zhàn)對手的訂單贏得要素。u Product planning產(chǎn)品規(guī)劃確定一個公司產(chǎn)品開發(fā)的項目組合和期限安排。u New product platform新產(chǎn)品平臺創(chuàng)建一個新產(chǎn)品系列所需要的新的工作平臺。u Capacity生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)在一定時期內(nèi)，在正常的技術(shù)與組織條件下所能到的產(chǎn)量，或能夠加工處理的一定原材料的數(shù)量。u best operating level最佳生產(chǎn)能力在生產(chǎn)設(shè)備的固定資產(chǎn)既定條件下，存在著一個使單位產(chǎn)品成本最小

5、的生產(chǎn)量，這個生產(chǎn)量就是這個生產(chǎn)設(shè)備的最佳運行生產(chǎn)能力。u Product Specifications產(chǎn)品規(guī)格由度量指標(biāo)和具體數(shù)值組成，將顧客語言轉(zhuǎn)換為可測量的技術(shù)指標(biāo).u Quality Function Deployment質(zhì)量功能調(diào)配/展開法一種有效地將顧客的需要轉(zhuǎn)化為特定的/可設(shè)計的產(chǎn)品功能特征的方法，是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中常用的一種統(tǒng)計質(zhì)量管理方法。u Product-Process Matrix 產(chǎn)品-過程矩陣包含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝過程類型及產(chǎn)品生命周期的矩陣。u Concurrent Engineering并行工程在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品的同時，同步地設(shè)計產(chǎn)品生命周期的有關(guān)過程，力求使產(chǎn)品開發(fā)人員

6、在設(shè)計階段就考慮到整個生命周期的所有因素，包括設(shè)計、分析、制造、裝配、檢驗、維護、可靠性和成本等。u Value Analysis (VA)價值分析通過一種有組織的努力，分析一種產(chǎn)品，一個系統(tǒng)或者一種服務(wù)的功能，從而能夠以最低的總成本獲得所需的功能，價值分析往往用以處理已投產(chǎn)的產(chǎn)品，來分析工藝文件和購貨要求上的產(chǎn)品規(guī)范與要求。u Value Engineering (VE)價值工程通過有組織的功能分析，以最低的成本可靠地實現(xiàn)必要的功能，使產(chǎn)品（或勞務(wù)）的價值得到提高的活動，價值工程以提高產(chǎn)品的價值為目的的，它涉及價值、功能和成本三個基本因素。u Product Concept產(chǎn)品概念對產(chǎn)品使用

7、的技術(shù)、工作原則（機理）和形式的簡要描述。u Concept Combination Table 概念組合表有產(chǎn)品描述所構(gòu)成的可供概念選擇的表格。u Jobship layout /Process layout工藝原則布置，也稱車間或功能布置（工藝專業(yè)化）是指一種將相似的設(shè)備或功能放在一起的生產(chǎn)布局方式。被加工的零件，根據(jù)預(yù)先設(shè)定好的流程順序從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，每項操作都由適宜的機器來完成。u Group Technology/GT 單元式布置（成組技術(shù)） 指將不同的機器組成加工中心（單元）來對形狀和工藝相似的零件進行加工。u product layout/ flow layout對象

8、原則按相同加工對象建立生產(chǎn)單位的原則稱為對象原則。u Fixed-position layout定位布置指加工對象固定在一個位置上，不移動，人帶著工具、設(shè)備等在固定地點工作。u Concept selection概念選擇概念選擇是參照客戶需求和其他標(biāo)準(zhǔn),比較概念的相對優(yōu)劣,來挑選一個或幾個概念以備進一步調(diào)查、測試和開發(fā)的過程。u therbligs 動素：基本動作要素將作業(yè)分解的最基本組成要素。u APP/AP Aggregate Planning/Aggregate production planning總量計劃/生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃大綱規(guī)定企業(yè)在計劃年度內(nèi)的生產(chǎn)目標(biāo)。他用一系列指標(biāo)來表示，

