公司績效管理設計思路

1、公司績效管理設計思路 人力資源中心 2011 年 12 月 本報告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績效管理概述 績效考核體系 績效管理實施 績效結果運用一、什么是績效？ 績效就是 利潤最大化績效就是我們想要的東西，也可以說是好的結果。對于公司來 講， 當某些因素相對于其他因素而言，對利潤有明顯、直接的影響 時，這些因素與績效的意義等同起來了。績效的幾個層次： 第一層：績效首先表現(xiàn)為公司利潤，如總利 潤、稅后利潤、凈利潤、投資回報率等。 知識、能力、態(tài)度 第二層：績效也表現(xiàn)為促使利潤產(chǎn)生的一些因 素，我們稱之為利潤因子，如銷售額、節(jié)約 成本、準時生產(chǎn)、新產(chǎn) 品開發(fā)等。方法、任務、管理機制 第三

2、層：績效同時也表現(xiàn)為有促成利潤產(chǎn)生或利潤因子 表現(xiàn)為良好的方法、工作任務、管理機制等，如生 利潤因子產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設備等。利 第四層：績效同時還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識、潤能力、態(tài)度等。 凡是有利于公司利潤產(chǎn)生，包括現(xiàn)在利潤和將 來利潤產(chǎn)生的因素，我們都稱之為公司的績效。 公司目前只從前三層中提取 考核指標。二、什么是績效管理？ 績效管理是指公司管理者通過建立合理的績效衡量系統(tǒng)，將公司 愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操 作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導，實施績效考核， 以確保公司各部門和個人的工作活動 及業(yè)績能夠與公司的戰(zhàn)略目標保持一致的一系列管理活動的總 稱。三、XX基于戰(zhàn)略的KPI設

3、計工具-平衡計分卡簡介平衡計分卡（Balanced Score Card）是績效管理中的一種重要的方 法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只 注重財務指標的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過 去發(fā)生的事情（落后的結果因素）， 但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時 代，注重財務指標的管理方法還是有效1的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必 須通過在客戶、供應商、員工、組織 流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基 于這樣的認識，企業(yè)應從四個角度審 視自身業(yè)績：學習與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務。這四個不同 的側面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉化為 目標和評價

4、指標，從而實現(xiàn)對企績效指標效進行全方位的監(jiān)控與 管理，而不僅僅局限于財務指標。平衡計分卡適用于對部門的團隊績效考核。財務角度以什么樣的形象展現(xiàn)給投資者？顧客角度內(nèi)部流程角度 愿景與戰(zhàn)略 如何使得外部客戶滿如何使得流程運行更 意？有效率、質(zhì)量更高？學習與成長角度 如何使得組織成長、員 工能力提升？四、KPI相關概念KPA(Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域 指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程?？衫斫鉃?“哪些過程的或環(huán)節(jié)做好了，或者是哪些 過程和環(huán)節(jié)必須做好目標才能實現(xiàn) ”，偏重從過程出發(fā)。從人力資源管理角度 KPA 又可意為( Key Performa

5、nce Action) 關鍵績效行動，簡單叫做關鍵行 為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的 KPI 或一時難以量化 的時候，可以對完成任務關鍵的幾個 分解動作進行要求，形成目標達到考量的結果。 KRA (Key Result Areas)意為關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不 可或缺的、必須取得 滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地?？衫斫鉃?“哪些 事做好了，或者是要做到什么才能 實現(xiàn)某個目標”，偏重于從結果出發(fā)。KPI ( Key Performance Indicators)意為關鍵績效指標，是通過對 組織內(nèi)部流程的輸入端、輸 出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量

6、流程績效的 一種目標式量化管理指標，是 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效 管理的基礎。 KPI 可以使部門 主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績 衡量指標。建立明確的切實可 行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。KRA 和 KPI 都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的 工具 , 每個 KRA 可涵蓋幾個 KPI 。從 績效量化管理發(fā)展的階段來看， KPA 是指標量化執(zhí)行階段， KPI 是指標量化考核階段， KRA 是指標必要 達成的結構性目標管理階段， BSC 是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四 者是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。五、 XX 公司

7、戰(zhàn)略可視化工具 繪制戰(zhàn)略地圖簡介 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相 比，它增加了兩個層次的東西，一 是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動 態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài) 的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。2理解平衡計分卡時，四個維度有四個典型問題，這四個問題實際 上也是構成戰(zhàn)略地圖的標準指引。企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價值？財務指標 投資者所期望的最大回報是什么？戰(zhàn)發(fā)略 我們的客戶是否認同并嘉許我們創(chuàng)造的價值？展市場客戶 顧客的價值主張是什么？地戰(zhàn)圖略 我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否具有足夠的競爭力？ 內(nèi)部運營 如何改善內(nèi)部運作以增加我們

