公司績效管理設(shè)計(jì)思路

1、公司績效管理設(shè)計(jì)思路 人力資源中心 2011 年 12 月 本報(bào)告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績效管理概述 績效考核體系 績效管理實(shí)施 績效結(jié)果運(yùn)用一、什么是績效？ 績效就是 利潤最大化績效就是我們想要的東西，也可以說是好的結(jié)果。對(duì)于公司來 講， 當(dāng)某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)利潤有明顯、直接的影響 時(shí)，這些因素與績效的意義等同起來了?？冃У膸讉€(gè)層次： 第一層：績效首先表現(xiàn)為公司利潤，如總利 潤、稅后利潤、凈利潤、投資回報(bào)率等。 知識(shí)、能力、態(tài)度 第二層：績效也表現(xiàn)為促使利潤產(chǎn)生的一些因 素，我們稱之為利潤因子，如銷售額、節(jié)約 成本、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、新產(chǎn) 品開發(fā)等。方法、任務(wù)、管理機(jī)制 第三

2、層：績效同時(shí)也表現(xiàn)為有促成利潤產(chǎn)生或利潤因子 表現(xiàn)為良好的方法、工作任務(wù)、管理機(jī)制等，如生 利潤因子產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備等。利 第四層：績效同時(shí)還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識(shí)、潤能力、態(tài)度等。 凡是有利于公司利潤產(chǎn)生，包括現(xiàn)在利潤和將 來利潤產(chǎn)生的因素，我們都稱之為公司的績效。 公司目前只從前三層中提取 考核指標(biāo)。二、什么是績效管理？ 績效管理是指公司管理者通過建立合理的績效衡量系統(tǒng)，將公司 愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操 作的具體指標(biāo)，合理進(jìn)行資源配置和工作指導(dǎo)，實(shí)施績效考核， 以確保公司各部門和個(gè)人的工作活動(dòng) 及業(yè)績能夠與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一系列管理活動(dòng)的總 稱。三、XX基于戰(zhàn)略的KPI設(shè)

3、計(jì)工具-平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是績效管理中的一種重要的方 法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過 去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素）， 但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí) 代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效1的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必 須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織 流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基 于這樣的認(rèn)識(shí)，企業(yè)應(yīng)從四個(gè)角度審 視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)。這四個(gè)不同 的側(cè)面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 目標(biāo)和評(píng)價(jià)

4、指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企績效指標(biāo)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與 管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)績效考核。財(cái)務(wù)角度以什么樣的形象展現(xiàn)給投資者？顧客角度內(nèi)部流程角度 愿景與戰(zhàn)略 如何使得外部客戶滿如何使得流程運(yùn)行更 意？有效率、質(zhì)量更高？學(xué)習(xí)與成長角度 如何使得組織成長、員 工能力提升？四、KPI相關(guān)概念KPA(Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域 指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程?？衫斫鉃?“哪些過程的或環(huán)節(jié)做好了，或者是哪些 過程和環(huán)節(jié)必須做好目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn) ”，偏重從過程出發(fā)。從人力資源管理角度 KPA 又可意為( Key Performa

5、nce Action) 關(guān)鍵績效行動(dòng)，簡單叫做關(guān)鍵行 為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的 KPI 或一時(shí)難以量化 的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè) 分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成目標(biāo)達(dá)到考量的結(jié)果。 KRA (Key Result Areas)意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不 可或缺的、必須取得 滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。可理解為 “哪些 事做好了，或者是要做到什么才能 實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”，偏重于從結(jié)果出發(fā)。KPI ( Key Performance Indicators)意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì) 組織內(nèi)部流程的輸入端、輸 出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量

6、流程績效的 一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效 管理的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門 主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績 衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可 行的 KPI 體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KRA 和 KPI 都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的 工具 , 每個(gè) KRA 可涵蓋幾個(gè) KPI 。從 績效量化管理發(fā)展的階段來看， KPA 是指標(biāo)量化執(zhí)行階段， KPI 是指標(biāo)量化考核階段， KRA 是指標(biāo)必要 達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段， BSC 是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四 者是績效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。五、 XX 公司

