塑造戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化

1、塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)愈來愈受到企業(yè)的重視， 對企業(yè)文化的討論也是日 益激烈。國際上關(guān)于企業(yè)文化的學說有多種， 它們所強調(diào)的主題基本 相同，但其內(nèi)容各具特色，在我國，則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企 業(yè)文化建設(shè)模式。第一，以青島海爾集團為代表的 “三層次說 ”的企業(yè)文化構(gòu)建模 式。海爾 CEO 張瑞敏指出， “我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層 的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等； 中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化。 ”海爾人 以創(chuàng)新為價值觀， 構(gòu)建了先進的精神文化， 包括海爾理念、 海爾精神、 海爾作風和海爾目標等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文

2、化，如 “OEC 管理法” “SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ) 上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會為代表提出來的 “一本三涵 ” 模式。即 “以人為本 ”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨； “講求經(jīng) 營之道 ”，強調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合； “培育企業(yè)精神 ”，涵 蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容； “塑造企業(yè)形 象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。第三，以廣東太陽神集團為先行代表的 CIS 構(gòu)建模式。 它從企業(yè) 的理念識別系統(tǒng)、 行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面， 系統(tǒng)地將 企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)

3、融為一體。 根據(jù)我國市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā) 展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略 的趨勢。第四，以上海寶鋼集團為先行代表的 “用戶滿意工程 ”（即 CS， 顧客滿意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導，以產(chǎn)品和服 務(wù)滿意為重點， 將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體， 開拓了企業(yè)文 化建設(shè)的新型模式。新版IS09000系列提出了顧客滿意度的指標，也 將會從質(zhì)量保證體系上推進這種模式的實施。第五，以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的 “三維立體 ”的構(gòu)建模式。 即以企業(yè)文化為主體， 將廠區(qū)文化、 社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為 一體進行系統(tǒng)的文化建設(shè)。 這種模式雖具有其特殊性， 即適用

4、于廠區(qū) 和社區(qū)連為一體的企業(yè)， 但是它對于加強社會主義精神文明建設(shè)具有 重要的意義。 浙江橫店集團、 江蘇華西集團等的經(jīng)驗也都證明了這一 點。以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng) 立和發(fā)展起來的。 它們各有所長， 但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)標斷文化建設(shè)經(jīng)驗，并且在我國企業(yè)界中也得到了廣泛的認同或效法。北京捷盟投資管理咨詢有限公司是國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)“一本三 涵”模式的提出者一一北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會管理咨詢專業(yè)委員會 的依托單位，在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項目運作經(jīng)驗， 并擔任 多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問，擁有一批思維敏銳、經(jīng)驗豐富的咨詢顧 問，幾年來，捷盟咨詢在繼承、發(fā)揚

5、“一本三涵”模式的基礎(chǔ)上，形 成了自己獨特的以戰(zhàn)略為導向，制度為保證的戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建 設(shè)模式?？尚械膽?zhàn)略作導向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證，捷盟咨詢戰(zhàn)略導向 型企業(yè)文化建設(shè)模式強調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化， 關(guān)注企 業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨展必須解決的核心是企業(yè)的長期健康發(fā)展，而不 是簡單因“文化”而文化。捷盟咨詢戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企 業(yè)發(fā)展必須解決的三大問題，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化，其 關(guān)系如下圖所示。企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證，捷盟咨詢戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建設(shè)模式強企業(yè)戰(zhàn)

6、略企業(yè)發(fā)展公司環(huán)境分析 關(guān)注社會文化 影響文化實施 與推廣方案企業(yè)形象識別系統(tǒng)企業(yè)制度是企業(yè)的行為準則企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領(lǐng)行業(yè)分析公司發(fā)展明確行業(yè)競戰(zhàn)略與目爭因素公司文化與管理診企業(yè)新文化綱要明確公司需要引入的新型文化公司現(xiàn)有文化的總 結(jié)與提煉2.£有機融合，確立公司新的企 業(yè)文化模式企業(yè)文化是企業(yè)的行為準則和行動 綱領(lǐng)在人的價值理念上的反映捷盟咨詢提供的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括: 企業(yè)文化與管理診斷 企業(yè)文化建設(shè)方案企業(yè)文化培訓學習型組織建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導XX公司企業(yè)文化案例捷盟咨詢企業(yè)文化項目工作組企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風貌， 決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大 小。在現(xiàn)代