8、的持續(xù)競爭能力？ 我們的員工是否具備足夠的能力？學習發(fā)展 如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和 組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成 長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公 司把特定價值帶給市場（客戶），從 而實現(xiàn)股東價值（財務）。本報告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述 績效考核體系績效管理實施績效結果運用一、 XX 績效管理體系設計概述“ 1”一個根本，一個導向XX 的績效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結果為導向的管 理激勵體系?！?”兩種考核方式與周期 績效考核分為季度考核與年度考核； 季度考核依賴公司、部門與員工的業(yè)

9、績 KPI 和工作計劃； 年度考核以業(yè)績 KPI 進行考核?！?”三個考核層次績效考核分為公司考核、部門考核和崗位員工考核三個層次。 公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標與考核周期內(nèi)的計劃任務確定 部門關鍵績效指標主要通過平衡計分卡、工作計劃、專項檢查等 確定。崗位關鍵指標通過工作計劃、崗位職責、專項檢查及相關制度與 流程確定?！癗 多個績效結果運用結合3對部門考核結果進行等級評價，并增強部門考核結果使用力度， 將部門考核結果直接與部門負責 人和部門員工的考核等級分布掛鉤?？蓪T工績效考核結果與員工薪酬、職位變動、培訓、員工發(fā)展 , 等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮 其應有的約束與激勵作用。二、 XX 績效考核體

10、系構成 層次考核 考核 考核工具 考核內(nèi)容 考核者 考核結果運用 類別 層級 周期 公司年度經(jīng)營 公司經(jīng)營目標 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 一年 公司年度 KPI 指標 狀況評估 一級 公司 考核 層級 公司上半年經(jīng)總裁辦+總經(jīng)辦+HR半年公司半年度KPI指標公司經(jīng)營目標 營狀況評估部門考核等級 KPI 、部門工作計二級 部門部門 KPI/ 專項檢查結 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 季度評價 劃、專項檢查 考核 層級 果輸出表 部門負責人季度考核季度 部門 KPI+ 工作計劃 總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR 崗位考核工資 表三級崗位考核 層級季度 崗位季度考核表 崗位 KPI+ 工作計劃 部門負責人 崗位

11、考核 工資三、 XX2012 年戰(zhàn)略地圖 使命：為用戶提供高品質(zhì)生活 愿景：讓設計融入生活 ,作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的 提供者立足全球市場戰(zhàn)略：以國際化 ,差異化 ,低成本實現(xiàn)用戶的滿意4財務利潤增長 銷售額增長 營運成本下降顧客行業(yè)的擴展 品牌宣傳 客戶滿意度提升 全球營銷網(wǎng)絡建設 內(nèi)部 準時生產(chǎn)交付 制造成本控制 新產(chǎn)品研發(fā) 運作財務部門資金支持 工藝部門支持 采購成本控制 設備維修費用控 制管理費用控采購部門材料支持 設備部門支持 制 生產(chǎn)失敗成本控制 庫存控制工藝失敗成本控制生產(chǎn)部門準時交付學習人才隊伍建設 員工滿意度提升成長員工培訓管理 員工離職管理員工招聘管理 企業(yè)文化建

12、設XX 戰(zhàn)略主要解釋序號 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋01 利潤增長 1、凈利潤率保持在 % 以上； 2、凈利潤比 2011 年增 長 % 以上。銷售額增02 1、國內(nèi)銷售額 億，比 2011 年增長 % ； 2、國外銷售 萬美 元，比 2011 年增長 % 。長營運成本03 1、制造成本控制； 2、管理費用控制。下降客戶滿意1、國內(nèi)客訴 11(次每月，國外客訴 2(次每月；2、 欠貨率w 20%; 3、補件及(4度提升 時完成率 95% 4、客戶滿意度 8分全球營銷(5 1、 鞏固現(xiàn)有國內(nèi)市場，新開發(fā) 個地區(qū)市場； 2、國際 OEM 業(yè)務新開發(fā) 個客戶。網(wǎng)絡建設(6 品牌宣傳 1、成功參加國內(nèi)展覽

