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文檔簡介
1、塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)愈來愈受到企業(yè)的重視, 對企業(yè)文化的討論也是日 益激烈。國際上關(guān)于企業(yè)文化的學說有多種, 它們所強調(diào)的主題基本 相同,但其內(nèi)容各具特色,在我國,則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企 業(yè)文化建設(shè)模式。第一,以青島海爾集團為代表的 “三層次說 ”的企業(yè)文化構(gòu)建模 式。海爾 CEO 張瑞敏指出, “我們將企業(yè)文化分為三個層次,最表層 的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,等等; 中間層是制度行為文化;最核心層是價值觀,即精神文化。 ”海爾人 以創(chuàng)新為價值觀, 構(gòu)建了先進的精神文化, 包括海爾理念、 海爾精神、 海爾作風和海爾目標等;以此為核心構(gòu)建了制度行為文
2、化,如 “OEC 管理法” “SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等;在此基礎(chǔ) 上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。第二,以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會為代表提出來的 “一本三涵 ” 模式。即 “以人為本 ”,它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨; “講求經(jīng) 營之道 ”,強調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合; “培育企業(yè)精神 ”,涵 蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容; “塑造企業(yè)形 象”,綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。第三,以廣東太陽神集團為先行代表的 CIS 構(gòu)建模式。 它從企業(yè) 的理念識別系統(tǒng)、 行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面, 系統(tǒng)地將 企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)
3、融為一體。 根據(jù)我國市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā) 展的需要,許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略 的趨勢。第四,以上海寶鋼集團為先行代表的 “用戶滿意工程 ”(即 CS, 顧客滿意戰(zhàn)略)的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導,以產(chǎn)品和服 務(wù)滿意為重點, 將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體, 開拓了企業(yè)文 化建設(shè)的新型模式。新版IS09000系列提出了顧客滿意度的指標,也 將會從質(zhì)量保證體系上推進這種模式的實施。第五,以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的 “三維立體 ”的構(gòu)建模式。 即以企業(yè)文化為主體, 將廠區(qū)文化、 社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為 一體進行系統(tǒng)的文化建設(shè)。 這種模式雖具有其特殊性, 即適用
4、于廠區(qū) 和社區(qū)連為一體的企業(yè), 但是它對于加強社會主義精神文明建設(shè)具有 重要的意義。 浙江橫店集團、 江蘇華西集團等的經(jīng)驗也都證明了這一 點。以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng) 立和發(fā)展起來的。 它們各有所長, 但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)標斷文化建設(shè)經(jīng)驗,并且在我國企業(yè)界中也得到了廣泛的認同或效法。北京捷盟投資管理咨詢有限公司是國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)“一本三 涵”模式的提出者一一北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會管理咨詢專業(yè)委員會 的依托單位,在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項目運作經(jīng)驗, 并擔任 多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問,擁有一批思維敏銳、經(jīng)驗豐富的咨詢顧 問,幾年來,捷盟咨詢在繼承、發(fā)揚