7、企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是 企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團CEO張瑞敏在接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國 際上站住腳，就必須做大。然而，這種 大”是要建立在 強”的基礎(chǔ)上 的，只有 強”才能保證企業(yè)在 大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強大 的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都 認同的粘合劑，是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明 治維新時期經(jīng)濟能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟發(fā)展有三個要素，第一是精神，第二是法規(guī)， 第三是資本。這三個要素的比重是，精神占 50%，法

8、規(guī)占40%，資 本占10%。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化要素才是最重要 的。一、迎接二一世紀，XX公司適時提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年，公司的前身是某制造廠（建國后該地 區(qū)第一家國有企業(yè)）。經(jīng)過多年的發(fā)展，XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制 造、進出口貿(mào)易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜 藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。至 2001年底，公司現(xiàn) 擁有總資產(chǎn)億元，年銷售收入億元，職工 950人，下屬有全資企業(yè)和 合資企業(yè)共9家。2001年公司實現(xiàn)銷售收入億元，實際利潤近 3000 萬元，是該地區(qū)效益最好的國有企業(yè)之一。（一）XX公司歷史簡介八十年代初，改革開放的

9、大潮席卷中國。處于沿海地區(qū)的XX公司和其它國有企業(yè)一樣，擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品，掀起了公 司快速發(fā)展的序幕。這一段時期，公司先后研制了二十二個新產(chǎn)品、 新規(guī)格，并有七個產(chǎn)品分別榮獲國家銀質(zhì)獎、“部優(yōu)”和“省優(yōu)”稱但是在計劃經(jīng)濟體制下， 國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn) 品。于是公司就把眼光瞄準了市場，認識到只有市場才能救自己，只 有市場才能發(fā)展自己， 于是開始在市場上 “偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品， 領(lǐng)導和員工齊心協(xié)力， 敢闖敢拼， 硬是在統(tǒng)購統(tǒng)銷的大環(huán)境下實現(xiàn)了 部分產(chǎn)品的市場銷售。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠 進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為 公

10、司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、 確立市場領(lǐng)先地位打下了堅實的 基礎(chǔ)。八十年代末期全國經(jīng)濟調(diào)整， 在新舊體制交替的夾縫中， 由于主 觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的 嚴峻情況。 1991年，公司總結(jié)經(jīng)驗，適時提出 “樹立企業(yè)形象 ”、堅持 “質(zhì)量興企 ”的指導思想，果斷地確定從整頓強化全面質(zhì)量管理入手， 重振企業(yè)雄風。 把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度， 全面樹立 品牌形象。 在公司內(nèi)部再次消化吸收、 融會貫通八十年代引進的全面 質(zhì)量管理，并且把它根植于每個員工的心中。通過技術(shù)改造，自己研 制先進的生產(chǎn)設(shè)備，進行生產(chǎn)工藝的改進，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。1992 年成立了

11、 XX 總公司，先后成立和兼并了十幾個企業(yè)， （從 單純的醫(yī)藥制造擴展到動物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加 劑等多個領(lǐng)域），走上了多元化擴張的道路，并取得了輝煌的業(yè)績。然而，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競爭加劇，由于醫(yī) 藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競爭優(yōu)勢， 公司在九十年代中后期開始 出現(xiàn)業(yè)績下滑，許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。 新領(lǐng)導班子上來后， 審時度勢， 提出“回歸藥業(yè)” 的新戰(zhàn)略，對與主體不相干的行業(yè)采取關(guān)、 停、并、 轉(zhuǎn)等措施，提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略， 通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展核心專長，在該地區(qū)乃 至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥

12、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。（二）市場競爭日趨激烈，公司領(lǐng)導高瞻遠矚， 提出整合企業(yè)文 化進入二十一世紀， XX 公司面臨的形勢十分嚴峻。一方面，國際 著名醫(yī)藥企業(yè)正加速其產(chǎn)品、 技術(shù)、資金、市場等向國內(nèi)滲透， 合資、 獨資企業(yè)不斷涌現(xiàn)， 市場的國際化不可避免。 國內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也 正加快自身的改造發(fā)展及聯(lián)合、改革、重組，就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而 言，經(jīng)過幾年來的發(fā)展， 他們的規(guī)模、 影響、市場已經(jīng)直逼 XX 公司。 另一方面， 醫(yī)藥貿(mào)易國際一體化進程加速。 國際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步 降低，非關(guān)稅壁壘日趨減少， 國外的藥品已經(jīng)取代了相當一部分的國 內(nèi)市場，并有逐步發(fā)展之勢。在營銷方式上， XX 公司目前還停留在

13、 簡單的一、二級的代理方式上，沒有一個穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，相當多的員工并沒有認識到這一點，特別是銷售部門，并沒有真正認識到這種 危機。在日常管理上，也存在很多問題，職責不明確，工作上存在著 許多漏洞，出現(xiàn)問題推委扯皮?？梢哉f，XX公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢和外貿(mào)的優(yōu)勢，正逐漸喪失，同時面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進 行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動。象XX公司這樣 不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其他省市早就資不抵債，破產(chǎn)關(guān)門了；而XX公司不僅沒有破產(chǎn)，在2001年還實現(xiàn)了利潤3000萬元。 因此，面對外面的嚴峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和目前還不錯

14、的業(yè)績， XX公司到底需不需要改革改革之路怎樣走從哪一方面開始改革怎樣 充分利用公司的歷史成功經(jīng)驗在所有的變革選擇中，公司領(lǐng)導選擇了 企業(yè)文化，把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。 公司領(lǐng)導認 為，變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變，沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識的轉(zhuǎn)變， 公司其他的變革措施都不會成功。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對內(nèi)可凝聚強大的精神力量，對外可塑造完 美的企業(yè)形象，從而增強企業(yè)的競爭力。因此在明確發(fā)展戰(zhàn)略后，必 須盡快建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。XX公司欲借公司成立50周年 的契機，系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化，形成 XX公司獨特的企 業(yè)文化與個性鮮明的企業(yè)形象。為此， XX公司希望借助咨詢公司

15、完 成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作。二、捷盟咨詢對塑造 XX公司集團企業(yè)文化的思路（一）近年來企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢捷盟咨詢在研究許多跨國大公司發(fā)動的文化革命時發(fā)現(xiàn)：它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、 加強內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng) 的文化，并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢：注意學習氛圍的培養(yǎng)。學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng) 濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學習型組織，學習型組織在企業(yè) 文化建設(shè)中將進一步受到關(guān)注。將更注重于樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)的知名度與美譽度有機 結(jié)合構(gòu)成

16、了企業(yè)在公眾中的形象，良好的知名度與美譽度，是企 業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)要努力培育生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同 呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的 人格化，實現(xiàn)人企合一”企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強 人 的建設(shè)。（二）捷盟咨詢認為，當一個企業(yè)的文化斷裂了，組織就會斷裂 現(xiàn)代組織理論之父巴納德認為， 企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和 持續(xù)性的根源是文化和道德。管理者必須找到并始終強調(diào)組織的超越 個人和時代目的的長遠目標。缺乏協(xié)作