13、 次； 2、新店店面裝修合格率1(%行業(yè)的擴(7 1、國內(nèi)市場： 新增專賣店 個； 2、國際市場：建立專賣店 個。張準時生產(chǎn) 1、財務資金支持； 2、采購材料及時到位； 3、生產(chǎn)準 時交付； 4、工藝部支持；(8交付 5、設備支持新產(chǎn)品開(9 1、新設計開發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品 套 ；2、新設計開發(fā)板式產(chǎn)品 套。 發(fā)制造成本 1、采購成本控制； 2、生產(chǎn)失敗成本控制； 3、工藝失 敗成本控制； 4、設備維修1(控制 費用控制； 5、材料庫存成本控制 財務部門11 1、采購材料資金及時提供率 % 2、設備急需維修配件審批 及時率 1(%資金支持采購部門12 1、采購材料及時到位率 95% 2、材料一次檢驗合

14、格率 98%材料支持生產(chǎn)部門13 1、生產(chǎn)部門準時交付率準時交付工藝部門14 1、工藝資料準時發(fā)放率 支持設備部門15 1、桃源廠設備停機時間間W50J、時每月> 80%> 95% 2、工藝資料準確率 > 97%w 50、時每月；2、古勞廠設備停機時支持 采購成本16 1、材料采購成本下降 %以上；2、現(xiàn)金采購控制在 w 5% 控制生產(chǎn)失敗17 1、生產(chǎn)失敗成本w 0.1%成本控制工藝失敗18 1、工藝失敗成本 w 0.03%成本設備維修19 1、設備維修費用 w 0.95%費用控制20庫存控制1、材料周轉率> 1.歌每月；2、成品庫存周轉率> 次每月管理費用21

15、 1、人均管理費用w元 控制人才隊伍22 1、員工招聘管理； 2、員工培訓管理 建設員工招聘23 1生產(chǎn)員工招聘需求達成率 > % 2、非生產(chǎn)員工招聘達成率> %管理員工培訓24 1新員工入職培訓受訓率 > % 2、培訓計劃達成率 > % 管理25 1、公司文化建設； 2、員工離職管理 度提升公司文化26 1公司報紙每月及時出版 1版次；2、公司文化活動舉辦 > 1 次每月建設 員工離職27 1 生產(chǎn)員工離職率 > % 2、非生產(chǎn)員工離職率 > % 管理四、 XX 各層考核指標組成1、公司層級的績效指標源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營目標，一般選3-5個 KPI

16、 指標形成公司績效考 核表。2、部門層級的績效指標以來源于戰(zhàn)略的績效指標為主，以來源 于職責的指標為輔，共同組成部門的績效指標，一般選 3-5 個量化指標形成部門季度績效考核 表。3、崗位的績效指標以來源于職責的指標為主，結合由分解下來 戰(zhàn)略績效指標，共同組成員工的績效指標，一般選 3-5 個量化指標形成崗位季度績效考核表。 XX2012 年 KPI 考核指標體系構成 公司級 KPI 部門級 KPI 崗位級 KPI1）國內(nèi)銷售目標達成率 相應各崗位的銷售目標達成率2）國內(nèi)銷售增長率 相應各崗位的銷售增長率1、銷售增長率3）國外銷售目標達成率 相應各崗位的銷售目標達成率4）國外銷售增長率 相應各

17、崗位的銷售增長率1）材料采購成本下降率 相應各崗位的材料采購成本下降率2）材料周轉率 相應各工廠的材料周轉率2、營運成本下降相應各崗位的現(xiàn)金采購率 3）現(xiàn)金采購率 相應各工廠的生產(chǎn)失敗成本率 4）生產(chǎn)失敗成本率 相應各工廠的工藝失敗成本率 5）工藝失敗成本率 66）設備維修費用 相應各工廠的設備維修費用7）成品庫存周轉率 國內(nèi) /國外成品庫存周轉率8）人均管理費用1）采購材料資金及時提供率2）工藝資料準時發(fā)放率 相應各工廠工藝資料準時發(fā)放率3）工藝資料準確率 相應各工廠工藝資料準確率3、準時生產(chǎn)交付率4）生產(chǎn)部門準時交付率 相應各工廠生產(chǎn)部門準時交付率5）設備急需配件及時審批率6）設備停機時間

18、 相應各工廠設備停機時間4、新產(chǎn)品開發(fā)達成 1）新設計開發(fā)產(chǎn)品套數(shù)1）客訴次數(shù) 相應各工廠客訴次數(shù)2）欠貨率 欠貨率3）補件及時完成率 補件及時完成率（客戶滿意度提升）4）客戶服務滿意度 客戶服務滿意度5）售后服務滿意度 售后服務滿意度1）國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) 國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) （全球營銷網(wǎng)絡建設）2）國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) 國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù)1）國內(nèi)新開店個數(shù) 國內(nèi)新開店個數(shù)2）國外新開店個數(shù) 國外新開店個數(shù) （行業(yè)的擴張）3）國際 OEM 業(yè)務新開發(fā)客戶個數(shù) 國際 OEM 業(yè)務新開發(fā)客戶個 數(shù)1）員工招聘需求達成率 生產(chǎn) /非生產(chǎn)員工招聘達成率 （人才隊伍建設）2）培訓計劃達成