5、“一本三涵”模式的基礎(chǔ)上,形 成了自己獨特的以戰(zhàn)略為導向,制度為保證的戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建 設(shè)模式??尚械膽?zhàn)略作導向,需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證,捷盟咨詢戰(zhàn)略導向 型企業(yè)文化建設(shè)模式強調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化, 關(guān)注企 業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨展必須解決的核心是企業(yè)的長期健康發(fā)展,而不 是簡單因“文化”而文化。捷盟咨詢戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企 業(yè)發(fā)展必須解決的三大問題,即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化,其 關(guān)系如下圖所示。企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導向,需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證,捷盟咨詢戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建設(shè)模式強企業(yè)戰(zhàn)
6、略企業(yè)發(fā)展公司環(huán)境分析 關(guān)注社會文化 影響文化實施 與推廣方案企業(yè)形象識別系統(tǒng)企業(yè)制度是企業(yè)的行為準則企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領(lǐng)行業(yè)分析公司發(fā)展明確行業(yè)競戰(zhàn)略與目爭因素公司文化與管理診企業(yè)新文化綱要明確公司需要引入的新型文化公司現(xiàn)有文化的總 結(jié)與提煉2.£有機融合,確立公司新的企 業(yè)文化模式企業(yè)文化是企業(yè)的行為準則和行動 綱領(lǐng)在人的價值理念上的反映捷盟咨詢提供的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括: 企業(yè)文化與管理診斷 企業(yè)文化建設(shè)方案企業(yè)文化培訓學習型組織建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導XX公司企業(yè)文化案例捷盟咨詢企業(yè)文化項目工作組企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風貌, 決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大 小。在現(xiàn)代
7、企業(yè)管理中,文化力的作用已越來越為人們所認識,正是 企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團CEO張瑞敏在接受記者采訪時指出,一個企業(yè)要在國 際上站住腳,就必須做大。然而,這種 大”是要建立在 強”的基礎(chǔ)上 的,只有 強”才能保證企業(yè)在 大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強大 的一個核心問題是企業(yè)文化,這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都 認同的粘合劑,是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明 治維新時期經(jīng)濟能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時發(fā)表過一份白皮書,其中有這樣一段話:日本的經(jīng)濟發(fā)展有三個要素,第一是精神,第二是法規(guī), 第三是資本。這三個要素的比重是,精神占 50%,法
8、規(guī)占40%,資 本占10%。這說明,資本不是最關(guān)鍵的因素,文化要素才是最重要 的。一、迎接二一世紀,XX公司適時提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年,公司的前身是某制造廠(建國后該地 區(qū)第一家國有企業(yè))。經(jīng)過多年的發(fā)展,XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制 造、進出口貿(mào)易為支柱,涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜 藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。至 2001年底,公司現(xiàn) 擁有總資產(chǎn)億元,年銷售收入億元,職工 950人,下屬有全資企業(yè)和 合資企業(yè)共9家。2001年公司實現(xiàn)銷售收入億元,實際利潤近 3000 萬元,是該地區(qū)效益最好的國有企業(yè)之一。(一)XX公司歷史簡介八十年代初,改革開放的