9、以規(guī)定企業(yè)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等方面應(yīng)達到的水平。u MPS: Master Production Schedule主生產(chǎn)計劃（產(chǎn)品產(chǎn)出進度計劃）生產(chǎn)的數(shù)量和每個訂單所需的特定項目的日期。u Concept Testing概念驗證開發(fā)團隊從目標(biāo)市場里潛在客戶獲得對概念產(chǎn)品描述的反應(yīng)。u Product Architecture產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)產(chǎn)品功能單元(要素)向產(chǎn)品的實物構(gòu)件(模塊和部件、組件)進行分配，并逐步組成整個產(chǎn)品或產(chǎn)品蔟的配置方案。u Modular Product Architectures模塊化體系結(jié)構(gòu)每個實體組塊實現(xiàn)一組特定的功能元素，并具有連接其他組塊的定義明確的接口的體系

10、。u Integral Product Architectures集成化產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)集成化體系是功能元素的實現(xiàn)由多個組塊分擔(dān)，所以組塊間交互關(guān)系并不明確的體系。u Component Standardization零件標(biāo)準(zhǔn)化零件標(biāo)準(zhǔn)化指在多種產(chǎn)品中使用同一零件。u Delayed differentiation 延遲分化將產(chǎn)品分化推遲到供應(yīng)鏈末端成為延遲分化，可以減少庫存需要，顯著降低成本。u Component integration部件集成化使產(chǎn)品的零部件數(shù)量減少到最少以降低成本的一種策略。u MRP Material Requirements Planning物料需求計劃 指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

11、各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。u MRP-: Manufacturing Resource Planning 制造資源計劃 是以MRP為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動所有領(lǐng)域、有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人機應(yīng)用系統(tǒng)。u ERP企業(yè)資源計劃把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的管理系統(tǒng)及思想u BOM（Bill of Materials）物料清單描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分

12、裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。u Project項目 一系列相關(guān)的工作分解為一些主要的步驟，每個步驟都需要一段時間完成。 u Work breakdown structure工作分解圖用結(jié)構(gòu)圖將一項工作分解為不同項目和任務(wù)。u pure project純項目小組（項目中心）一個為了完成某個特定項目而成立的獨立工作組織。u PERT program evaluation and review technique 計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)是用來安排大型、復(fù)雜計劃的項目管理方法。u CPM (critical path method) 關(guān)鍵線路法 一種計劃管理方法

13、。它是通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預(yù)測項目工期的網(wǎng)絡(luò)分析。它用網(wǎng)絡(luò)圖表示各項工作之間的相互關(guān)系，找出控制工期的關(guān)鍵路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最佳的計劃安排，以達到縮短工期、提高工效、降低成本的目的。u Prototype 原型依據(jù)一個或多個方面的偏好，形成的產(chǎn)品的近似品，有概念草圖，數(shù)學(xué)模型，測試零件，功能齊備的試制品等多種形式。u 調(diào)度對生產(chǎn)及資源的計劃、安排、調(diào)動。u Inventory庫存指一切目前閑置的，用于未來的，有經(jīng)濟價值的資源。u TPM（全員生產(chǎn)保全）是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設(shè)備性能達到最優(yōu)。

14、u Gemba kaizen對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善。u shop Flow control生產(chǎn)現(xiàn)場管理 用科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)、方法及制度對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進行科學(xué)有效的計劃、協(xié)調(diào)、組織、控制,使其處于良好的運行狀態(tài),使產(chǎn)品生產(chǎn)達到優(yōu)質(zhì)、高效、均衡、安全的目標(biāo)。這實質(zhì)上也是生產(chǎn)現(xiàn)場的綜合管理。u 5S 整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)。目的：降低成本；提高質(zhì)量；提高產(chǎn)品多樣性；提高安全性；降低廢品率；提高交付可靠性。u Design Quality 設(shè)計質(zhì)量市場上產(chǎn)品的內(nèi)在價值的體現(xiàn)。

15、u performance Quality 性能質(zhì)量市場上產(chǎn)品的性能的大小。u TQC / TQM 全面質(zhì)量管理是指企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)的全部活動。u Continuous Improvement: PDCA Cycle/Deming wheel持續(xù)改進：PDCA循環(huán)1、plan；計劃；2、do行動；3、check檢查；4、act規(guī)范u LP/TPS: 精細(xì)生產(chǎn)方式Lean Production是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使

