制造業(yè)供應鏈戰(zhàn)略：設計采購一體化

1、1.制造業(yè)供應鏈戰(zhàn)略：設計采購一體化 新一輪產業(yè)大轉移波及全球， 中國已成為世界制造業(yè)的焦點。 華 南地區(qū)就云集著很多制造業(yè)工廠， 貢獻了巨大的經濟總量， 在全 國經濟中起著舉足輕重的作用?？墒侨A南的制造商也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如何根據(jù)市場需求變 化及時推出新品，同時有效控制成本，正是當務之急。面對這種情況，IBM在業(yè)界首先提出了 “設計采購一體化” 思路：利用部件標準化和模塊化設計與生產架構，把部件采購嵌入到整個產品設計流程，使設計工程師能夠在此流程的每個階 段，根據(jù)消費者的需求，獲得隨需應變業(yè)務（on-demand busines9 的效果。產品規(guī)劃在制造商的新產品設計過程中，首先要有縝密的產

2、品規(guī)劃，需要收集有關市場背景、消費者、競爭對手及成本的各種信息， 綜合這些信息，分析整體市場并進行細分， 評估自己產品在各細 分市場的表現(xiàn)，制定各細分市場的發(fā)展戰(zhàn)略，進行比選和優(yōu)化， 最終確定產品開發(fā)總體戰(zhàn)略。 通過產品規(guī)劃過程，制造商能深入 理解客戶需求及意圖，深入認識目標市場、客戶需求、產品設計、 產品架構、產品財務目標。模塊化架構在產品規(guī)劃的基礎上，制造商構建出模塊化的產品設計及生 產架構。此架構設定了產品設計目標和有關參數(shù)，制造商按照這些要求列出所需工程材料單，并規(guī)定出產品設計規(guī)范。在此期間，制造商應事先規(guī)范需采購材料的等級，以及不同等級在實際生產中的應用標準。 這樣，不僅保持產品設計

3、及生產 架構的完整性，還允許特定產品的個性化創(chuàng)新和變化。同時，“設計采購一體化”的模塊架構將成本信息融入到產品設計過程中， 使設計工程師能及早明確整個產品設計周期的全部成本，并判斷產品是否能在市場成本和時間限制內完成。而且，通過將目標成本分配到此架構的主要模塊上，設計工程師能預估出設計變化對直接材料成本、設計成本和制造成本的 影響。部件標準化和資源重復利用產品設計生產的模塊化架構明確區(qū)分了需要及不需要專門 設計的采購部件，使部件的標準化、設計及生產平臺的重復利用、 設計成果和其它知識成果的重復利用成為可能。企業(yè)可以將普遍應用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現(xiàn)標 準化和重復利用，

4、充分挖掘內部節(jié)約潛力，并逐漸進入更復雜部 件的標準化和重復利用的階段。隨著標準化和重復利用進程的深入，工業(yè)企業(yè)能優(yōu)化更多部 件和設備采購要求，通過談判降低部件、裝配線和其它資產的成本。設計和采購死循環(huán)現(xiàn)在，設計工程師可以通過對產品設計工具和供貨商管理工 具進行緊密整合，營造出一個相互聯(lián)系的設計和采購閉合協(xié)作系 統(tǒng)。此系統(tǒng)能使他們在成本信息和可行性評估基礎上，在不同備選設計戰(zhàn)略中選出最優(yōu)方案。 設計采購閉合協(xié)作系統(tǒng)也能幫助設 計工程師在設計過程中對產品實際成本和目標成本進行監(jiān)控，由此調整部件或產品設計的規(guī)范，從而達到既定的成本目標、 質量目標和顧客價值目標。死循環(huán)設計和采購環(huán)境是全成本管理的基礎

5、。全成本管理系統(tǒng)允許設計工程師和主管人員對產品銷售價格和產品成本進行 比較，有助于制造商準確預測產品的上市價格、設計成本，以及 制造成本，進而制定適當?shù)某杀灸繕耍?并在產品設計開發(fā)周期的 每個階段，在既定成本限制下實現(xiàn)設計開發(fā)的最優(yōu)化。“設計采購一體化”的實施意義通過設計和采購過程的更緊密融合，企業(yè)最終能夠擁有在“任何地方設計，任何地方建造”的更有效的產品開發(fā)流程。以IBM的標準化部件流程為例。由于IT市場需求活躍，我 們對每個主要細分市場的產品線，都構建了產品開發(fā)基本架構。 此架構不但明確了產品目標市場、競爭對手、產品生命周期等要素，而且定義了產品在線系列產品的性能，以及未來允許的產品升級方