17、的目標，協(xié)作就不能持續(xù)。（三）企業(yè)文化是員工個人目標與企業(yè)目標有機結(jié)合的粘合劑'通過優(yōu)秀的企業(yè)文化，把企業(yè)的中長期目標和員工的個人目標一二=4結(jié)合起來，保證企業(yè)的 發(fā)展和個人的發(fā)展相 一致，最大限度的發(fā)揮 員工的積極性和創(chuàng)造 性，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展 壯大。并且優(yōu)秀的企業(yè) 文化有助于減少內(nèi)部磨擦、提高企業(yè)效能、實現(xiàn)企業(yè)目標（如右圖所 示）。（四）捷盟咨詢對XX公司企業(yè)文化的思索捷盟咨詢受XX公司委托，成立項目組對XX公司文化進行全面 診斷和新文化的重新提煉。在熟悉 XX公司資料和相關(guān)行業(yè)情況后， 初步確定為XX公司解決哪些問題。1、XX公司企業(yè)文化建設(shè)所包含的具體內(nèi)容是什么2、企業(yè)文化建設(shè)

18、的目標是什么3、XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么圍繞這三 點，XX公司應(yīng)該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企 業(yè)風氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神4、員工對公司企業(yè)文化認知程度如何存在哪些偏差偏差程度怎 樣產(chǎn)生偏差的原因是什么 XX公司應(yīng)該采用什么樣的文化導入戰(zhàn)略 使員工認同公司企業(yè)文化5、XX公司企業(yè)文化建設(shè)的步驟與措施是什么通過初步分析和研究，捷盟咨詢將 XX公司新文化分為精神層、 制度與行為層和器物層三個層面。捷盟咨詢認為：圍繞 XX公司的戰(zhàn) 略目標,XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的 XX公司 新文化”包括：精神層、制度行為層和器物層三個層次（如下圖所 示）。

19、捷盟咨詢將 XX 公司企業(yè)文化咨詢項目分為四個階段： 第一階段：進行企業(yè)文化教育。在此階段，捷盟咨詢的首席專家 顧問、著名經(jīng)濟學家魏杰教授為 XX 公司全體中層管理人員進行企業(yè) 文化的演講與答疑，統(tǒng)一了大家對企業(yè)文化的認識。第二階段：組建項目組深入企業(yè)內(nèi)部，進行綜合診斷。第三階段：運用頭腦風暴法，結(jié)合企業(yè)實際，為 XX 公司提出企 業(yè)文化的理念和行為系統(tǒng)。第四階段：推動 XX 公司企業(yè)文化的建設(shè)。主要活動有：提出企 業(yè)文化建設(shè)的具體方案，通過多種方式宣傳新的文化，參與公司 50 年慶典活動。三、XX 公司企業(yè)文化的整體解決方案（一） XX 公司全面診斷 企業(yè)文化建設(shè)決不是為企業(yè)發(fā)明幾個口號，而

20、是如何讓大家的 行為在非常明確的基礎(chǔ)上朝著一個特定的方向走。為了實現(xiàn)這一目 標，必須對 XX 公司集團進行全面、科學的診斷，總結(jié)過去的優(yōu)秀文 化，發(fā)現(xiàn)其中的不足， 在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文 化。診斷階段的主要工作是對企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)查與研究分析，形成 對 XX 公司企業(yè)文化的基本判斷。項目組的主要工作方式如下：1個別訪談：分層級、分部門、分年齡，廣泛開展人員訪談。 2小型座談會：對比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的 座談會。3問卷調(diào)查 ： 與 XX 公司項目組一起，共同制定了企業(yè)文化調(diào) 查問卷，通過先試答后修訂，每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。 分層、分類、分部門進行抽樣