9、大潮席卷中國。處于沿海地區(qū)的XX公司和其它國有企業(yè)一樣,擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品,掀起了公 司快速發(fā)展的序幕。這一段時期,公司先后研制了二十二個新產(chǎn)品、 新規(guī)格,并有七個產(chǎn)品分別榮獲國家銀質(zhì)獎、“部優(yōu)”和“省優(yōu)”稱但是在計劃經(jīng)濟體制下, 國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn) 品。于是公司就把眼光瞄準了市場,認識到只有市場才能救自己,只 有市場才能發(fā)展自己, 于是開始在市場上 “偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品, 領(lǐng)導和員工齊心協(xié)力, 敢闖敢拼, 硬是在統(tǒng)購統(tǒng)銷的大環(huán)境下實現(xiàn)了 部分產(chǎn)品的市場銷售。銷售人員跑遍了大江南北,想盡一切辦法“擠 進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會,向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品,為 公
10、司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、 確立市場領(lǐng)先地位打下了堅實的 基礎(chǔ)。八十年代末期全國經(jīng)濟調(diào)整, 在新舊體制交替的夾縫中, 由于主 觀和客觀因素的影響,企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的 嚴峻情況。 1991年,公司總結(jié)經(jīng)驗,適時提出 “樹立企業(yè)形象 ”、堅持 “質(zhì)量興企 ”的指導思想,果斷地確定從整頓強化全面質(zhì)量管理入手, 重振企業(yè)雄風。 把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度, 全面樹立 品牌形象。 在公司內(nèi)部再次消化吸收、 融會貫通八十年代引進的全面 質(zhì)量管理,并且把它根植于每個員工的心中。通過技術(shù)改造,自己研 制先進的生產(chǎn)設(shè)備,進行生產(chǎn)工藝的改進,全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。1992 年成立了
11、 XX 總公司,先后成立和兼并了十幾個企業(yè), (從 單純的醫(yī)藥制造擴展到動物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加 劑等多個領(lǐng)域),走上了多元化擴張的道路,并取得了輝煌的業(yè)績。然而,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,企業(yè)之間的競爭加劇,由于醫(yī) 藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競爭優(yōu)勢, 公司在九十年代中后期開始 出現(xiàn)業(yè)績下滑,許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。 新領(lǐng)導班子上來后, 審時度勢, 提出“回歸藥業(yè)” 的新戰(zhàn)略,對與主體不相干的行業(yè)采取關(guān)、 停、并、 轉(zhuǎn)等措施,提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略, 通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn),調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),發(fā)展核心專長,在該地區(qū)乃 至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥
12、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。(二)市場競爭日趨激烈,公司領(lǐng)導高瞻遠矚, 提出整合企業(yè)文 化進入二十一世紀, XX 公司面臨的形勢十分嚴峻。一方面,國際 著名醫(yī)藥企業(yè)正加速其產(chǎn)品、 技術(shù)、資金、市場等向國內(nèi)滲透, 合資、 獨資企業(yè)不斷涌現(xiàn), 市場的國際化不可避免。 國內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也 正加快自身的改造發(fā)展及聯(lián)合、改革、重組,就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而 言,經(jīng)過幾年來的發(fā)展, 他們的規(guī)模、 影響、市場已經(jīng)直逼 XX 公司。 另一方面, 醫(yī)藥貿(mào)易國際一體化進程加速。 國際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步 降低,非關(guān)稅壁壘日趨減少, 國外的藥品已經(jīng)取代了相當一部分的國 內(nèi)市場,并有逐步發(fā)展之勢。在營銷方式上, XX 公司目前還停留在