19、率 入職受訓率、培訓計劃達成率1）員工離職率 生產(chǎn) /非生產(chǎn)員工離職率 （員工滿意度提升）2）公司文化活動舉辦次數(shù) 文化活動舉辦次數(shù)、報紙出版次數(shù) 五、 XX 績效管理過程中相關人員權責：1、總裁辦、總經(jīng)辦（1）、總裁、總經(jīng)理負責提出績效考核總體要求。（2）、總裁、總經(jīng)理負責對考核體系及制度的最終審批。（3）、總裁、總經(jīng)理負責對所轄部門負責人的考核評估與面 談。（4）、總裁秘書、總經(jīng)理秘書負責配合人力資源中心收集各部 門考核數(shù)據(jù)，并填寫各部門負責人 考核表中各指標達成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關數(shù)據(jù) 準確、快速考核相關部門負責人。2、人力資源中心 （ 1）、對考核各項工作進行培訓與指導。

20、（2）、對考核過程進行監(jiān)督與檢查。（3）、匯總統(tǒng)計考核評分結果。（4）、協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作。（5）、對各部門考核指標達成進行評價，確定部門考核成績等 級。（6）、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰。（7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位 調(diào)動培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。3、各部門負責人（1）、負責收集、匯總并按時提供相關考核數(shù)據(jù)。（2）、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。7（3）、負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標。（4）、負責所屬員工的考核評分及考核等級的綜合評定。（5）、負責所屬員工的考核結果反饋，并幫助員工制定改進計 劃。（6）、負

21、責制定本部門績效改進計劃。（7）、配合人力資源中心處理績效管理過程中出現(xiàn)的各種問 題。本報告共有 4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述 績效考核體系績效管理實施績效結果運用XX 的績效管理實施包括制定績效目標、確定績效標準、實施績 效考核、實施績效面談、制定績效 改進計劃、實施績效改進指導等 6 個階段。一、制定績效目標制定績效目標是指績效考核指標確定以后，各績效指標要到達什 么樣的目標值。 XX 制定績效目標 時主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設 求證法，當然在使用這三種方法的同 時，還需考慮其他幾個因素。1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或

22、者是這一次的 標準應該是多少，即根據(jù)以前的 數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn) 品準時交付率、工藝資料準確率等。2、外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱 的項目，如：生產(chǎn)周期。對于受 外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，歷史數(shù)據(jù) 具有一定的參考作用，但實際上由于 競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作 用。比如：營運成本節(jié)約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為 10%。3、假設 求證法 假設求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考 核，很難立刻得出這個數(shù)

23、據(jù)來，這 時就可以采用這種方法。如：每月設備停機影響產(chǎn)值等以前沒有 考核和統(tǒng)計過數(shù)據(jù)的指標。二、確定績效標準 績效考核標準主要說明按什么尺度進行評價， XX 制定評分標準 主要采用 3 種方法。1、經(jīng)驗增減法 經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標規(guī)定，如 果達成目標則得滿分；如果完成 的結果低于目標要求，則按每降低多少扣得分多少來計分，反之 也成立。如采購材料準時到位率，達 成目標值 95%得滿分，每降低 1%扣 2分，每提升 1%加 1 分。82、間歇增減法 間歇增減法的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標 達成率， 90%-95%得分滿分；達 成率 95%-100%加

24、10 分。3、扣分制 這是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：（1）、允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物 流錯發(fā)貨物次數(shù)，在 4 次以內(nèi)就不 扣，每超出一次扣 3 分；（2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事 故。三、實施績效考核1、績效考核數(shù)據(jù)提供為了更好解決 績效考核數(shù)據(jù)提供方面的 問題，公司現(xiàn)作如下規(guī) 范：（1）、績效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如 果沒有辦法由本部門提供，該數(shù)據(jù) 必須要有相關部門的確認核實和領導的簽核。（2）、檢查收集的績效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計的口徑、標 準、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。（3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都

