領(lǐng)導(dǎo)力考試題庫(期末)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上領(lǐng)導(dǎo)力考試題庫一、簡答題1簡要敘述領(lǐng)導(dǎo)者的用人理念。2簡要敘述領(lǐng)導(dǎo)者如何進行領(lǐng)導(dǎo)力的自我開發(fā)。3試列舉領(lǐng)導(dǎo)者不同的權(quán)力來源與類型。4簡要描述一下平衡領(lǐng)導(dǎo)模式的特征。5簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。6簡述文化對我國領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。附：參考答案1. 簡要敘述領(lǐng)導(dǎo)者的用人理念。解答:領(lǐng)導(dǎo)者的用人理念主要包括以下幾種：1不可委托責(zé)任理念用人是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，對于領(lǐng)導(dǎo)者有十分重要的作用。用人之所以是領(lǐng)導(dǎo)者的不可委托責(zé)任，這與領(lǐng)導(dǎo)活動本身的特征是分不開的。2成就取向理念在用人上，成就理念將逐步取代控制理念。這一點在經(jīng)營性部門中的體現(xiàn)更為突出。成就取向的用人理念要求領(lǐng)導(dǎo)者將下屬當(dāng)成資本

2、和資源來進行管理。3政治忠誠度理念政治忠誠度理念是公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的基本理念，我國對公共部門領(lǐng)導(dǎo)者的政治要求是很高的。但是我們必須清醒地認(rèn)識到，對領(lǐng)導(dǎo)者個人的忠誠是政治忠誠的組成部分，但不是全部。4先人后事理念西方最新的管理和執(zhí)行理論已經(jīng)從過去著重強調(diào)人員能力與職位的匹配，發(fā)展為先人后事理念，即首先看重下屬與領(lǐng)導(dǎo)者在價值觀、對事業(yè)的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念實際上是對傳統(tǒng)管理主義任人唯賢理念的否定。2. 簡要敘述領(lǐng)導(dǎo)者如何進行領(lǐng)導(dǎo)力的自我開發(fā)。解答:領(lǐng)導(dǎo)力自我開發(fā)包括兩個主要的組成部分：自我察覺和自律?；谧晕也煊X的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)又可以分為單回路學(xué)習(xí)和雙回路學(xué)習(xí)兩種不同

3、水平。單回路學(xué)習(xí)中的學(xué)習(xí)者尋求可能與他們的基本想法和行為潛在對抗最小的反饋。雙回路學(xué)習(xí)則是一種深入的學(xué)習(xí)類型，人們用反饋來挑戰(zhàn)目標(biāo)的有效性或暗含的價值。雙回路學(xué)習(xí)的一個重要貢獻是它使領(lǐng)導(dǎo)者能從挫折中學(xué)習(xí)和獲益。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需要考慮自律，自律在對個人行為的連續(xù)監(jiān)控中起著非常重要的作用，這種監(jiān)控就是為了保證必需的自我開發(fā)。這里的自律指動員一個人的努力和精力去集中達到一個重要的目標(biāo)。3. 試列舉領(lǐng)導(dǎo)者不同的權(quán)力來源與類型。解答:正確認(rèn)識與理解權(quán)力，需要知道權(quán)力的來源及不同的類型，不同的權(quán)力來源會產(chǎn)生不同類型的權(quán)力。組織中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源是多方面。一個領(lǐng)導(dǎo)尋求并獲得權(quán)力的來源往往影響，甚至決定他擁有權(quán)力的

4、類型、權(quán)力運用的方式與效果。1合法權(quán)力。合法權(quán)力指的是做出決策并能得到遵守的合法的權(quán)力。在組織中處于最高位置的人比位于其下的人擁有更大的權(quán)力。2獎勵權(quán)力。由于下屬遵從決定和命令而給予獎賞的權(quán)力被稱為獎勵權(quán)力。3懲罰權(quán)力。懲罰權(quán)力是對不服從行為進行懲罰的權(quán)力，這種權(quán)力的基礎(chǔ)就是畏懼心理。它在不同類型的組織中大不相同，不僅有不同的形式，也有不同的程度。4信息權(quán)力?？刂菩畔⒘硪粋€重要的權(quán)力來源。它之所以稱之為一種權(quán)力，是因為對重要信息的接受以及對它的傳播常常能夠影響，甚至控制他人。特別是在信息時代的今天，信息更是領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮自己影響力的一項重要資源。5資源控制權(quán)力。資源是權(quán)力離不開的必備要素，影響