7、戰(zhàn)略可視化工具 繪制戰(zhàn)略地圖簡介 戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相 比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一 是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng) 態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài) 的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。2理解平衡計(jì)分卡時(shí)，四個(gè)維度有四個(gè)典型問題，這四個(gè)問題實(shí)際 上也是構(gòu)成戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)指引。企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價(jià)值？財(cái)務(wù)指標(biāo) 投資者所期望的最大回報(bào)是什么？戰(zhàn)發(fā)略 我們的客戶是否認(rèn)同并嘉許我們創(chuàng)造的價(jià)值？展市場(chǎng)客戶 顧客的價(jià)值主張是什么？地戰(zhàn)圖略 我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否具有足夠的競爭力？ 內(nèi)部運(yùn)營 如何改善內(nèi)部運(yùn)作以增加我們

8、的持續(xù)競爭能力？ 我們的員工是否具備足夠的能力？學(xué)習(xí)發(fā)展 如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和 組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成 長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公 司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從 而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。本報(bào)告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述 績效考核體系績效管理實(shí)施績效結(jié)果運(yùn)用一、 XX 績效管理體系設(shè)計(jì)概述“ 1”一個(gè)根本，一個(gè)導(dǎo)向XX 的績效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結(jié)果為導(dǎo)向的管 理激勵(lì)體系。“2”兩種考核方式與周期 績效考核分為季度考核與年度考核； 季度考核依賴公司、部門與員工的業(yè)

9、績 KPI 和工作計(jì)劃； 年度考核以業(yè)績 KPI 進(jìn)行考核。“3”三個(gè)考核層次績效考核分為公司考核、部門考核和崗位員工考核三個(gè)層次。 公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與考核周期內(nèi)的計(jì)劃任務(wù)確定 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)主要通過平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃、專項(xiàng)檢查等 確定。崗位關(guān)鍵指標(biāo)通過工作計(jì)劃、崗位職責(zé)、專項(xiàng)檢查及相關(guān)制度與 流程確定?！癗 多個(gè)績效結(jié)果運(yùn)用結(jié)合3對(duì)部門考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，并增強(qiáng)部門考核結(jié)果使用力度， 將部門考核結(jié)果直接與部門負(fù)責(zé) 人和部門員工的考核等級(jí)分布掛鉤。可將員工績效考核結(jié)果與員工薪酬、職位變動(dòng)、培訓(xùn)、員工發(fā)展 , 等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮 其應(yīng)有的約束與激勵(lì)作用。二、 XX 績效考核體

10、系構(gòu)成 層次考核 考核 考核工具 考核內(nèi)容 考核者 考核結(jié)果運(yùn)用 類別 層級(jí) 周期 公司年度經(jīng)營 公司經(jīng)營目標(biāo) 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 一年 公司年度 KPI 指標(biāo) 狀況評(píng)估 一級(jí) 公司 考核 層級(jí) 公司上半年經(jīng)總裁辦+總經(jīng)辦+HR半年公司半年度KPI指標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo) 營狀況評(píng)估部門考核等級(jí) KPI 、部門工作計(jì)二級(jí) 部門部門 KPI/ 專項(xiàng)檢查結(jié) 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 季度評(píng)價(jià) 劃、專項(xiàng)檢查 考核 層級(jí) 果輸出表 部門負(fù)責(zé)人季度考核季度 部門 KPI+ 工作計(jì)劃 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 崗位考核工資 表三級(jí)崗位考核 層級(jí)季度 崗位季度考核表 崗位 KPI+ 工作計(jì)劃 部門負(fù)責(zé)人 崗位

11、考核 工資三、 XX2012 年戰(zhàn)略地圖 使命：為用戶提供高品質(zhì)生活 愿景：讓設(shè)計(jì)融入生活 ,作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的 提供者立足全球市場(chǎng)戰(zhàn)略：以國際化 ,差異化 ,低成本實(shí)現(xiàn)用戶的滿意4財(cái)務(wù)利潤增長 銷售額增長 營運(yùn)成本下降顧客行業(yè)的擴(kuò)展 品牌宣傳 客戶滿意度提升 全球營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 內(nèi)部 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付 制造成本控制 新產(chǎn)品研發(fā) 運(yùn)作財(cái)務(wù)部門資金支持 工藝部門支持 采購成本控制 設(shè)備維修費(fèi)用控 制管理費(fèi)用控采購部門材料支持 設(shè)備部門支持 制 生產(chǎn)失敗成本控制 庫存控制工藝失敗成本控制生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付學(xué)習(xí)人才隊(duì)伍建設(shè) 員工滿意度提升成長員工培訓(xùn)管理 員工離職管理員工招聘管理 企業(yè)文化建