16、生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。u Big JIT大及時生產(chǎn)系統(tǒng)常稱為臨界生產(chǎn)系統(tǒng)，尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費。u little JIT小及時生產(chǎn)系統(tǒng)焦點集中在產(chǎn)品庫存的排程與何時何處提供服務(wù)的資源。u kanban(看板) 一種控制物流品種與數(shù)量的標(biāo)識性的工具。（指為了達到及時生產(chǎn)（JIT）方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。）u production Kanban指示上游工序為其下游工序生產(chǎn)零部件。u withdraw Kanban領(lǐng)取看板是由物料管理員遞交給倉庫的購物清單。u Synchron

17、ous Manufacturing 同步制造是指為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而使整個生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)一致的一種方法。同步制造把焦點集中在瓶頸資源上，采用瓶頸資源的作業(yè)計劃優(yōu)先制定，以便確保其負(fù)荷不超過其生產(chǎn)能力，接著制定非瓶頸資源的作業(yè)計劃以支持瓶頸資源連續(xù)運行。u Capacity-constrained resource 次瓶頸資源(CCR)是指利用率已接近實際生產(chǎn)能力，并且如果作業(yè)計劃制定的不太好就可能成為瓶頸資源。u DBR(Drum, Buffer, Rope) 鼓、緩沖器、繩子OPT的計劃與控制系統(tǒng)，鼓”（drum）指的是系統(tǒng)約束設(shè)定的生產(chǎn)速率?！熬彌_器”（buffers）提供了面對不確定性的保

18、護（例如，機械故障、物料短缺、勞工問題等等）以便最大化系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。“繩子”（rope）是一個溝通過程，該過程是從約束處到檢查限制物料投放到系統(tǒng)中以支持約束的選通操作。u Dollar Days 美元日一定范圍內(nèi)的庫存及其停留時間的一個測量指標(biāo)。u MC（Mass Customization）大規(guī)模定制個性化定制產(chǎn)品和服務(wù)，同時有效地組織大規(guī)模生產(chǎn)。u Modularity模塊化指解決一個復(fù)雜問題時自頂向下逐層把系統(tǒng)劃分成若干模塊的過程。u postponement延遲制造產(chǎn)品多樣化的點盡量后延。二、思考題l 生產(chǎn)系統(tǒng)的組成環(huán)節(jié)l OM的內(nèi)容1、生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位2、生產(chǎn)設(shè)計產(chǎn)

19、品與服務(wù)的設(shè)計與流程選擇3、生產(chǎn)布局生產(chǎn)運營系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)4、生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運營系統(tǒng)運行中的計劃決策5、生產(chǎn)控制生產(chǎn)運營系統(tǒng)運行中的控制6、生產(chǎn)改進生產(chǎn)運營系統(tǒng)的變革l OM的發(fā)展歷史階段以及代表人制造管理階段（18世紀(jì)20世紀(jì)初）； 亞當(dāng)·斯密，（美）埃利.惠特尼 ，（美）鮑頓和小瓦特，歐文，英 查爾斯.巴貝奇 生產(chǎn)管理階段 （20世紀(jì)初60年代） ；泰勒，梅奧運營管理階段（20世紀(jì)60年代今） ；布曼、法特，HBS斯金納l OM的現(xiàn)代特征與新趨勢現(xiàn)代特征：1、生產(chǎn)管理課程與運營戰(zhàn)略理論的出現(xiàn) 2、信息技術(shù)的全面介入MRP、ERP、EC3、新生產(chǎn)方式的影響JIT、MC4、基于供應(yīng)鏈

20、的生產(chǎn)運營新趨勢：敏捷制造與大規(guī)模定制l OS與企業(yè)整體戰(zhàn)略的關(guān)系l 生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)（priorities）l 生產(chǎn)戰(zhàn)略內(nèi)容（決策領(lǐng)域）工廠和設(shè)備；生產(chǎn)計劃與控制；勞動力及管理；產(chǎn)品設(shè)計及工藝；組織與管理。l 生產(chǎn)戰(zhàn)略的過程模型（3個）Skinner，Platts，Hayes and Wheelwrightl 運營戰(zhàn)略過程中的關(guān)鍵問題：匹配，可持續(xù)性和風(fēng)險l 服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系服務(wù)系統(tǒng)的兩個基本參數(shù)：顧客平均到達率(l)，即平均每小時到達的顧客數(shù)；平均服務(wù)率(m)，即平均每小時服務(wù)的顧客數(shù)。生產(chǎn)能力利用率r由以下公式給出： r =m/l 一般認(rèn)為最合理的生產(chǎn)能力利用率在70%左右。既