5、過程在某種程度上說是一個交換的過程，一名領(lǐng)導(dǎo)只有控制一定的資源，才能實施其影響行為。無法控制資源的領(lǐng)導(dǎo)者，必然處處受到制約，而無法順利實施其領(lǐng)導(dǎo)行為。4. 簡要描述一下平衡領(lǐng)導(dǎo)模式的特征。解答:平衡領(lǐng)導(dǎo)模式是這樣一種新型的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)行為與外部環(huán)境之間尋找一種平衡，具體表現(xiàn)在一下幾個方面：1領(lǐng)導(dǎo)定位-領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在因素與外部環(huán)境的平衡領(lǐng)導(dǎo)者在定位時要注意內(nèi)部因素與外部環(huán)境之間的平衡，即內(nèi)部要有對自身強項與弱項的分析，外部環(huán)境要有機會與威脅的考量。2領(lǐng)導(dǎo)決策-多元價值的平衡領(lǐng)導(dǎo)者在決策時要考慮政治價值、法律價值與管理價值三者之間的平衡。3領(lǐng)導(dǎo)用人-忠誠與賢能的平衡在用人方面，領(lǐng)導(dǎo)者要需求

6、忠誠度、能力與情商三者之間的平衡。4領(lǐng)導(dǎo)激勵-胡蘿卜與大棒之間的平衡領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時，要注意激勵方式的選擇，正激勵與負(fù)激勵的平衡；既要注重激勵的藝術(shù)，又要規(guī)避激勵的誤區(qū)。5. 簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答:管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：1領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，即組織群眾奔向一個行動發(fā)展方向，并激勵群眾實現(xiàn)目標(biāo)。同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中激

7、勵部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。2管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長期、宏觀。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問題。而管理者是長期戰(zhàn)略的現(xiàn)實執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。3領(lǐng)導(dǎo)帶來變革，管理維護秩序。管理過分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來的結(jié)果為：組織強調(diào)短期框架，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰(zhàn)略，不看重人的價值觀念層面的東西。管理強的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽

8、略擴展、授權(quán)和激勵。6. 簡述文化對我國領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。解答:當(dāng)前文化中的一些固有缺失，使我國領(lǐng)導(dǎo)者面臨著一些其他國家中領(lǐng)導(dǎo)者所沒有的獨特挑戰(zhàn)。了解這些挑戰(zhàn)及其形成機理，是領(lǐng)導(dǎo)者對管理形勢進行良好把握的基礎(chǔ)。目前，我國領(lǐng)導(dǎo)者主要面臨著以下的困難。1下屬行為調(diào)適困難。日常工作中，通過制度來調(diào)適下屬的行為是管理中的常見做法。然而，制度能否得到良好執(zhí)行，取決于以下幾個因素：制度本身的合理、健全與配套程度；公民對制度的遵守程度；監(jiān)督和監(jiān)控的有效程度。2下屬敬業(yè)精神匱乏。敬業(yè)意味著人要有責(zé)任心，對得起自己所從事的工作，而在管理過程中，最令領(lǐng)導(dǎo)者頭疼的問題就是下屬缺乏敬業(yè)精神。在我國，雖然有"大道

9、之行，天下為公"的理念，但這種過高的理想標(biāo)準(zhǔn)與大多數(shù)人的具體工作相去甚遠(yuǎn)，我國文化中缺乏具體而實際的敬業(yè)內(nèi)容。3下屬合作意識淡漠。"團隊"、"合作"及"共贏"是現(xiàn)代各類組織所共同追求的文化內(nèi)容。我國文化中不乏團隊文化的傳統(tǒng)，然而整個20世紀(jì)，我國學(xué)習(xí)的是以個人平等、競爭的個人主義為核心的文化，這又與團隊文化的基石是不同、甚至沖突的。這種沖突之中，領(lǐng)導(dǎo)者對團隊精神的追求只能是緣木求魚。二、論述題1試論述文化轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)行為取向。2請闡述領(lǐng)導(dǎo)者定位需要考慮的因素。3請描述戰(zhàn)略構(gòu)建的基本步驟。附：參考答案1. 試論述文化轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)行

10、為取向。解答:過去的二十多年中，我國一直致力于經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型，伴隨著經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型，文化的轉(zhuǎn)型也是無法回避的。從20世紀(jì)50年代以來，我國文化的變遷一直是由政府主導(dǎo)、自上而下來進行的。經(jīng)濟形態(tài)變革之后，過去的主流文化已經(jīng)不能適應(yīng)新的經(jīng)濟形態(tài)，但政府又沒有找到一種適應(yīng)社會新發(fā)展的文化類型，這加劇了文化沖突，造成了現(xiàn)實文化的混亂。面對這種狀況，我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)選擇特定的行為取向。第一，開放理念，包容多元。由于缺乏主流的文化價值形態(tài)，目前我國的社會文化出現(xiàn)了明顯的多元化特色。面對這種多遠(yuǎn)的文化價值形態(tài)，我國的領(lǐng)導(dǎo)者要做到以下兩點：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要有開放的理念，能夠包容下屬多遠(yuǎn)的文化價值取向，不要試圖改