12、設(shè)XX 戰(zhàn)略主要解釋序號(hào) 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋01 利潤增長 1、凈利潤率保持在 % 以上； 2、凈利潤比 2011 年增 長 % 以上。銷售額增02 1、國內(nèi)銷售額 億，比 2011 年增長 % ； 2、國外銷售 萬美 元，比 2011 年增長 % 。長營運(yùn)成本03 1、制造成本控制； 2、管理費(fèi)用控制。下降客戶滿意1、國內(nèi)客訴 11(次每月，國外客訴 2(次每月；2、 欠貨率w 20%; 3、補(bǔ)件及(4度提升 時(shí)完成率 95% 4、客戶滿意度 8分全球營銷(5 1、 鞏固現(xiàn)有國內(nèi)市場(chǎng)，新開發(fā) 個(gè)地區(qū)市場(chǎng)； 2、國際 OEM 業(yè)務(wù)新開發(fā) 個(gè)客戶。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)(6 品牌宣傳 1、成功參加國內(nèi)展覽

13、 次； 2、新店店面裝修合格率1(%行業(yè)的擴(kuò)(7 1、國內(nèi)市場(chǎng)： 新增專賣店 個(gè)； 2、國際市場(chǎng)：建立專賣店 個(gè)。張準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 1、財(cái)務(wù)資金支持； 2、采購材料及時(shí)到位； 3、生產(chǎn)準(zhǔn) 時(shí)交付； 4、工藝部支持；(8交付 5、設(shè)備支持新產(chǎn)品開(9 1、新設(shè)計(jì)開發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品 套 ；2、新設(shè)計(jì)開發(fā)板式產(chǎn)品 套。 發(fā)制造成本 1、采購成本控制； 2、生產(chǎn)失敗成本控制； 3、工藝失 敗成本控制； 4、設(shè)備維修1(控制 費(fèi)用控制； 5、材料庫存成本控制 財(cái)務(wù)部門11 1、采購材料資金及時(shí)提供率 % 2、設(shè)備急需維修配件審批 及時(shí)率 1(%資金支持采購部門12 1、采購材料及時(shí)到位率 95% 2、材料一次檢驗(yàn)合

14、格率 98%材料支持生產(chǎn)部門13 1、生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率準(zhǔn)時(shí)交付工藝部門14 1、工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率 支持設(shè)備部門15 1、桃源廠設(shè)備停機(jī)時(shí)間間W50J、時(shí)每月> 80%> 95% 2、工藝資料準(zhǔn)確率 > 97%w 50、時(shí)每月；2、古勞廠設(shè)備停機(jī)時(shí)支持 采購成本16 1、材料采購成本下降 %以上；2、現(xiàn)金采購控制在 w 5% 控制生產(chǎn)失敗17 1、生產(chǎn)失敗成本w 0.1%成本控制工藝失敗18 1、工藝失敗成本 w 0.03%成本設(shè)備維修19 1、設(shè)備維修費(fèi)用 w 0.95%費(fèi)用控制20庫存控制1、材料周轉(zhuǎn)率> 1.歌每月；2、成品庫存周轉(zhuǎn)率> 次每月管理費(fèi)用21

15、 1、人均管理費(fèi)用w元 控制人才隊(duì)伍22 1、員工招聘管理； 2、員工培訓(xùn)管理 建設(shè)員工招聘23 1生產(chǎn)員工招聘需求達(dá)成率 > % 2、非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率> %管理員工培訓(xùn)24 1新員工入職培訓(xùn)受訓(xùn)率 > % 2、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 > % 管理25 1、公司文化建設(shè)； 2、員工離職管理 度提升公司文化26 1公司報(bào)紙每月及時(shí)出版 1版次；2、公司文化活動(dòng)舉辦 > 1 次每月建設(shè) 員工離職27 1 生產(chǎn)員工離職率 > % 2、非生產(chǎn)員工離職率 > % 管理四、 XX 各層考核指標(biāo)組成1、公司層級(jí)的績效指標(biāo)源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營目標(biāo)，一般選3-5個(gè) KPI