21、， 合理分配各單位、 各層次、各種年齡、 學歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先準備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統(tǒng)計結(jié)果的科學和嚴 謹。4. 企業(yè)資料調(diào)閱與參觀活動：在公司項目組的配合下，調(diào)閱了 企業(yè)的有關(guān)歷史資料、制度及行業(yè)資料；參觀了廠區(qū)及三個主要生產(chǎn) 車間。5. 雙方項目組的溝通：在項目組內(nèi)部對訪談、問卷等情況進行充 分交流、研究分析后，我們與公司項目組進行了及時的溝通，盡量保 證信息的準確性。捷盟咨詢通過深入的訪談和詳盡的調(diào)查文卷， 對XX公司的企業(yè) 文化現(xiàn)狀有了一個深刻的認識：XX公司在50年的歷史中不僅創(chuàng)造了 良好的經(jīng)濟效益，也創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化，但

22、是隨著市場經(jīng)濟的逐 步深入，公司內(nèi)部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續(xù)發(fā)展。 這些消極因素主要有以下幾點：公司雖然制定過發(fā)展戰(zhàn)略，但還不夠清晰、具體。公司的制度與組織結(jié)構(gòu)需要進一步完善，制度執(zhí)行不力，管理 制度習慣化。公司的組織結(jié)構(gòu)有些混亂，內(nèi)部管理不扎實、不規(guī)范。多數(shù)員工對市場經(jīng)濟的蓬勃興起和整個醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展沒 有具體深刻的認識，危機感不強，小富即安，平均主義觀念在員 工中還占有很大的比重。關(guān)系網(wǎng)錯綜復雜，導致公司的管理成了典型的溫情式管理，濃 厚的人情味沖淡了制度的權(quán)威性。在部門與部門之間，就時常出現(xiàn)推卸責任、互相扯皮推諉的現(xiàn)象，缺少企業(yè)大團隊的精神。公司不重視技術(shù)，技術(shù)無用的意

23、識很普遍，并且在新產(chǎn)品的研 發(fā)上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。怎樣消除公司發(fā)展中的這些消極因素怎樣把員工的思想和目標統(tǒng) 一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上來捷盟咨詢通過研究分析， 為XX公司制定公 司新文化綱要，通過新文化體系，統(tǒng)一員工思想，在整個公司內(nèi)部構(gòu) 造一個和諧、創(chuàng)新、競爭的文化氛圍，引領(lǐng)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。（二） XX公司新文化綱要北京捷盟咨詢在文化的三層次上整合 XX公司優(yōu)秀的歷史文化， 又溶入先進的管理思想、悠久的民族文化，提出了 XX公司新文化綱 要。1. XX公司企業(yè)文化精神層：加入WTO后，中國制藥企業(yè)面臨巨大壓力，XX集團公司未雨 綢繆，科學地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了為

24、人類健康提供優(yōu)質(zhì)、 便捷服務(wù)”的公司使命，擬通過盤整企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn) 精干主業(yè)，回歸藥業(yè)”，在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋 生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。制度與行 為層精神層指企業(yè)的領(lǐng)導和職工共同信守的基本信念、價值標準和職業(yè)道德等，它是 企業(yè)文化的核心和靈魂指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它規(guī)定企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)遵循的行動準則及風俗習慣器物層是精神層的載體，是企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學、工作作風和審美意識的具體體現(xiàn)企業(yè)哲學：互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，知識經(jīng)濟的來臨，使現(xiàn)在的企業(yè) 不能在象過去那樣僅僅依靠自身就能發(fā)展， 而是必須依靠整

25、個社會的 資源，甚至全球的資源。未來企業(yè)的發(fā)展，不在于你占有了多少人才、 多少資源，而是你整合了多少人才、多少資源?？紤]時代要求和XX公司的戰(zhàn)略目標，捷盟咨詢提出了 XX公司的企業(yè)哲學一一海成其大， 蓋其不拒百川；企成其業(yè)，貴在不閉自我（XX公司靠海，產(chǎn)品與海 有關(guān)）。這是XX公司通往戰(zhàn)略目標的思想指導。企業(yè)哲學就是依據(jù)什么樣的思想來經(jīng)營企業(yè)的基本觀點和價值 觀，是企業(yè)文化的神經(jīng)中樞。XX公司在以后的發(fā)展中就要象大海一 樣“居于低地而不卑，吸納百川而不滿”，以開放的精神，虛心學習 的態(tài)度，廣泛吸收國內(nèi)外一切先進的經(jīng)營管理理論、 管理經(jīng)驗和技術(shù)， 整合社會資源為我所用，把自己的公司建成一個兼容并