6、向。在設計階段，工程師能夠對產品中的各類功能進行分離，規(guī)定代表不同功能的子系統(tǒng)之間的交互標準，使每個功能子系統(tǒng)進行自身功能升級時，不妨礙與其它子系統(tǒng)的對接與交互。IBM有一個可重復利用設計模板庫，以及可以重復使用的標準化 部件的目錄窗體，供設計開發(fā)新產品時進行搜索及選擇。我們也支持來自簽約供貨商的標準化部件。通過“設計采購一體化”供應鏈戰(zhàn)略，制造商更容易理解當 地環(huán)境變化對產品開發(fā)設計的影響， 將當?shù)氐墓┴浬倘谌胱约旱?設計和制造流程，并根據(jù)當?shù)叵M偏好和需求的影響改善產品的 設計和生產。這樣，“設計采購一體化”的部署實施，使制造商 面對新市場時，具有更大的靈活性，而這正是使制造商獲得顯著 競

7、爭優(yōu)勢的特性之一。選對供應鏈沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進的信息技術 應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。 這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠 商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠商 的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游 廠商進行新產品研發(fā)和質量控制方面的工作。 其次，沃爾瑪能夠 做到及時地將消費者的意見回饋到廠商， 并幫助廠商對產品進行改進和完善。有經濟學者指出，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀浛缭搅似髽I(yè)內 部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈 主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應

8、鏈，這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的， 這就是它的一整套供應鏈管理系統(tǒng)。 沃 爾瑪供應鏈管理模式是無法簡單復制，但是每個企業(yè)完全可以結 合自身特點選擇最適合的供應鏈來打造競爭新優(yōu)勢。依據(jù)產品特征選擇供應鏈常規(guī)產品要求的是一條“高效率的”供應鏈。因為市場需求明朗穩(wěn)定，產品生命周期長，同業(yè)競爭激烈，利潤率低，任何降 低成本和增加價值的舉措都只能從增加供應鏈的效率著手。創(chuàng)新產品要求的是一條“靈敏反應的”供應鏈。因為市場需求不明朗， 產品生命周期短，一旦產品適應了市場，回報頗豐，一旦錯過了 時機，損失慘重，增加價值只能從快速地適應市場變化中來對于常規(guī)產品而言，供應鏈的成本主要體現(xiàn)在生產、運輸、

9、倉儲等物質的環(huán)節(jié)上的費用。 這些環(huán)節(jié)上的效率提高了， 就能降 低成本，增加價值。如果利益分配得當，對鏈上的各個合作伙伴 都有利。與常規(guī)產品不同，創(chuàng)新產品要求的是一條“靈敏反應的” 供應鏈。因為市場需求不明朗，產品生命周期短，一旦產品適應 了市場，回報頗豐，一旦錯過了時機，損失慘重，增加價值只能 從快速地適應市場變化中來。 在這種情況下，供應鏈的成本主要 產生于供應鏈的運作與市場需求不相吻合。例如供應超過需求， 產品只能削價出售或根本售不出去而造成損失；或供應不能滿足需求，錯過商機又使顧客不滿意很明顯，注重效率的供應鏈重在改善供應鏈內部各環(huán)節(jié)的運 作。壓低庫存，及時交貨等是關鍵。信息主要在鏈內流

10、動。注重 反應的供應鏈重在靈活性和對市場的波動做出及時的反應。關鍵是對市場需求做出比較準確的預測。 信息主要在供應鏈與市場之 間流動。高效的供應鏈注重的是以降低成本、減少庫存等手段來提高 效益，其核心是一個“省”字。省得越多，創(chuàng)造的價值就越大。 而靈敏反應的供應鏈則不一定如此強調無條件的費用節(jié)省。它強調的是在供應鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲備以應付突然出現(xiàn)的需 求變化。不惜一切縮短從下單到交貨的時間，哪怕由此引起費用的上升。例如美國康柏計算機公司將那些種類變化較大、產品生命周期短的集成電路留在美國本土生產，而不是把它們轉移到勞 動力便宜的亞洲國家去生產。 雖然費用有所上升，但提升了康柏 在美國市場上