13、 簡單的一、二級的代理方式上,沒有一個穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò),相當多的員工并沒有認識到這一點,特別是銷售部門,并沒有真正認識到這種 危機。在日常管理上,也存在很多問題,職責不明確,工作上存在著 許多漏洞,出現(xiàn)問題推委扯皮??梢哉f,XX公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢和外貿(mào)的優(yōu)勢,正逐漸喪失,同時面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè),開革開放已經(jīng)進 行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動。象XX公司這樣 不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其他省市早就資不抵債,破產(chǎn)關(guān)門了;而XX公司不僅沒有破產(chǎn),在2001年還實現(xiàn)了利潤3000萬元。 因此,面對外面的嚴峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和目前還不錯
14、的業(yè)績, XX公司到底需不需要改革改革之路怎樣走從哪一方面開始改革怎樣 充分利用公司的歷史成功經(jīng)驗在所有的變革選擇中,公司領(lǐng)導選擇了 企業(yè)文化,把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。 公司領(lǐng)導認 為,變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變,沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識的轉(zhuǎn)變, 公司其他的變革措施都不會成功。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對內(nèi)可凝聚強大的精神力量,對外可塑造完 美的企業(yè)形象,從而增強企業(yè)的競爭力。因此在明確發(fā)展戰(zhàn)略后,必 須盡快建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。XX公司欲借公司成立50周年 的契機,系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化,形成 XX公司獨特的企 業(yè)文化與個性鮮明的企業(yè)形象。為此, XX公司希望借助咨詢公司
15、完 成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作。二、捷盟咨詢對塑造 XX公司集團企業(yè)文化的思路(一)近年來企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢捷盟咨詢在研究許多跨國大公司發(fā)動的文化革命時發(fā)現(xiàn):它們的做法各不相同,但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化,是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、 加強內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng) 的文化,并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢:注意學習氛圍的培養(yǎng)。學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要,新經(jīng) 濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學習型組織,學習型組織在企業(yè) 文化建設(shè)中將進一步受到關(guān)注。將更注重于樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)的知名度與美譽度有機 結(jié)合構(gòu)成
16、了企業(yè)在公眾中的形象,良好的知名度與美譽度,是企 業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)要努力培育生死與共”的價值觀,使企業(yè)全體員工增強主人翁意識,能與企業(yè)同 呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死,做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的 人格化,實現(xiàn)人企合一”企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來,更重視人。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛,在企業(yè)文化建設(shè)中,要把精力投向人,大力加強 人 的建設(shè)。(二)捷盟咨詢認為,當一個企業(yè)的文化斷裂了,組織就會斷裂 現(xiàn)代組織理論之父巴納德認為, 企業(yè)是協(xié)作性組織,其穩(wěn)定性和 持續(xù)性的根源是文化和道德。管理者必須找到并始終強調(diào)組織的超越 個人和時代目的的長遠目標。缺乏協(xié)作