26、蓄的開放企 業(yè)。企業(yè)精神 是企業(yè)在長期的獨立生產(chǎn)和經(jīng)營中逐步形成和發(fā)展起 來的共同信念、風格風尚等精神風貌，是企業(yè)全體員工奮發(fā)圖強的內(nèi) 在動力。它告訴人們XX公司在企業(yè)哲學指導下究竟有一個什么樣的 群體意識和思想境界。XX公司提出的企業(yè)精神：忠誠、合作、敬業(yè)、 創(chuàng)新。XX公司是一個具有五十年歷史的國有企業(yè)，忠誠、合作、敬 業(yè)一直是公司員工思想境界的真實反映。在所處的行業(yè)中，XX公司是整個行業(yè)（國內(nèi)）的領(lǐng)頭羊，要保持領(lǐng)先的優(yōu)勢，只有創(chuàng)新。因此, 這次的文化綱要中，又加入了創(chuàng)新的理念。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新、觀 念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，還有綜合系統(tǒng)的創(chuàng)新（供應(yīng)鏈管理下的流程創(chuàng)新）。另外，根據(jù)XX公司的具體實

27、際，圍繞XX公司哲學和精神派生 出其他的管理經(jīng)營理念，企業(yè)道德誠實守信，忠善親和；經(jīng)營理 念誠信為先，合作共贏；管理理念以人為本，以法治企；人 才理念人皆有才， 人盡其才；激勵理念業(yè)績優(yōu)先， 兼顧公平， 給人才以合理的回報；質(zhì)量理念質(zhì)量是 XX 公司永恒的主題；服 務(wù)理念熱情主動， 快捷專業(yè)；成本理念高效工作， 節(jié)約點滴。2XX 公司企業(yè)文化制度行為層：捷盟咨詢根據(jù) XX 公司的的具體情況， 制訂了全體員工的行為準 則，領(lǐng)導干部行為準則，中層管理人員行為準則，一般管理人員的行 為準則，生產(chǎn)人員的行為準則，科研人員的行為準則，營銷人員的行 為準則，后勤服務(wù)人員的行為準則（制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容

28、，是 文化的第一載體， 但它需要在基本理念的指導下逐步調(diào)整， 不在本次 咨詢范圍內(nèi)）。3 XX 公司企業(yè)文化物質(zhì)層： 捷盟咨詢參觀廠區(qū)和生產(chǎn)車間后，提出在不同的、適宜的場合運 用標識、標語、海報等視覺刺激， 充分營造文化氛圍， 傳遞企業(yè)精神。（三）企業(yè)文化的建設(shè)和推廣企業(yè)文化要靠制度來體現(xiàn)和烘托， 靠氛圍來影響，靠細節(jié)來體現(xiàn)， 這是建立在制度之上的一種更高層次的管理。 對于企業(yè)， 技術(shù)可以仿 制，管理模式可以引進，形象包裝和品牌建設(shè)可以交給專業(yè)公司打理， 惟有企業(yè)文化，只能產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，需要踏踏實實地積累和創(chuàng)建。 企業(yè)文化的建設(shè)不是一個人、 一個部門就可以做好的， 而是需要全體 員工、所有部