21、可以使服務(wù)員處于工作狀態(tài)，沒有過多的空閑時間，也可以使他從容地為顧客服務(wù)，同時，也有足夠的備用能力。l 服務(wù)擴充矩陣的內(nèi)容l 知道影響選址的因素1資源供應(yīng)人力、原材料能源、資本、土地價格2運輸（費用及設(shè)施）3建筑（費用及其條件）4稅收、保險（種類、政策及其水平）5自然條件氣候、地理位置、地質(zhì)狀況6 生活條件（基礎(chǔ)設(shè)施、生活質(zhì)量）7 社會條件（文化習(xí)俗、公眾態(tài)度）8 政治條件（政府政策、政治局面穩(wěn)定）靠近顧客；商業(yè)環(huán)境（政治、法律）；總成本最低；基礎(chǔ)設(shè)施；勞動力素質(zhì)；供應(yīng)商（位置）；其他設(shè)施的位置；自由貿(mào)易區(qū)；政治風(fēng)險；政府壁壘；貿(mào)易組織；環(huán)境規(guī)范；東道社區(qū)；競爭優(yōu)勢l 設(shè)施布置的主要問題及結(jié)果

22、一個企業(yè)到底要包括哪些作業(yè)單位？這個問題取決于企業(yè)的產(chǎn)品、工藝、產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)組織方式、專業(yè)化與協(xié)作水平等各種因素。整個作業(yè)單位需要多大空間？這個問題與產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和采用的生產(chǎn)技術(shù)的水平高低及生產(chǎn)組織方式有關(guān)。每個作業(yè)單位的空間形狀如何？這既與設(shè)施范圍的空間大小、形狀有關(guān)，又與產(chǎn)品工藝要求和生產(chǎn)組織方式相聯(lián)系。整個作業(yè)單位（單元）在設(shè)施范圍內(nèi)的具體位置，這是最終布置決策的結(jié)果。l 四種基本布置方式的特點及適用對象工藝原則布置：它把同類機器集中在一起，進行相同的工藝活動。適用于品種多、產(chǎn)量少的情況。產(chǎn)品原則布置：把設(shè)備按產(chǎn)品的加工路線、加工順序排列。適用于少品種、大產(chǎn)量的情況?；旌项愋停菏紫龋?/p>

23、根據(jù)零件結(jié)構(gòu)和工藝的相似性，分成零件組。然后，根據(jù)零件組的典型工藝流程，建立生產(chǎn)單元，就是成組生產(chǎn)單元。定位布置：將加工對象固定在一個位置，把設(shè)備、工具放置在周圍，人帶著工具、設(shè)備前來工作。一般只用于體積大、重量大的產(chǎn)品，如飛機、輪船、重型機床等。l 流水線上工人的勞動特征工作地的專業(yè)化程度高；具有明顯的節(jié)奏性；各工序的生產(chǎn)能力平衡或成比例；工藝過程封閉、單向；具有高度的連續(xù)性。l 生產(chǎn)計劃的一般過程(1)闡述目標(biāo)，確定目標(biāo)，形成并界定問題(2)收集、篩選信息資料，計劃的成功保證、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、及時、經(jīng)濟(3)確定計劃方法(4)尋求并篩選可行性方案編制計劃草案(5)綜合平衡(6)檢驗結(jié)論，正式確

24、定計劃l 生產(chǎn)計劃工作的條件(1)計劃期限(2)可控因素(3)相關(guān)費用l 比較追逐、平準(zhǔn)、綜合策略追逐：在計劃時間范圍內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平，以適應(yīng)需求。不使用調(diào)節(jié)庫存或部分開工。這種策略有多種應(yīng)用方法，例如: 聘用或解聘工人，加班加點，外協(xié)等。平準(zhǔn)：在計劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不變。使用調(diào)節(jié)庫存、延期交貨或損失銷售來適應(yīng)需求。l MRP的發(fā)展歷程MRP系統(tǒng)于60年代初于美國問世，到80年代已形成為一種綜合計劃管理系統(tǒng)的通用軟件包，在世界各國的制造企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。期間經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：基本MRP 系統(tǒng)（即物料需求計劃系統(tǒng)）、閉環(huán)MRP系統(tǒng)、制造資源計劃系統(tǒng)，后來又簡稱為MR