11、的應變能力， 縮短了交貨時間。又如日本的一家服 裝生產商“世界公司”把基本式樣的普通服裝拿到中國來生產， 而將高檔時裝的生產留在日本，因而能快速應對時裝趣味的變 化，由此產生的競爭優(yōu)勢壓倒了勞動力昂貴的不利因素。商家在供應鏈管理上常犯的錯誤就是沒有認識到應該采用 適合自己產品的供應鏈。無論是常規(guī)產品采用了靈敏反應的供應 鏈，還是創(chuàng)新產品采用了高效的供應鏈，都會事倍而功半。一般 來說，犯前一種錯誤的可能性較小，大多數(shù)的錯誤屬第二種。也 就是說，商家生產和銷售的是創(chuàng)新產品， 卻盡全力去提咼供應鏈 的效率，而不是供應鏈的靈活性、應變能力和滿足消費者各種各 樣需求的能力。知道自己經營什么樣的產品， 從

12、而選擇恰當?shù)墓?應鏈，是取得競爭優(yōu)勢的關鍵。依據(jù)客戶服務需求選擇供應鏈目前所說的廣義供應鏈管理軟件SCM，按照過程進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和供應鏈計劃的執(zhí)行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優(yōu)化以及貫穿于整個供應鏈計劃的 實現(xiàn)。好的SCM軟件供貨商提供的套件，包括了從訂單輸入到 產品交付等并行于制造業(yè)務流程的全部業(yè)務過程，其中包括預 測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃以及各種形 式的業(yè)務智慧。物流產業(yè)的發(fā)展已經到了這樣一個階段：現(xiàn)代物流的信息系 統(tǒng)已經成為企業(yè)物流管理和操作的一個不可或缺的要件。國外研究機構預測，到2002年底，中國的IT業(yè)和電子商務市場將達到 150億

13、美元，供應鏈管理的軟件和服務市場也將達到40億美元。實際上，有沒有IT系統(tǒng)的支持已經成為現(xiàn)代物流運作的重要標 志之一。許多企業(yè)在選擇第三方物流服務供貨商的時候往往把它 作為重要的前提條件。所以，企業(yè)選擇物流IT系統(tǒng)，與其說是一種信息技術選擇，不如說是一種企業(yè)管理模式和市場競爭戰(zhàn)略 的選擇。般來說，物流/供應鏈管理系統(tǒng)的建立有兩條路徑：一是 量身定制的開發(fā)；二是集成系統(tǒng)的導入。眾所周知，物流 IT系 統(tǒng)量身定制開發(fā)的前提是企業(yè)物流運作流程的設計； 集成系統(tǒng)的 導入也往往要求企業(yè)改變現(xiàn)有的物流運作流程。 所以，無論走哪 條路，企業(yè)建立物流IT系統(tǒng)的前提都是要確定其物流運作流程。物流運作流程設計或再

14、造的依據(jù)有二：一是客戶的物流服務需求；二是企業(yè)的物流管理模式。前者是系統(tǒng)目標，但可能導致 企業(yè)物流系統(tǒng)如配送中心的選址、布局和結構的變化，進而導致流程的變化。后者是服務手段，是企業(yè)為滿足客戶需求而配置物 流服務資源的方法。如存貨水平的控制、存貨的布局和結構配置、 存貨可得性的優(yōu)先度排序、不同運輸方式的選擇等等。顯然，同 一個企業(yè)當它采用不同的營銷管道結構，或分銷、或直銷、或分 銷與直銷相結合的時候，當它采用不同的物流管理模式，或集中、 或分散、或分級、或外包的時候，其物流運作的流程以及相應的 物流IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中存放或數(shù)據(jù)分級存放是不一樣的。事實上，在客戶需求確定以后，企業(yè)的物流管理模式將對流