16、 指標(biāo)形成公司績效考 核表。2、部門層級(jí)的績效指標(biāo)以來源于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)為主，以來源 于職責(zé)的指標(biāo)為輔，共同組成部門的績效指標(biāo)，一般選 3-5 個(gè)量化指標(biāo)形成部門季度績效考核 表。3、崗位的績效指標(biāo)以來源于職責(zé)的指標(biāo)為主，結(jié)合由分解下來 戰(zhàn)略績效指標(biāo)，共同組成員工的績效指標(biāo)，一般選 3-5 個(gè)量化指標(biāo)形成崗位季度績效考核表。 XX2012 年 KPI 考核指標(biāo)體系構(gòu)成 公司級(jí) KPI 部門級(jí) KPI 崗位級(jí) KPI1）國內(nèi)銷售目標(biāo)達(dá)成率 相應(yīng)各崗位的銷售目標(biāo)達(dá)成率2）國內(nèi)銷售增長率 相應(yīng)各崗位的銷售增長率1、銷售增長率3）國外銷售目標(biāo)達(dá)成率 相應(yīng)各崗位的銷售目標(biāo)達(dá)成率4）國外銷售增長率 相應(yīng)各

17、崗位的銷售增長率1）材料采購成本下降率 相應(yīng)各崗位的材料采購成本下降率2）材料周轉(zhuǎn)率 相應(yīng)各工廠的材料周轉(zhuǎn)率2、營運(yùn)成本下降相應(yīng)各崗位的現(xiàn)金采購率 3）現(xiàn)金采購率 相應(yīng)各工廠的生產(chǎn)失敗成本率 4）生產(chǎn)失敗成本率 相應(yīng)各工廠的工藝失敗成本率 5）工藝失敗成本率 66）設(shè)備維修費(fèi)用 相應(yīng)各工廠的設(shè)備維修費(fèi)用7）成品庫存周轉(zhuǎn)率 國內(nèi) /國外成品庫存周轉(zhuǎn)率8）人均管理費(fèi)用1）采購材料資金及時(shí)提供率2）工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率 相應(yīng)各工廠工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率3）工藝資料準(zhǔn)確率 相應(yīng)各工廠工藝資料準(zhǔn)確率3、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付率4）生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率 相應(yīng)各工廠生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率5）設(shè)備急需配件及時(shí)審批率6）設(shè)備停機(jī)時(shí)間

18、 相應(yīng)各工廠設(shè)備停機(jī)時(shí)間4、新產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成 1）新設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品套數(shù)1）客訴次數(shù) 相應(yīng)各工廠客訴次數(shù)2）欠貨率 欠貨率3）補(bǔ)件及時(shí)完成率 補(bǔ)件及時(shí)完成率（客戶滿意度提升）4）客戶服務(wù)滿意度 客戶服務(wù)滿意度5）售后服務(wù)滿意度 售后服務(wù)滿意度1）國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) 國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) （全球營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）2）國外新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) 國外新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù)1）國內(nèi)新開店個(gè)數(shù) 國內(nèi)新開店個(gè)數(shù)2）國外新開店個(gè)數(shù) 國外新開店個(gè)數(shù) （行業(yè)的擴(kuò)張）3）國際 OEM 業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個(gè)數(shù) 國際 OEM 業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個(gè) 數(shù)1）員工招聘需求達(dá)成率 生產(chǎn) /非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率 （人才隊(duì)伍建設(shè)）2）培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成

19、率 入職受訓(xùn)率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率1）員工離職率 生產(chǎn) /非生產(chǎn)員工離職率 （員工滿意度提升）2）公司文化活動(dòng)舉辦次數(shù) 文化活動(dòng)舉辦次數(shù)、報(bào)紙出版次數(shù) 五、 XX 績效管理過程中相關(guān)人員權(quán)責(zé)：1、總裁辦、總經(jīng)辦（1）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求。（2）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)考核體系及制度的最終審批。（3）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門負(fù)責(zé)人的考核評(píng)估與面 談。（4）、總裁秘書、總經(jīng)理秘書負(fù)責(zé)配合人力資源中心收集各部 門考核數(shù)據(jù)，并填寫各部門負(fù)責(zé)人 考核表中各指標(biāo)達(dá)成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù) 準(zhǔn)確、快速考核相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。2、人力資源中心 （ 1）、對(duì)考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。

20、（2）、對(duì)考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查。（3）、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果。（4）、協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作。（5）、對(duì)各部門考核指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定部門考核成績等 級(jí)。（6）、對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰。（7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位 調(diào)動(dòng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。3、各部門負(fù)責(zé)人（1）、負(fù)責(zé)收集、匯總并按時(shí)提供相關(guān)考核數(shù)據(jù)。（2）、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。7（3）、負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)。（4）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的綜合評(píng)定。（5）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì) 劃。（6）、負(fù)