25、P系統(tǒng)。80年代末，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展，一些企業(yè)開始感到傳統(tǒng)的MRP軟件所包羅的功能已不能滿足企業(yè)全范圍經(jīng)營管理的需要。到90年代，就出現(xiàn)了更高層次的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，被稱為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning System）-ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)極大地擴展了管理信息集成的范圍，成為一種覆蓋整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理信息系統(tǒng)。l 生產(chǎn)調(diào)度工作的內(nèi)容(1) 檢查生產(chǎn)作業(yè)計劃執(zhí)行情況，掌握生產(chǎn)動態(tài)，掌握在制品在各工藝階段的投入和產(chǎn)出進度，及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題。(2) 檢查、督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門及時做好各項生產(chǎn)作

26、業(yè)準(zhǔn)備工作。(3) 按生產(chǎn)要素合理調(diào)配勞動力，督促檢查原材料、工具、動力等供應(yīng)情況和廠內(nèi)運輸工作。(4)檢查在制品儲備情況，使各車間和倉庫的在制品保持在定額水平，防止過量與不足。(5) 對輪班、晝夜、周、旬或月計劃完成情況進行統(tǒng)計分析工作。(6) 組織好廠級和車間的調(diào)度會議，及時傳達指令，限期解決生產(chǎn)中需要解決的問題。 l 調(diào)度工作的主要制度（工作方式）調(diào)度值班制度；調(diào)度報告制度；調(diào)度會議制度；現(xiàn)場調(diào)度制度；l 合格調(diào)度人員的條件l 庫存在生產(chǎn)管理與財務(wù)管理中的作用（正面/反面）l ABC庫存分類法的意義ABC分類法又稱帕累托分類法，核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但

27、對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和種類繁多的但對事物影響極小的次要因素。對應(yīng)到庫存管理中，ABC分類管理就是將庫存物資按品種和占用資金的多少分為重要的A類，一般重要的B類和不重要的C類三個等級，針對不同等級分別進行管理和控制的一種方法，其具體分類方法為：A類物資所占品種占用資金大；B類物資占用品種比A類物資多一些，占用的資金比A類物資少一點；C類物資所占品種多，占用的資金少。ABC分析法只是一種手段，其真正的目的是針對不同的分類采取不同的措施，控制程度、配置、管理要點、訂貨方式、記錄檢查方式、保管條件等方面給予不同的規(guī)劃，使庫存管理更加合理、更加優(yōu)化。l 設(shè)備的磨損規(guī)律設(shè)備的磨損有形磨損、無形磨損。

28、在設(shè)備正常使用的情況下，設(shè)備的有形磨損是有規(guī)律可循的。其磨損過程大體可分為三個階段。 第一階段初始磨損階段，在設(shè)備磨損的初始階段，會在較短時間內(nèi)造成較大的磨損。 第二階段正常磨損階段。在設(shè)備的正常磨損階段，設(shè)備的磨損基本上隨時間勻速緩慢增加。 第三階段急劇磨損階段。在這一階段，磨損量隨使用時間的延續(xù)急萬里上升，導(dǎo)致設(shè)備精度、性能和生產(chǎn)效率的迅速下降。 針對上述磨損規(guī)律，在正常磨損階段，應(yīng)加強設(shè)備的合理使用、維護和保養(yǎng)，盡量延長設(shè)備完好技術(shù)狀態(tài)的時間。 l 設(shè)備的故障規(guī)律設(shè)備故障規(guī)律是指設(shè)備在壽命周期內(nèi)，故障的發(fā)生、發(fā)展變化的規(guī)律。與設(shè)備的磨損規(guī)律相對應(yīng)，設(shè)備故障規(guī)律也有三個發(fā)展，變化的階段。