17、的目標,協(xié)作就不能持續(xù)。(三)企業(yè)文化是員工個人目標與企業(yè)目標有機結(jié)合的粘合劑'通過優(yōu)秀的企業(yè)文化,把企業(yè)的中長期目標和員工的個人目標一二=4結(jié)合起來,保證企業(yè)的 發(fā)展和個人的發(fā)展相 一致,最大限度的發(fā)揮 員工的積極性和創(chuàng)造 性,引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展 壯大。并且優(yōu)秀的企業(yè) 文化有助于減少內(nèi)部磨擦、提高企業(yè)效能、實現(xiàn)企業(yè)目標(如右圖所 示)。(四)捷盟咨詢對XX公司企業(yè)文化的思索捷盟咨詢受XX公司委托,成立項目組對XX公司文化進行全面 診斷和新文化的重新提煉。在熟悉 XX公司資料和相關(guān)行業(yè)情況后, 初步確定為XX公司解決哪些問題。1、XX公司企業(yè)文化建設(shè)所包含的具體內(nèi)容是什么2、企業(yè)文化建設(shè)
18、的目標是什么3、XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么圍繞這三 點,XX公司應(yīng)該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企 業(yè)風氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神4、員工對公司企業(yè)文化認知程度如何存在哪些偏差偏差程度怎 樣產(chǎn)生偏差的原因是什么 XX公司應(yīng)該采用什么樣的文化導入戰(zhàn)略 使員工認同公司企業(yè)文化5、XX公司企業(yè)文化建設(shè)的步驟與措施是什么通過初步分析和研究,捷盟咨詢將 XX公司新文化分為精神層、 制度與行為層和器物層三個層面。捷盟咨詢認為:圍繞 XX公司的戰(zhàn) 略目標,XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的 XX公司 新文化”包括:精神層、制度行為層和器物層三個層次(如下圖所 示)。
19、捷盟咨詢將 XX 公司企業(yè)文化咨詢項目分為四個階段: 第一階段:進行企業(yè)文化教育。在此階段,捷盟咨詢的首席專家 顧問、著名經(jīng)濟學家魏杰教授為 XX 公司全體中層管理人員進行企業(yè) 文化的演講與答疑,統(tǒng)一了大家對企業(yè)文化的認識。第二階段:組建項目組深入企業(yè)內(nèi)部,進行綜合診斷。第三階段:運用頭腦風暴法,結(jié)合企業(yè)實際,為 XX 公司提出企 業(yè)文化的理念和行為系統(tǒng)。第四階段:推動 XX 公司企業(yè)文化的建設(shè)。主要活動有:提出企 業(yè)文化建設(shè)的具體方案,通過多種方式宣傳新的文化,參與公司 50 年慶典活動。三、XX 公司企業(yè)文化的整體解決方案(一) XX 公司全面診斷 企業(yè)文化建設(shè)決不是為企業(yè)發(fā)明幾個口號,而
20、是如何讓大家的 行為在非常明確的基礎(chǔ)上朝著一個特定的方向走。為了實現(xiàn)這一目 標,必須對 XX 公司集團進行全面、科學的診斷,總結(jié)過去的優(yōu)秀文 化,發(fā)現(xiàn)其中的不足, 在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文 化。診斷階段的主要工作是對企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)查與研究分析,形成 對 XX 公司企業(yè)文化的基本判斷。項目組的主要工作方式如下:1個別訪談:分層級、分部門、分年齡,廣泛開展人員訪談。 2小型座談會:對比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的 座談會。3問卷調(diào)查 : 與 XX 公司項目組一起,共同制定了企業(yè)文化調(diào) 查問卷,通過先試答后修訂,每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。 分層、分類、分部門進行抽樣
21、, 合理分配各單位、 各層次、各種年齡、 學歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先準備好的信封中,從而保證每份問卷的客觀獨立性,保證了問卷統(tǒng)計結(jié)果的科學和嚴 謹。4. 企業(yè)資料調(diào)閱與參觀活動:在公司項目組的配合下,調(diào)閱了 企業(yè)的有關(guān)歷史資料、制度及行業(yè)資料;參觀了廠區(qū)及三個主要生產(chǎn) 車間。5. 雙方項目組的溝通:在項目組內(nèi)部對訪談、問卷等情況進行充 分交流、研究分析后,我們與公司項目組進行了及時的溝通,盡量保 證信息的準確性。捷盟咨詢通過深入的訪談和詳盡的調(diào)查文卷, 對XX公司的企業(yè) 文化現(xiàn)狀有了一個深刻的認識:XX公司在50年的歷史中不僅創(chuàng)造了 良好的經(jīng)濟效益,也創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化,但