21、責(zé)制定本部門績效改進(jìn)計(jì)劃。（7）、配合人力資源中心處理績效管理過程中出現(xiàn)的各種問 題。本報(bào)告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述 績效考核體系績效管理實(shí)施績效結(jié)果運(yùn)用XX 的績效管理實(shí)施包括制定績效目標(biāo)、確定績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績 效考核、實(shí)施績效面談、制定績效 改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)等 6 個(gè)階段。一、制定績效目標(biāo)制定績效目標(biāo)是指績效考核指標(biāo)確定以后，各績效指標(biāo)要到達(dá)什 么樣的目標(biāo)值。 XX 制定績效目標(biāo) 時(shí)主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè) 求證法，當(dāng)然在使用這三種方法的同 時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或

22、者是這一次的 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的 數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn) 品準(zhǔn)時(shí)交付率、工藝資料準(zhǔn)確率等。2、外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競爭的需要而本公司相對(duì)薄弱 的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期。對(duì)于受 外部競爭影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，歷史數(shù)據(jù) 具有一定的參考作用，但實(shí)際上由于 競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作 用。比如：營運(yùn)成本節(jié)約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為 10%。3、假設(shè) 求證法 假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考 核，很難立刻得出這個(gè)數(shù)

23、據(jù)來，這 時(shí)就可以采用這種方法。如：每月設(shè)備停機(jī)影響產(chǎn)值等以前沒有 考核和統(tǒng)計(jì)過數(shù)據(jù)的指標(biāo)。二、確定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效考核標(biāo)準(zhǔn)主要說明按什么尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)， XX 制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 主要采用 3 種方法。1、經(jīng)驗(yàn)增減法 經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標(biāo)規(guī)定，如 果達(dá)成目標(biāo)則得滿分；如果完成 的結(jié)果低于目標(biāo)要求，則按每降低多少扣得分多少來計(jì)分，反之 也成立。如采購材料準(zhǔn)時(shí)到位率，達(dá) 成目標(biāo)值 95%得滿分，每降低 1%扣 2分，每提升 1%加 1 分。82、間歇增減法 間歇增減法的特點(diǎn)是在一個(gè)績效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標(biāo) 達(dá)成率， 90%-95%得分滿分；達(dá) 成率 95%-100%加

24、10 分。3、扣分制 這是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：（1）、允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物 流錯(cuò)發(fā)貨物次數(shù)，在 4 次以內(nèi)就不 扣，每超出一次扣 3 分；（2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事 故。三、實(shí)施績效考核1、績效考核數(shù)據(jù)提供為了更好解決 績效考核數(shù)據(jù)提供方面的 問題，公司現(xiàn)作如下規(guī) 范：（1）、績效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如 果沒有辦法由本部門提供，該數(shù)據(jù) 必須要有相關(guān)部門的確認(rèn)核實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。（2）、檢查收集的績效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo) 準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。（3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都

25、必須經(jīng)提供部門負(fù)責(zé)人審核，部 門負(fù)責(zé)人對(duì)考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及 時(shí)性負(fù)責(zé)。對(duì)于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5 分/天和10 分/處扣除其部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人考 核得分，個(gè)別沒有考核的部門負(fù)責(zé)人，扣除其部門考核得分。各 部門需提供數(shù)據(jù)詳見 XX 績效考核數(shù) 據(jù)來源一覽表。2、績效考核具體評(píng)估工作1、所有績效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心 根據(jù)需要發(fā)放至各部門負(fù)責(zé)人處， 同時(shí)對(duì)各部門的績效指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核得分確定各部 門等級(jí)然后發(fā)至各對(duì)應(yīng)部門。2、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對(duì)下屬進(jìn)行考 核評(píng)價(jià)工作，確定其考核成績，并 按成績進(jìn)行排名。3、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門考

26、核的等級(jí)結(jié)合部門內(nèi)部人員排名確 定部門內(nèi)部人員考核等級(jí)分布。4、人力資源中心對(duì)各部門內(nèi)部人員考核最終成績分布進(jìn)行核 查，及時(shí)糾正不符合要求的部門。考核工作流程圖 責(zé)任人 完成時(shí)間 每季度的第一個(gè)月收集、統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員 的 1-6 日 審核提交考核數(shù)據(jù) 每季度的第一個(gè)月 相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的 8 日前每季度的第一個(gè)月部門季度績效評(píng)估 人力資源中心 的 9-11 日每季度的第一個(gè)月 崗位季度績效評(píng)估 相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的 9-13 日9 各部門提交考核成績 人力資源中心每季度的第一個(gè)月 相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的 14 日前每季度的第一個(gè)月 人力資源中心 的 15 日前每季度的第一個(gè)月 各工資