29、設(shè)備故障率的發(fā)展變化形狀很像一個浴盆的斷面，因此也叫“浴盆曲線”。 l 設(shè)備的維護與保養(yǎng)制度設(shè)備的維護與保養(yǎng)可分為以下幾種：a. 日常保養(yǎng)（也稱例行保養(yǎng)）b. 一級保養(yǎng)c. 二級保養(yǎng) d. 三級保養(yǎng) 設(shè)備維護的內(nèi)容，主要包括：清潔、潤滑、緊固、調(diào)整、防止銹（腐）蝕等。 （1） 設(shè)備維護保養(yǎng)制。目前較多的企業(yè)實行的是三級保養(yǎng)制，即：日常維護保養(yǎng)，一級保養(yǎng)和二級保養(yǎng)。 （2） 點檢制。設(shè)備點檢按作業(yè)時間間隔和作業(yè)內(nèi)容，可分為日點檢和定期點檢。 （3） 設(shè)備點檢按設(shè)備管理的層次，可分為“廠控”點檢和一般點檢。 l 比較日本5S管理與歐美5S管理的異同歐美5S管理：關(guān)鍵條件是組織制度與個人承諾 Sor

30、t分類 Straighten定位 Scrub刷洗 Systematize制度化 Standardize標(biāo)準(zhǔn)化日本5S管理：關(guān)鍵條件是羞恥感整理(Seiri), 分類，去掉不需要的東西整頓(Seiton)，排序清掃(Seiso)，機器、環(huán)境保持干凈清潔(Seiketsu)，個人清潔教養(yǎng)(Shitsuke)，自律/習(xí)慣l 分析5S管理推行成功的條件歐美5S管理：關(guān)鍵條件是組織制度與個人承諾 日本5S管理：關(guān)鍵條件是羞恥感l(wèi) 質(zhì)量管理的發(fā)展歷史操作者質(zhì)量管理階段；時期： Long ago - Century 18領(lǐng)班/工頭質(zhì)量管理階段；時期：Century 18 19質(zhì)量檢驗階段；時期：本世紀(jì)初期

31、30年代統(tǒng)計質(zhì)量管理階段；時期：40年代 - 50年代 全面質(zhì)量管理階段（TQC）；時期： 60年代- 今l 質(zhì)量管理的七種常用統(tǒng)計工具及其主要作用流程圖，用來發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題所在排列圖，可用來查找80%結(jié)果對應(yīng)的20%原因的情況因果圖，找尋出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因直方圖，可用于識別質(zhì)量缺陷的發(fā)生頻率控制圖，可用于進行生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)散點圖，可以用來說明質(zhì)量和培訓(xùn)訓(xùn)之間的關(guān)系趨勢圖，可用于識別設(shè)備和程序不按規(guī)范運行的問題l ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)的八項管理原則1、以顧客為關(guān)注焦點 2、領(lǐng)導(dǎo)作用 3、全員參與 4、過程方法 5、管理的系統(tǒng)方法 6、持續(xù)改還進 7、基于事實的決策方

32、法 8、與供方互利的關(guān)系 l IS0 9000系列標(biāo)準(zhǔn)與TQM的關(guān)系1.ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)與TQM的相同之處   目的一樣   系統(tǒng)管理的思想一樣   預(yù)防為主的出發(fā)點一樣   基本要求一樣   用事實與數(shù)據(jù)說話的思想一樣 2.ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)與TQM的差異 ISO 9000的質(zhì)量涵義比TQC所講的質(zhì)量涵義更廣 ISO 9000強調(diào)文件化，而TQM更重視方法和工具。 ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)是通用的標(biāo)準(zhǔn)，可比較、可檢查、可操作。而TQM沒有規(guī)范化。 按ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)能夠進行國際通用的認(rèn)證，而TQM則不能。 l LP的核心

33、理念消除浪費；尊重人l LP的技術(shù)條件（7條）集中工廠網(wǎng)絡(luò)；成組技術(shù)；源頭質(zhì)量控制；JIT生產(chǎn)；均衡生產(chǎn)負(fù)荷；看板控制系統(tǒng)；最小化調(diào)整時間（換模）。l 看板的工作機理采用逆向思維的方法，從結(jié)果入手，即從最后一道生產(chǎn)工序開始往前推進，每一道工序都把后一道工序看成自己的用戶，按照用戶的需要進行生產(chǎn)，而用戶把自己需要詳細(xì)的寫在一塊醒目的板上，這樣就可以用看板來控制整個生產(chǎn)過程。l The Hockey Stick Phenomenon 曲棍球球棒現(xiàn)象l TOC 的計劃與調(diào)度思想(1)找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(2)尋找突破這些約束的辦法。(3)使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。(4)具