22、是隨著市場經(jīng)濟的逐 步深入,公司內(nèi)部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續(xù)發(fā)展。 這些消極因素主要有以下幾點:公司雖然制定過發(fā)展戰(zhàn)略,但還不夠清晰、具體。公司的制度與組織結(jié)構(gòu)需要進一步完善,制度執(zhí)行不力,管理 制度習慣化。公司的組織結(jié)構(gòu)有些混亂,內(nèi)部管理不扎實、不規(guī)范。多數(shù)員工對市場經(jīng)濟的蓬勃興起和整個醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展沒 有具體深刻的認識,危機感不強,小富即安,平均主義觀念在員 工中還占有很大的比重。關(guān)系網(wǎng)錯綜復雜,導致公司的管理成了典型的溫情式管理,濃 厚的人情味沖淡了制度的權(quán)威性。在部門與部門之間,就時常出現(xiàn)推卸責任、互相扯皮推諉的現(xiàn)象,缺少企業(yè)大團隊的精神。公司不重視技術(shù),技術(shù)無用的意
23、識很普遍,并且在新產(chǎn)品的研 發(fā)上長期缺乏投入,信息較閉塞,科研條件不理想。怎樣消除公司發(fā)展中的這些消極因素怎樣把員工的思想和目標統(tǒng) 一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上來捷盟咨詢通過研究分析, 為XX公司制定公 司新文化綱要,通過新文化體系,統(tǒng)一員工思想,在整個公司內(nèi)部構(gòu) 造一個和諧、創(chuàng)新、競爭的文化氛圍,引領(lǐng)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。(二) XX公司新文化綱要北京捷盟咨詢在文化的三層次上整合 XX公司優(yōu)秀的歷史文化, 又溶入先進的管理思想、悠久的民族文化,提出了 XX公司新文化綱 要。1. XX公司企業(yè)文化精神層:加入WTO后,中國制藥企業(yè)面臨巨大壓力,XX集團公司未雨 綢繆,科學地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略,提出了為
24、人類健康提供優(yōu)質(zhì)、 便捷服務(wù)”的公司使命,擬通過盤整企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn),調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),最終實現(xiàn) 精干主業(yè),回歸藥業(yè)”,在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋 生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。制度與行 為層精神層指企業(yè)的領(lǐng)導和職工共同信守的基本信念、價值標準和職業(yè)道德等,它是 企業(yè)文化的核心和靈魂指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分,它規(guī)定企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)遵循的行動準則及風俗習慣器物層是精神層的載體,是企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學、工作作風和審美意識的具體體現(xiàn)企業(yè)哲學:互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展,知識經(jīng)濟的來臨,使現(xiàn)在的企業(yè) 不能在象過去那樣僅僅依靠自身就能發(fā)展, 而是必須依靠整
25、個社會的 資源,甚至全球的資源。未來企業(yè)的發(fā)展,不在于你占有了多少人才、 多少資源,而是你整合了多少人才、多少資源??紤]時代要求和XX公司的戰(zhàn)略目標,捷盟咨詢提出了 XX公司的企業(yè)哲學一一海成其大, 蓋其不拒百川;企成其業(yè),貴在不閉自我(XX公司靠海,產(chǎn)品與海 有關(guān))。這是XX公司通往戰(zhàn)略目標的思想指導。企業(yè)哲學就是依據(jù)什么樣的思想來經(jīng)營企業(yè)的基本觀點和價值 觀,是企業(yè)文化的神經(jīng)中樞。XX公司在以后的發(fā)展中就要象大海一 樣“居于低地而不卑,吸納百川而不滿”,以開放的精神,虛心學習 的態(tài)度,廣泛吸收國內(nèi)外一切先進的經(jīng)營管理理論、 管理經(jīng)驗和技術(shù), 整合社會資源為我所用,把自己的公司建成一個兼容并
26、蓄的開放企 業(yè)。企業(yè)精神 是企業(yè)在長期的獨立生產(chǎn)和經(jīng)營中逐步形成和發(fā)展起 來的共同信念、風格風尚等精神風貌,是企業(yè)全體員工奮發(fā)圖強的內(nèi) 在動力。它告訴人們XX公司在企業(yè)哲學指導下究竟有一個什么樣的 群體意識和思想境界。XX公司提出的企業(yè)精神:忠誠、合作、敬業(yè)、 創(chuàng)新。XX公司是一個具有五十年歷史的國有企業(yè),忠誠、合作、敬 業(yè)一直是公司員工思想境界的真實反映。在所處的行業(yè)中,XX公司是整個行業(yè)(國內(nèi))的領(lǐng)頭羊,要保持領(lǐng)先的優(yōu)勢,只有創(chuàng)新。因此, 這次的文化綱要中,又加入了創(chuàng)新的理念。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新、觀 念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,還有綜合系統(tǒng)的創(chuàng)新(供應(yīng)鏈管理下的流程創(chuàng)新)。另外,根據(jù)XX公司的具體實
