目標管理實務(wù)個人精心編制

1、目標管理實務(wù)一、目標概述1（一）目標是什么1（二）為什么要有目標1二、目標管理概述3（一）目標管理的由來3（二）什么是目標管理3（三）目標管理的好處及缺憾4三、目標管理的實施流程5（一）設(shè)定總目標5（二）目標分解7（三）目標實施PDCA8（四）檢查實施結(jié)果及獎懲9一、目標概述（一）目標是什么【案例：偉大的公司，因為目標而偉大】80年代初，摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質(zhì)獎，為此，公司確定了生產(chǎn)合格率99.997%的目標。所有摩托羅拉的員工都收到了一張卡片，上面標示著公司的目標，所有員工都面臨著挑戰(zhàn)，力求大幅度降低工作中的錯誤率。結(jié)果在1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復(fù)與替換工作，從

2、而節(jié)省了2.5億美元，收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。1989年，摩托羅拉如愿獲得國家品質(zhì)獎。由以上的故事，我們可以簡單的將目標理解為：目標就是個人或組織所期望的工作成果。² 目標是結(jié)果，是希望，是欲望的具體表現(xiàn)形式；² 目標是由動機至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力；² 目標是時刻專注的焦點，是專注力?。ǘ槭裁匆心繕?、目標就是所要追求的結(jié)果，沒有目標就沒有收獲目標的重要性1953年耶魯大學(xué)曾對畢業(yè)生做過一次調(diào)研，就目標對人生的影響進行過一項長達25年的跟蹤研究，研究對象在智力、學(xué)歷等其他條件上都差不多。比較25年前和25年后，研究

3、結(jié)果如下：27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；60%目標模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當?shù)某删停?%有清晰且長期目標的人，成為各領(lǐng)域的頂尖人士。當你明確地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目標界定了你所要追求的結(jié)果，是你努力奮斗的理由。沒有目標或者失去目標，就沒有了著力點，到頭來終將一事無成。2、目標是燈塔，目標指引了我們前進的方向父子倆在雪地上玩耍。父親指著前方不遠處的一棵樹，對兒子說：“你看到前面那棵樹沒有？我們來場比賽，從這里出發(fā)

4、，一直走到那棵樹那里，誰在雪地上踩踏出的腳印，連成的線最直，誰就算贏了”，兒子一聽，覺得這個游戲很有趣，就一口答應(yīng)了。兒子小心翼翼地走著，邊走邊盯著自己的腳，生怕踩出的腳印不直。雖然感覺走得很直，等走到樹下的時候，回眸一望，卻大失所望，身后的腳印，形成了一些不規(guī)則的曲線。父親走的時候，好像忘了自己的腳似的，眼睛目視前方那棵樹，快速一路走過去，身后的腳印就如用尺子畫過的一樣筆直。為何父親要比兒子走得直呢？因為父親的眼睛一直盯著前方的目標，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標給忘了，等發(fā)現(xiàn)走偏了，只好重新矯正，反復(fù)多次，就形成了一些曲線。3、目標清晰可見，煥發(fā)激情，激發(fā)潛力是誰叫醒了我們的靈

5、魂？每天一覺醒來，我們的身體醒了，但靈魂未必能醒，能讓靈魂蘇醒的是目標。你看，在上班的路上，那些行色匆匆卻格外精神抖擻的人，一定是心中樹立了目標的人。目標是由動機至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力，正是為實現(xiàn)目標的欲望，煥發(fā)了我們的激情，激發(fā)了我們的潛力。美國波士頓塞爾提克籃球隊的傳奇人物比爾·羅素（Bill.Russell），有保留自己評分卡的習(xí)慣。他在打完每一場球之后，用一張滿分為100分的評分卡為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。很多人說：“可憐的Russell，打了1200多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！”然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最

6、杰出的籃球運動員。反之，若沒有目標或失去了目標，人往往就會茫然無措，不知所終。我們都有這樣的經(jīng)歷，考大學(xué)之前，整天都精神振奮，干勁十足，仿佛有用不完的力量。而一旦考上了大學(xué)，則忽然一下子就空虛起來，像泄了氣的皮球。許多人終其大學(xué)四年，都沒有找到新的目標，導(dǎo)致大學(xué)過的很頹廢。4、以結(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現(xiàn)結(jié)果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看

7、，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標?！?返回二、目標管理概述（一）目標管理的由來1954年，德魯克在管理實踐一書中提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。美國

8、總統(tǒng)布什將2002年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”。惠普公司創(chuàng)始人戴維帕卡德在惠普之道（The HP Way）中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理（Management by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻”。（二）什么是目標管理實際生活中，我們每一個人都在自覺不自覺地運用著目標管理。如：父親說：好女兒，如果這學(xué)期 你考了班級第一，暑假老爸帶你去新馬泰！ 女兒說：哇！新馬泰！我夢寐以求的，為了你我一定要考全班第一。目標管理（Management by Objective, MBO）亦稱“成果管理”。是指在企

9、業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并通過對目標完成情況的檢查和獎懲的手段，自下而上地實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標的一種管理方法。目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應(yīng)首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標體系。3）目標實現(xiàn)的過程，是一個下而上的過程。企業(yè)整體目標