34、體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。(5)回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。l TOC的九條計劃原則(1)不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流。 (2)非瓶頸資源的利用水平不是由自身所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。(3)資源的利用與活力不是一碼事。 (4)瓶頸損失1小時，相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失1小時(5)非瓶頸上節(jié)約開1小時，無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。(6)瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存。(7)運輸批量可以不等于、而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量。(8)加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時間而變化。(9)優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設(shè)定，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)

35、定值。l MC的技術(shù)條件穩(wěn)定的工藝；能夠配置成多種最終產(chǎn)品和服務(wù)的模塊化構(gòu)件。l 產(chǎn)品開發(fā)過程l 不同組織形式的優(yōu)點和缺點1、直線制是最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)設(shè)立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化管理分工； 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才。適用條件：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè) 2、直線職能制以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

36、優(yōu)點：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。 缺點：企業(yè)規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難； 廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用條件：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多，工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的企業(yè) 3、事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于高層管理集中精力于戰(zhàn)略發(fā)展；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營者適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確。 缺點：組織結(jié)構(gòu)重疊，管

37、理人員膨脹；各部獨立性強，容易忽視整體利益。 適用條件：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。 4、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組組成。優(yōu)點：橫縱結(jié)合較好，有利于部門之間的協(xié)作和配合；組建方便，在不增加機構(gòu)和人員編制情況下，將不同部門專業(yè)人員集合在一起；既能保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又適應(yīng)管理任務(wù)多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合起來。  缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。 適用條件：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變，以科研開發(fā)為主的企業(yè)。 l Customer Needs Process客戶需求信息收集流程收集原始資料；訪談/焦點座

38、談/觀察；解釋數(shù)據(jù)(客戶用語)；需求描述；層次性編排；重要性編排；反思與改進；l Four Uses of Prototypes 用途Learning 學(xué)習(xí)；Communication 交流；Integration 集成；Milestones 里程碑。三、計算題l 運用生產(chǎn)能力規(guī)劃的方法（決策樹）Payoff Tablel 選址方法（運輸模型、重心法、距離中心法）l 對象專業(yè)化布置方法：流水線計算的主要步驟與平衡效果步驟：計算平均節(jié)拍進行工序同期化與生產(chǎn)線平衡計算流水線各道工序的機床需要數(shù)確定各道工序的采用機床數(shù)計算機床負(fù)荷率確定工人監(jiān)管的機床繪制流水線工作指示圖表并計算各工序流動在制品的最大

39、數(shù)量 l APP制訂方法一、圖表法主要計劃思路：繪制累計生產(chǎn)曲線;草擬一種可行方案，制表、并在表上計算該方案下的生產(chǎn)量、庫存量以及各相關(guān)費用和總相關(guān)費用。作圖，繪制該方案的生產(chǎn)累計曲線;優(yōu)化可行方案,調(diào)整可行方案中不同的可控因素，力求降低，總相關(guān)費用，直到得到一個較滿意的方案為止二、線性規(guī)劃法如果相半費用函數(shù)是線性的，總量計劃問題可轉(zhuǎn)化為線性規(guī)劃問題，即在市需求、生產(chǎn)能力(正常、加班、外包最大生產(chǎn)能力)，庫存能以及非負(fù)條件的約束下，求相關(guān)費用總和最小進的各期生產(chǎn)率(正常、加班、外包生產(chǎn)量)和庫存量。條件；相關(guān)費用函數(shù)是線性的作法：建立數(shù)學(xué)模型l MRP的計算思路(表上作業(yè))基本計算步驟如下：

40、1.計算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。 2.凈需求量計算。即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。 3.批量計算。即由相關(guān)計劃人員對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應(yīng)該表明有否批量要求。 4.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關(guān)計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。 5.下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認(rèn)后，才能開始正式下達計劃訂單。 6.再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應(yīng)地更新物料需求計劃有關(guān)部分的記錄。例題：購買零件P 的前置時間是2 周，訂貨批量為15 件的倍數(shù)（即訂貨批量為15件30 什45 件等以此類推）零件p 現(xiàn)有數(shù)最為22 件，另外在第2 周的預(yù)計到達量為30件。已知對零件p 的需求如表中所示。用MRP系統(tǒng)計算表確定發(fā)出訂單的時間和數(shù)量。時段