25、必須經(jīng)提供部門負責人審核，部 門負責人對考核數(shù)據(jù)的準確性和及 時性負責。對于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5 分/天和10 分/處扣除其部門負責人的個人考 核得分，個別沒有考核的部門負責人，扣除其部門考核得分。各 部門需提供數(shù)據(jù)詳見 XX 績效考核數(shù) 據(jù)來源一覽表。2、績效考核具體評估工作1、所有績效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心 根據(jù)需要發(fā)放至各部門負責人處， 同時對各部門的績效指標達成進行評價，根據(jù)考核得分確定各部 門等級然后發(fā)至各對應部門。2、各部門負責人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對下屬進行考 核評價工作，確定其考核成績，并 按成績進行排名。3、各部門負責人根據(jù)部門考

26、核的等級結合部門內(nèi)部人員排名確 定部門內(nèi)部人員考核等級分布。4、人力資源中心對各部門內(nèi)部人員考核最終成績分布進行核 查，及時糾正不符合要求的部門?？己斯ぷ髁鞒虉D 責任人 完成時間 每季度的第一個月收集、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù) 相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員 的 1-6 日 審核提交考核數(shù)據(jù) 每季度的第一個月 相應部門負責人 的 8 日前每季度的第一個月部門季度績效評估 人力資源中心 的 9-11 日每季度的第一個月 崗位季度績效評估 相應部門負責人 的 9-13 日9 各部門提交考核成績 人力資源中心每季度的第一個月 相應部門負責人 的 14 日前每季度的第一個月 人力資源中心 的 15 日前每季度的第一個月 各工資

27、核算人員 的 16 日前3、績效考核申訴 公平、公正、公開是績效管理的最高原則。為此，公司績效考核 過程本著透明原則，考評結果與 本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認，要堅決杜絕 “黑箱操 作”，特開通申訴渠道進行防范。當公司員工對考核結果存在異議時，應及時向公司人力資中心提 出書面申訴，申請重新考核。其具體流程如下：績效申訴流程 說明1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計有誤； 被考核人對考核2、存在不可抗力情況發(fā)生；結果存在異議3、存在徇私舞弊。1、在 24 小時內(nèi)向人力資源中心提出書面申訴，過 期不予受理； 提交績效考核2、績效考核申訴表填寫規(guī)范，詳細說明申訴 申訴表情況。1、人力資源部在 48 小時內(nèi)對所有申訴

28、事項進行調(diào) 人力資源中心調(diào)查； 查情況 2、相關部門應予以積極配合。1、對于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人 否解釋原 解釋說明原因； 是否 受理 因 2、對于情況屬實的，人力資源中心予以受理，并 著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。是否能否 報總裁辦公室或 協(xié)調(diào) 總經(jīng)理辦公室10 能 裁定最終結 各方協(xié)調(diào)解1、不能協(xié)調(diào)的，人力資源中心上報總裁 / 總經(jīng)理辦 公室尋求幫助協(xié)調(diào)；2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關部門 和人員應予以積極配合。1、對于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào) 最終結果；2、對不接受協(xié)調(diào)的， 總裁 /總經(jīng)理辦公室的裁決結 果為最終結果。四、開展績效面談 績效面談是指考核人與被考核人

29、之間共同針對績效考評結果所作 的面對面的溝通與交流。 有效的 績效改善面談具體包括六個步驟：第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個相對友好的氛圍 內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞 太多的彎子。同時在提出問題時，要本著對事不對人以解決問題 為目的的態(tài)度。第二步：請被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時要以誠懇的態(tài) 度請被考核人協(xié)助提供解決問題 的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對策。第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應認真地共同尋找問題產(chǎn)生 的各種原因。第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之 后，就需要尋找解決問題的對策， 對于有非本崗位或本部門所控的因素，應提出相關改進建議

30、，部 門負責人幫助協(xié)調(diào)。第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動。在尋找到合適的解決辦法之 后，就需要安排具體的行動計劃。第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應該商定再次 討論的日期，以便保證改進計劃的實施和及時修正。公司一直以來 很多部門負責人甚至包括下屬不愿意進行績效面 談， 導致績效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn) 強制推行績效面談， 將績效面談納入到各崗位的考核 內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要 求開展績效面談者進行扣除 5/人分處理。五、制定績效改進計劃 績效改進與提升是績效管理的目的所在，當被考核者的工作績效 未達到最低要求，或者工作績效 明顯下降時，績效改進計劃就格外重要。每個被考核崗位對于未達成指標都須根據(jù)績效面談的達成的共識 制定具體詳細的改進計劃，現(xiàn)將 績效改進計劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按 要求編制績效改進計劃者進行扣除 10 分/項處理。六、將績效改進執(zhí)行和指導落地 制定了績效改進計劃后，最重要的是將計劃落到實處，因此，各 部門負責人應隨時追蹤計劃的實 施情況。如果被考核人在計劃實施過程中遇到了障礙