10、的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)；各部門目標的實現(xiàn)，有賴于全體員工自身目標的實現(xiàn)。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現(xiàn)。建立目標體系之后，要對應(yīng)地建立相應(yīng)的一套目標考核體系，來確保目標的實現(xiàn)。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。（三）目標管理的好處及缺憾1、目標管理的好處 1）提高管理效率。通過目標連鎖體系使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。2）有助于組織機構(gòu)改革。目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于將組織目標的成果和責(zé)任統(tǒng)一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。3

11、）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。德魯克說，“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是事先設(shè)定目標和績效衡量標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式。”即，讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”，令企業(yè)內(nèi)部運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。4）激勵員工完成目標。目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了員工的士氣。同時，組織目標與個人目標是緊密結(jié)合在一起的，這樣，也增強了員工在工作中的滿足感。5）實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指

12、標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。6）有利于客觀評價員工。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。2、目標管理的缺憾 1）目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化，許多團隊工作在技術(shù)上不可分解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。2）目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一

13、定都存在。目標管理對人的自覺動機作了過分樂觀的假設(shè)（Y理論）。而實際上，人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛不一定能夠形成。3）目標商定可能增加管理成本。目標商定的溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。4）沒有絕對客觀、公正的獎懲。有時獎懲不一定都能和目標成果很客觀地配合，難以保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。三、目標管理的實施流程（一）設(shè)定總目標可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定

14、。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。1、目標來自于哪里？1）愿景導(dǎo)向。從公司的使命與戰(zhàn)略愿景出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標；2）競爭導(dǎo)向。根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標；3）顧客導(dǎo)向。從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標。4）職責(zé)導(dǎo)向。從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標。5）問題導(dǎo)向。從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標。6）成長導(dǎo)向。從檢討自我

15、能力瓶頸，思考自我生涯發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標。我們可以采用平衡計分卡（BSC）的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法（主要是財務(wù)評價方法）的弊端而設(shè)計的。平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。2、設(shè)定目標的SMART原則在管理學(xué)中有一個非常重

16、要的目標設(shè)定原則SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。1）S（specific）具體的：有人說：² 做公司高管² 優(yōu)秀的經(jīng)理人² 成為有錢人² 擁有自己的公司² 降低成本² 爭取明年有較大的改善² 擁有一個美好的明天² 把部屬培養(yǎng)成人才² 提高專業(yè)技能² 提高利潤² 讓客戶滿意² 天天快樂² 以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到

17、底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內(nèi)減肥10斤”。【案例】有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結(jié)果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米，少數(shù)人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。2）M（measurable）可衡量的，量化的：任何一個目標都應(yīng)有可以用來衡量目標完成情

18、況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。比如，目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準，如：· “3天內(nèi)回答客戶的問題”，· “第一季度20%時間用于測試設(shè)計”；· “減少10%的預(yù)算”。· 應(yīng)于2012年使本公司在國內(nèi)的市場占有率提升至35%。避免使用容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復(fù)雜，模糊的衡量標準，如：· “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)”；· “加深對XXX產(chǎn)品/公司的了解”；· “把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)”。· 大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場占有率。3）A（attainable）可

19、達到的：設(shè)定的目標要有挑戰(zhàn)性，但要符合客觀情況。目標不是憑空想象的，是需要經(jīng)過縝密的測算能達成的。設(shè)定哪些無法實現(xiàn)的目標只能說是幻想、白日做夢。比如，1958年6月，國家計委提出第二個五年計劃要點，其中提出五年超過英國，十年趕上美國。4）R（relevant）相關(guān)的：組織目標與個人工作要一致，各部門目標要相關(guān)聯(lián)。特別是要避免各部門目標互不支持，各自為政的現(xiàn)象出現(xiàn)。廠長：“我看大家的工作責(zé)任心都需要加強！你們聽聽你們制訂的計劃：生產(chǎn)部，產(chǎn)值3000萬，銷售部，銷售4000萬？這1000萬天上來？！還有財務(wù)的，采購的，矛盾百出？”生產(chǎn)部：“我們沒有依據(jù)，只是根據(jù)我們的生產(chǎn)能力制訂計劃！”銷售部：“

20、我們也是！”所有下屬：“我們不知道以誰為準！”經(jīng)營顧問：“廠長，你們的經(jīng)營計劃呢？”廠長：“這個，這個”5）T（timebased）基于時間的：對設(shè)定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成，沒有規(guī)定完成時限的目標，是沒有任何意義的。（二）目標分解對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標。目標分解結(jié)果：千斤重擔(dān)人人挑、人人肩上有指標（KPI，關(guān)鍵績效指標）！1、目標分解的方法剝洋蔥法1）將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。2）戰(zhàn)略愿景5-10年長期目標2-3年的中期目標6個月至1年的短期目標月目

21、標周目標日目標，直到知道現(xiàn)在該干什么。2、進行目標分解時要遵循以下要求：1）分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。2）目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。3）各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。4）在目標分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。（三）目標實施PDCA1、計劃制定目標最終結(jié)果做什么？行動計劃實施策略完成目標的執(zhí)行方案怎么做？如果一味的只知道朝自己的目標前進，而沒有一個周密的計劃，就會走很多彎路，實現(xiàn)的過程會變得十分艱辛。因此，應(yīng)按照自己制定目標的優(yōu)先級別，分解目標，做好行動的計劃，制定好時間表。工作計劃就是對即將開展的工作的設(shè)想和安排，如提出任務(wù)、指標、完成時間和步驟方法等。一個好的計劃等于成功了一半，因為：機會和風(fēng)險并存，通過計劃可以降低風(fēng)險，提高成功的機會。計劃的應(yīng)條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要