29、門共同努力奮斗的。企業(yè)文化建設(shè)和推廣， 就是要讓員工愛企如家。 要使員工愛企如 家，企業(yè)首先要象個“家” ，使員工真正愛得起來。只有使員工在這 個“家”里感受到家庭般的溫暖，感受到中國傳統(tǒng)文化中的人情味， 具有安全感、信任感和優(yōu)越感，才能心悅誠服地為這個“家”的存在 和發(fā)展而拼搏。所謂“士為知已者死” 、“滴水之恩，當以涌泉相報”XX 公司新文化推廣方案從如下幾個方面去考慮：1建立組織與制度2系統(tǒng)培訓與研討3文化傳播4活動育人（四）企業(yè)文化的講解和培訓 捷盟咨詢項目組利用一個星期的時間為 XX 公司高層進行講解， 對 XX 公司項目組進行講解和培訓，幫助實施。四、跟蹤反饋捷盟咨詢針對 XX 公

30、司企業(yè)文化項目進行定期跟蹤反饋，協(xié)助輔 導，保證企業(yè)文化項目的成功實施。另外收集反饋意見，查看實施效果，實現(xiàn)雙方共同提高一個上市公司的文化病變 捷盟咨詢專家顧問 吳維庫 企業(yè)是否具有健康的企業(yè)文化， 對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要， 而企業(yè) 主要領(lǐng)導者個人的價值觀往往對企業(yè)文化的形成起著關(guān)鍵的、 有時甚 至是決定性的作用。XX 公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理 A 從 原來無線電廠的工人干起， 一步步地成為了這家企業(yè)的當家人。 多年 來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于 1997 年底成功 上市。不可否認，在 A 總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點。 重視人才 A 總從基

31、層成長起來，深知技術(shù)和知識的重要性， 所以，從 1994 年開始，公司每年都招收大量的高學歷新員工，給予 較高的工資、 福利待遇，很快聚集了大量的名校學士、 碩士、博士等， 極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量， 并增加了產(chǎn)品品種。 同時， A 總對人才的重視， 在公司造成了一種尊重人才的氛圍， 在一定程度 上，起到了留住人才的作用。干部任命唯才是舉隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司對各部門 的要求不斷提高，有一些干部明顯不能符合要求，在這方面， A 總推 出了新的干部任命辦法：每年年底，中層干部自動離任（但還代行中 層干部之職），開始一年一度的干部競爭上崗制度，任何人都可來競 爭任何干部崗位，但是

32、，必須要交書面“競爭上崗報告” ，通過后， 還要經(jīng)過答辯（公司有臨時組織起來的考核委員會來主持答辯） 。在 報告中，要詳細說明你自己對這一部門下一年的工作目標、 具體計劃 及實施方案、可行性等。難能可貴的是，公司不是在走形式，而是動 真格的，每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。這一制度的實 施，使公司里（尤其是銷售部和技術(shù)部門） 得過且過的風氣為之一變， 中層干部干不好可以下崗， 相應(yīng)地也就有權(quán)讓本部門員工下崗， 這在 公司里造成了一種緊迫感和危機感， 除了產(chǎn)品對路之外， 這種氛圍也 是公司快速發(fā)展的最大原因之一。但是， A 總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內(nèi)部不 良文化的滋生、

33、蔓延，使得 XX 公司在一種畸形的氛圍中走人了泥途。缺乏人情味XX 公司雖然是一家上市公司，但總的來說還是個國有企業(yè)，股 份制只是個名義而已，所以， A 總還是比較專權(quán)（也許他是不得已而 為之），在公司內(nèi)部，嚴厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不 論你以前有多大貢獻，一旦冒犯“天威” ，你是一定要下來、要倒霉 的。這就是所謂的“殺雞儆猴”的策略。但是，那種對人性、對人的 尊嚴的傷害，是讓人寒心徹骨的。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只說了 句不太恰當?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢， 在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死”，即使這樣，部 門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永不得翻身。其