15、 程設計起決定性的作用。 這時，物流運作流程的設計問題實際上 已經轉化為客戶服務需求和企業(yè)服務能力的匹配問題。必須指出的是，在實踐中，人們往往只注意企業(yè)的物流管理 模式而忽視客戶具體的物流服務需求，使得物流IT系統(tǒng)的設計失去了最根本的依據(jù)。因此，往往不能建立有關信息與客戶服務 之間直接的知識關系。因此，建立的物流信息系統(tǒng)要么是過于理 想化而不適用，要么是企業(yè)現(xiàn)有物流運作管理模式和臺賬的桌面化。計算機屏幕上充斥了大量不得要領的經營和統(tǒng)計資料，其實跟提高客戶服務水平和企業(yè)物流管理并沒有什么直接的關系。對企業(yè)物流運作過程的調節(jié)和控制還是要靠管理人員的經驗，或還要對有關信息進行二次或三次處理。所以，許

16、多企業(yè)在物流IT系統(tǒng)運行后往往感到其開放性和靈活性甚至是適用性不足也就 不奇怪了。企業(yè)的物流管理模式該如何選擇呢 ？答案是：以滿足客戶需 求為目標的企業(yè)競爭戰(zhàn)略?；蚩偝杀绢I先，或差別化服務，或專 門化攻略（集中一點）。對許多處于轉型中的中小傳統(tǒng)物流企業(yè)來 說，選擇專門化攻略可能是明智的。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是如何選擇的呢 ？答案是：由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略決定。競爭戰(zhàn)略解決的是在既定市場企業(yè)生存和發(fā)展的問題， 而發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)市場進退和發(fā)展方向的問題。物流IT系統(tǒng)的投資屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資， 所以在設計和導入物流管 理信息系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。那么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又是如

17、何選擇的呢？答案是：由市場即客戶需求決定。歸根到底，企業(yè)物流IT系統(tǒng)的設計必須以客戶服務需求為 基本依據(jù)。首先要有明確的市場定位如行業(yè)定位、產品定位或客戶定位。要有明確的服務定位如倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供應服務、分銷服務或供應鏈整合等。在進行市場定位的時候， 不僅要考察客戶企業(yè)，而且要考察客戶企業(yè)所屬的行業(yè)發(fā)展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供貨商的供貨商。其次對企業(yè)本身現(xiàn)有物流運作流程和價值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進的地方。IT系統(tǒng)的建立要從投資回報最有潛力的環(huán)節(jié)切入，而不 是盲目地全面開花。沒有戰(zhàn)略和重點的全面IT系統(tǒng)化并不能夠帶來全面的服務水平和服務利潤的提高，還可能在投資和實

18、施方 面產生負面影響。最后，要與客戶一起商定物流服務目標、確定 企業(yè)物流管理模式以及信息分享的機制。 這對第三方物流服務供 貨商特別重要。沒有互動的機制，就沒有信息的分享，更沒有高 水平的物流服務，也沒有第三方物流。與伙伴同步選擇供應鏈雖然供應鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造了提高價值的機會，但是選擇適合于某一行業(yè)的供應鏈是十分困難的。同步供應鏈策略以網絡聯(lián)合為基礎在世界范圍內得到運用， 具有領先優(yōu)勢。美國三個采用 供應鏈管理的企業(yè)的成功案例有力地說明了供應鏈提高收益這 一原理。沃爾瑪、可口可樂和戴爾計算機公司在 8年的時間里采 用了同步供應鏈策略，其收益在同行中遙遙領先， 沃爾瑪收益增 長了 250%,可口可樂收益增長了 500%，戴爾收益增長了 3000% 選擇正確的同步供應鏈和制訂企業(yè)業(yè)務單位的供應鏈策略 可以獲得市場的主導地位。在評估了提供給供應鏈伙伴和最終客 戶的收益率之后，可以允許公司在行業(yè)或企業(yè)集團范圍內實施同 步均衡策略。必須注意，選擇正確的供應鏈應充分考慮企業(yè)供應 鏈相對獨立結構的效益和企業(yè)銷售管道與消費者利益等方面下六種供應鏈策略是尤其需要關注的:1、供應鏈策略：首要問題是產品的主導地位和品牌的建立， 通過品牌和較大的市場占有率獲得高利潤空間；2、運行的