27、核算人員 的 16 日前3、績效考核申訴 公平、公正、公開是績效管理的最高原則。為此，公司績效考核 過程本著透明原則，考評(píng)結(jié)果與 本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認(rèn)，要堅(jiān)決杜絕 “黑箱操 作”，特開通申訴渠道進(jìn)行防范。當(dāng)公司員工對(duì)考核結(jié)果存在異議時(shí)，應(yīng)及時(shí)向公司人力資中心提 出書面申訴，申請(qǐng)重新考核。其具體流程如下：績效申訴流程 說明1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有誤； 被考核人對(duì)考核2、存在不可抗力情況發(fā)生；結(jié)果存在異議3、存在徇私舞弊。1、在 24 小時(shí)內(nèi)向人力資源中心提出書面申訴，過 期不予受理； 提交績效考核2、績效考核申訴表填寫規(guī)范，詳細(xì)說明申訴 申訴表情況。1、人力資源部在 48 小時(shí)內(nèi)對(duì)所有申訴

28、事項(xiàng)進(jìn)行調(diào) 人力資源中心調(diào)查； 查情況 2、相關(guān)部門應(yīng)予以積極配合。1、對(duì)于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人 否解釋原 解釋說明原因； 是否 受理 因 2、對(duì)于情況屬實(shí)的，人力資源中心予以受理，并 著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。是否能否 報(bào)總裁辦公室或 協(xié)調(diào) 總經(jīng)理辦公室10 能 裁定最終結(jié) 各方協(xié)調(diào)解1、不能協(xié)調(diào)的，人力資源中心上報(bào)總裁 / 總經(jīng)理辦 公室尋求幫助協(xié)調(diào)；2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關(guān)部門 和人員應(yīng)予以積極配合。1、對(duì)于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào) 最終結(jié)果；2、對(duì)不接受協(xié)調(diào)的， 總裁 /總經(jīng)理辦公室的裁決結(jié) 果為最終結(jié)果。四、開展績效面談 績效面談是指考核人與被考核人

29、之間共同針對(duì)績效考評(píng)結(jié)果所作 的面對(duì)面的溝通與交流。 有效的 績效改善面談具體包括六個(gè)步驟：第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個(gè)相對(duì)友好的氛圍 內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞 太多的彎子。同時(shí)在提出問題時(shí)，要本著對(duì)事不對(duì)人以解決問題 為目的的態(tài)度。第二步：請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時(shí)要以誠懇的態(tài) 度請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決問題 的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對(duì)策。第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認(rèn)真地共同尋找問題產(chǎn)生 的各種原因。第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之 后，就需要尋找解決問題的對(duì)策， 對(duì)于有非本崗位或本部門所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進(jìn)建議

30、，部 門負(fù)責(zé)人幫助協(xié)調(diào)。第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)。在尋找到合適的解決辦法之 后，就需要安排具體的行動(dòng)計(jì)劃。第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次 討論的日期，以便保證改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和及時(shí)修正。公司一直以來 很多部門負(fù)責(zé)人甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績效面 談， 導(dǎo)致績效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn) 強(qiáng)制推行績效面談， 將績效面談納入到各崗位的考核 內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按要 求開展績效面談?wù)哌M(jìn)行扣除 5/人分處理。五、制定績效改進(jìn)計(jì)劃 績效改進(jìn)與提升是績效管理的目的所在，當(dāng)被考核者的工作績效 未達(dá)到最低要求，或者工作績效 明顯下降時(shí)，績效改進(jìn)計(jì)劃就格外重要。每個(gè)被考核崗位對(duì)于未達(dá)成指標(biāo)都須根據(jù)績效面談的達(dá)成的共識(shí) 制定具體詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃，現(xiàn)將 績效改進(jìn)計(jì)劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按 要求編制績效改進(jìn)計(jì)劃者進(jìn)行扣除 10 分/項(xiàng)處理。六、將績效改進(jìn)執(zhí)行和指導(dǎo)落地 制定了績效改進(jìn)計(jì)劃后，最重要的是將計(jì)劃落到實(shí)處，因此，各 部門負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)追蹤計(jì)劃的實(shí) 施情況。如果被考核人在計(jì)劃實(shí)施過程中遇到了障礙