27、際,圍繞XX公司哲學和精神派生 出其他的管理經(jīng)營理念,企業(yè)道德誠實守信,忠善親和;經(jīng)營理 念誠信為先,合作共贏;管理理念以人為本,以法治企;人 才理念人皆有才, 人盡其才;激勵理念業(yè)績優(yōu)先, 兼顧公平, 給人才以合理的回報;質(zhì)量理念質(zhì)量是 XX 公司永恒的主題;服 務(wù)理念熱情主動, 快捷專業(yè);成本理念高效工作, 節(jié)約點滴。2XX 公司企業(yè)文化制度行為層:捷盟咨詢根據(jù) XX 公司的的具體情況, 制訂了全體員工的行為準 則,領(lǐng)導干部行為準則,中層管理人員行為準則,一般管理人員的行 為準則,生產(chǎn)人員的行為準則,科研人員的行為準則,營銷人員的行 為準則,后勤服務(wù)人員的行為準則(制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容
28、,是 文化的第一載體, 但它需要在基本理念的指導下逐步調(diào)整, 不在本次 咨詢范圍內(nèi))。3 XX 公司企業(yè)文化物質(zhì)層: 捷盟咨詢參觀廠區(qū)和生產(chǎn)車間后,提出在不同的、適宜的場合運 用標識、標語、海報等視覺刺激, 充分營造文化氛圍, 傳遞企業(yè)精神。(三)企業(yè)文化的建設(shè)和推廣企業(yè)文化要靠制度來體現(xiàn)和烘托, 靠氛圍來影響,靠細節(jié)來體現(xiàn), 這是建立在制度之上的一種更高層次的管理。 對于企業(yè), 技術(shù)可以仿 制,管理模式可以引進,形象包裝和品牌建設(shè)可以交給專業(yè)公司打理, 惟有企業(yè)文化,只能產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部,需要踏踏實實地積累和創(chuàng)建。 企業(yè)文化的建設(shè)不是一個人、 一個部門就可以做好的, 而是需要全體 員工、所有部
29、門共同努力奮斗的。企業(yè)文化建設(shè)和推廣, 就是要讓員工愛企如家。 要使員工愛企如 家,企業(yè)首先要象個“家” ,使員工真正愛得起來。只有使員工在這 個“家”里感受到家庭般的溫暖,感受到中國傳統(tǒng)文化中的人情味, 具有安全感、信任感和優(yōu)越感,才能心悅誠服地為這個“家”的存在 和發(fā)展而拼搏。所謂“士為知已者死” 、“滴水之恩,當以涌泉相報”XX 公司新文化推廣方案從如下幾個方面去考慮:1建立組織與制度2系統(tǒng)培訓與研討3文化傳播4活動育人(四)企業(yè)文化的講解和培訓 捷盟咨詢項目組利用一個星期的時間為 XX 公司高層進行講解, 對 XX 公司項目組進行講解和培訓,幫助實施。四、跟蹤反饋捷盟咨詢針對 XX 公
30、司企業(yè)文化項目進行定期跟蹤反饋,協(xié)助輔 導,保證企業(yè)文化項目的成功實施。另外收集反饋意見,查看實施效果,實現(xiàn)雙方共同提高一個上市公司的文化病變 捷盟咨詢專家顧問 吳維庫 企業(yè)是否具有健康的企業(yè)文化, 對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要, 而企業(yè) 主要領(lǐng)導者個人的價值觀往往對企業(yè)文化的形成起著關(guān)鍵的、 有時甚 至是決定性的作用。XX 公司是國內(nèi)一家知名的上市公司,公司董事長兼總經(jīng)理 A 從 原來無線電廠的工人干起, 一步步地成為了這家企業(yè)的當家人。 多年 來,在他的帶領(lǐng)下,公司一直保持著高速發(fā)展,并于 1997 年底成功 上市。不可否認,在 A 總的引領(lǐng)下,公司的文化不乏一些閃光的亮點。 重視人才 A 總從基
31、層成長起來,深知技術(shù)和知識的重要性, 所以,從 1994 年開始,公司每年都招收大量的高學歷新員工,給予 較高的工資、 福利待遇,很快聚集了大量的名校學士、 碩士、博士等, 極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量, 并增加了產(chǎn)品品種。 同時, A 總對人才的重視, 在公司造成了一種尊重人才的氛圍, 在一定程度 上,起到了留住人才的作用。干部任命唯才是舉隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,公司對各部門 的要求不斷提高,有一些干部明顯不能符合要求,在這方面, A 總推 出了新的干部任命辦法:每年年底,中層干部自動離任(但還代行中 層干部之職),開始一年一度的干部競爭上崗制度,任何人都可來競 爭任何干部崗位,但是
32、,必須要交書面“競爭上崗報告” ,通過后, 還要經(jīng)過答辯(公司有臨時組織起來的考核委員會來主持答辯) 。在 報告中,要詳細說明你自己對這一部門下一年的工作目標、 具體計劃 及實施方案、可行性等。難能可貴的是,公司不是在走形式,而是動 真格的,每一年都有干部落馬,都有新人、能人上崗。這一制度的實 施,使公司里(尤其是銷售部和技術(shù)部門) 得過且過的風氣為之一變, 中層干部干不好可以下崗, 相應(yīng)地也就有權(quán)讓本部門員工下崗, 這在 公司里造成了一種緊迫感和危機感, 除了產(chǎn)品對路之外, 這種氛圍也 是公司快速發(fā)展的最大原因之一。但是, A 總個人價值觀上的一些致命缺陷,也導致了公司內(nèi)部不 良文化的滋生、