34、實，在公司里沒有誰 把公司真正當成是自己的事業(yè)，只不過當成一個不錯的飯碗面已。還有這樣一件事：當初， A 總從西安請來了一位電力自動化控制 學界泰斗級的教授，剛來的第一年，由于有 A 總的關(guān)照，人事處等 部門還給教授過了一回生日，到第二年，就沒人記得教授的生日了。 后來，教授走的時候，公司連送都不送，完全看作仇人一樣。教授為 什么要走呢這又透出 XX 公司的小家子氣：欺負老教授剛從學校出 來，不懂行情，給的工資待遇很低，教授出了幾次差，跟同行們、師 兄弟們一比， 大怒丟不起這個人， 非走不可。 XX 公司就是這樣， 進的時候，難進，走的時候，把你看作叛徒，視作仇寇等級制度森嚴、壓抑了人的主動性

35、和創(chuàng)造力A 總為了自己的權(quán)威搞一言堂，搞殺雞做猴，底下的中層干部們 自然也不例外，領(lǐng)導們的權(quán)威是不可冒犯的，冒犯了會有苦果吃。 XX 公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯 碗，所以，說話辦事， 都極其小心， 公司內(nèi)小報告盛行， 你說句閑話， 不知什么時候就會傳到領(lǐng)導耳朵里， 有時甚至是最領(lǐng)導的耳朵里， 那 你就要倒霉了。 公司有不成文的規(guī)定不允許與辭職人員來往。 有一位 同志，與從 XX 公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報告了 A 總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。一談 到什么敏感話題， 在公司工作時間長一些的老員工就會神秘兮兮地說“哎，咱不說，

36、不說這事兒，莫談國事，莫談國事”。于是，大家就都很知趣地閉上嘴巴。公司里，老員工之間少有信任，信任只是 才人廠的毛孩子、大學生們之間的游戲。由此可以想象，公司對人的 思想、創(chuàng)造力都造成了什么影響。在這種環(huán)境下，永遠不可能出現(xiàn)像 杰克韋爾奇所說的那樣的場面遇到問題，公司里或部門里任何一個 人都有權(quán)召集相關(guān)人員開會、討論，解決問題過度追究責任、矯枉過正，導致扯皮推諉A 總希望大家都認真做事，所以，對不認真做事的人，也就處罰 得很嚴厲。但是，相應(yīng)的崗位設(shè)計、職能分工又不是很完善。另外， 公司里瑣事很多，情況也復雜，很難都落實到人，這就留下了隱患。 又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推倭扯皮的事情

37、很多，遇 到事情，沒人想擔責任因為擔責任沒什么好處， 卻有相當大的風 險，功勞歸不到你頭上，出了事情，卻一定有人千方百計地把責任推 到你身上。這樣一來，沒有人愿意當冤大頭！即使品德再好的人，也 難以忍受白干活兒，還得當替罪羊的結(jié)果。這一點在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司 的質(zhì)量標準是這樣技術(shù)部門出檢驗方法、 標準生產(chǎn)部門按設(shè)計生產(chǎn)質(zhì) 檢部門照技術(shù)部的標準檢驗。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢 部門，質(zhì)檢部門說，我們檢驗的時候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該 找技術(shù)部門，是技術(shù)部的責任，或者說我們是按標準檢驗，是不是 技術(shù)部的標準有問題” 。如此一來，球兒就踢給了技術(shù)部。技術(shù)部的 人更聰明，把檢驗標準提高，再提高，一直到完美無缺，也就是生產(chǎn) 部門的工藝水平達不到的地步，這樣，他們就沒問題了，安全了。生 產(chǎn)部門干不出那么高水平的產(chǎn)品， 只能干到一般水平， 于是質(zhì)檢部門 按照完美無缺的產(chǎn)品的標準，檢驗一般水平的產(chǎn)品，那肯定通不過， 于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓， 生產(chǎn)線中止，但三個部門誰也不讓步。 時間耽擱長了，銷售部開始著急因為延遲交貨是要罰款和丟失客 戶的。銷售人員開始多方協(xié)調(diào)，但各部門互不相讓。質(zhì)檢部說： “讓 我們放行，也可以，但是首先技術(shù)部要把標準降下來，我們才可以照 章檢驗，才能放行?！奔夹g(shù)部的人更不含欖“我們的標準沒問題，標