33、蔓延,使得 XX 公司在一種畸形的氛圍中走人了泥途。缺乏人情味XX 公司雖然是一家上市公司,但總的來說還是個國有企業(yè),股 份制只是個名義而已,所以, A 總還是比較專權(quán)(也許他是不得已而 為之),在公司內(nèi)部,嚴厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不 論你以前有多大貢獻,一旦冒犯“天威” ,你是一定要下來、要倒霉 的。這就是所謂的“殺雞儆猴”的策略。但是,那種對人性、對人的 尊嚴的傷害,是讓人寒心徹骨的。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理,只說了 句不太恰當?shù)拈e話,就被處罰,寫悔過書,三十七、八歲的男子漢, 在保衛(wèi)處,痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死”,即使這樣,部 門經(jīng)理還是被撤掉了,并且以后永不得翻身。其
34、實,在公司里沒有誰 把公司真正當成是自己的事業(yè),只不過當成一個不錯的飯碗面已。還有這樣一件事:當初, A 總從西安請來了一位電力自動化控制 學界泰斗級的教授,剛來的第一年,由于有 A 總的關(guān)照,人事處等 部門還給教授過了一回生日,到第二年,就沒人記得教授的生日了。 后來,教授走的時候,公司連送都不送,完全看作仇人一樣。教授為 什么要走呢這又透出 XX 公司的小家子氣:欺負老教授剛從學校出 來,不懂行情,給的工資待遇很低,教授出了幾次差,跟同行們、師 兄弟們一比, 大怒丟不起這個人, 非走不可。 XX 公司就是這樣, 進的時候,難進,走的時候,把你看作叛徒,視作仇寇等級制度森嚴、壓抑了人的主動性
35、和創(chuàng)造力A 總為了自己的權(quán)威搞一言堂,搞殺雞做猴,底下的中層干部們 自然也不例外,領(lǐng)導們的權(quán)威是不可冒犯的,冒犯了會有苦果吃。 XX 公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的,沒人愿意丟掉飯 碗,所以,說話辦事, 都極其小心, 公司內(nèi)小報告盛行, 你說句閑話, 不知什么時候就會傳到領(lǐng)導耳朵里, 有時甚至是最領(lǐng)導的耳朵里, 那 你就要倒霉了。 公司有不成文的規(guī)定不允許與辭職人員來往。 有一位 同志,與從 XX 公司辭職的朋友一起到海邊游泳,被人看到,報告了 A 總,該同志的工資被降了下來,幾年里,一直不給他漲工資。一談 到什么敏感話題, 在公司工作時間長一些的老員工就會神秘兮兮地說“哎,咱不說,
36、不說這事兒,莫談國事,莫談國事”。于是,大家就都很知趣地閉上嘴巴。公司里,老員工之間少有信任,信任只是 才人廠的毛孩子、大學生們之間的游戲。由此可以想象,公司對人的 思想、創(chuàng)造力都造成了什么影響。在這種環(huán)境下,永遠不可能出現(xiàn)像 杰克韋爾奇所說的那樣的場面遇到問題,公司里或部門里任何一個 人都有權(quán)召集相關(guān)人員開會、討論,解決問題過度追究責任、矯枉過正,導致扯皮推諉A 總希望大家都認真做事,所以,對不認真做事的人,也就處罰 得很嚴厲。但是,相應(yīng)的崗位設(shè)計、職能分工又不是很完善。另外, 公司里瑣事很多,情況也復雜,很難都落實到人,這就留下了隱患。 又加上公司里人浮于事的根子,所以,互相推倭扯皮的事情
37、很多,遇 到事情,沒人想擔責任因為擔責任沒什么好處, 卻有相當大的風 險,功勞歸不到你頭上,出了事情,卻一定有人千方百計地把責任推 到你身上。這樣一來,沒有人愿意當冤大頭!即使品德再好的人,也 難以忍受白干活兒,還得當替罪羊的結(jié)果。這一點在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司 的質(zhì)量標準是這樣技術(shù)部門出檢驗方法、 標準生產(chǎn)部門按設(shè)計生產(chǎn)質(zhì) 檢部門照技術(shù)部的標準檢驗。一般來講,一旦產(chǎn)品出問題,先找質(zhì)檢 部門,質(zhì)檢部門說,我們檢驗的時候沒問題,這是質(zhì)量不穩(wěn)定,應(yīng)該 找技術(shù)部門,是技術(shù)部的責任,或者說我們是按標準檢驗,是不是 技術(shù)部的標準有問題” 。如此一來,球兒就踢給了技術(shù)部。技術(shù)部的 人更聰明,把檢驗標準提高,再提高,一直到完美無缺,也就是生產(chǎn) 部門的工藝水平達不到的地步,這樣,他們就沒問題了,安全了。生 產(chǎn)部門干不出那么高水平的產(chǎn)品, 只能干到一般水平, 于是質(zhì)檢部門 按照完美無缺的產(chǎn)品的標準,檢驗一般水平的產(chǎn)品,那肯定通不過, 于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓, 生產(chǎn)線中止,但三個部門誰也不讓步。 時間耽擱長了,銷售部開始著急因為延遲交貨是要罰款和丟失客 戶的。銷售人員開始多方協(xié)調(diào),但各部門互不相讓。質(zhì)檢部說: “讓 我們放行,也可以,但是首先技術(shù)部要把標準降下來,我們才可以照 章檢驗,才能放行?!奔夹g(shù)部的人更不含欖“我們的標準沒問題,標
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