11、變下屬的文化信仰。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，自己有什么信仰，就努力去說服下屬也信仰什么，而下屬內(nèi)心又頗為抵觸，就會造成領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的溝通障礙。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要尊重下屬的不同文化信仰，不能有任何的歧視。對下屬文化信仰的歧視，會破壞領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心中的形象，削弱領(lǐng)導(dǎo)者的凝聚力。第二，拿來主義，不忘本土。我們需要學(xué)習(xí)國外先進的管理方法和制度，但是我們在學(xué)習(xí)和模仿的同時，必須搞清楚國外管理制度背后的文化理念。否則，我國文化與國外文化之間的沖突，會造成國外管理制度的水土不服，無法達到這些制度在國外同樣的效用。西方文化以"突出個人權(quán)利，追求平等、自由、競爭"為核心，東方文化則是以集體主義為核心

12、的。我國過去同樣有極強的集體主義意識，員工對組織的歸屬感也很強。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工對組織的歸屬感越來越弱了。中國當(dāng)前的文化，應(yīng)該說兼有西方文化和東方文化的特點。這也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者簡單地將西方的管理制度照搬到中國是行不通的。同樣，照搬日本集體主義文化模式下的管理制度也是不行的。領(lǐng)導(dǎo)者的唯一選擇就是，盡力尋求國外管理制度與中國文化的平衡。第三，績效中心，重塑文化。對于社會大的文化，大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)者很難對其有所作用，領(lǐng)導(dǎo)者也很難通過自身的影響力來消除社會文化對下屬的作用。建立以績效為中心的組織文化，對領(lǐng)導(dǎo)者來講，既是可行的，也是有效的。首先，建立以績效為中心的組織文化，符合組織的目標(biāo)。不單

13、經(jīng)營性組織需要績效，公共部門同樣需要績效，良好的組織績效是各類組織的共同追求。其次，建立以績效為中心的組織文化，容易被員工接受。不論員工崇尚的是西方文化還是東方文化，做好自己的工作、提高工作績效，都是職業(yè)的必然要求。要求下屬提高工作績效，是領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)范圍內(nèi)的事，員工也會覺得是理所當(dāng)然的事。再次，建立以績效為中心的組織文化，符合領(lǐng)導(dǎo)評價機制的發(fā)展趨勢。近來，我國領(lǐng)導(dǎo)評價機制的重要變化就是，領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效越來越受到重視。過去只要同上級領(lǐng)導(dǎo)有一個良好的關(guān)系就能得到提升的情況，現(xiàn)在正逐漸發(fā)生變化。也就是說，單有良好的上下級關(guān)系已經(jīng)不夠了，還需要良好的能力和業(yè)績。沒有以績效為中心的組織文化，缺乏客觀、

14、公平、合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，是許多組織流于平庸的主要原因。2. 請闡述領(lǐng)導(dǎo)者定位需要考慮的因素。解答:我們在思考個人戰(zhàn)略定位的時候，應(yīng)該從外部和內(nèi)部兩個角度出發(fā)進行分析。外部因素包括：1外部機會未來的發(fā)展機會是領(lǐng)導(dǎo)者定位首先考慮的因素。有六大機會是領(lǐng)導(dǎo)者必須把握的，分別是：新機構(gòu)組建時，領(lǐng)導(dǎo)班子更替時，領(lǐng)導(dǎo)成員出缺時，工作停滯不前或出現(xiàn)危機時，公開選拔，競爭上崗時，伯樂推薦時。2競爭對手的威脅機會并不是只給一個人的，必然存在競爭者。制定定位戰(zhàn)略時也必須考慮競爭者的情況。對競爭威脅的分析包括兩點：競爭人數(shù)的多寡，競爭對手實力的強弱。3社會期望領(lǐng)導(dǎo)者在定位時要考慮社會期待什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者只有積極回

15、應(yīng)這種期待，才能夠有更多的競爭優(yōu)勢，從而獲得更好的發(fā)展機會。內(nèi)部因素包括：1自身的強項、弱項這里所說的強項、弱項并不是自己所認(rèn)為的，而是通過與其他人比較得出來的。清楚自己的優(yōu)勢和弱勢在定位中是非常重要的。只有這樣，在以后的工作中才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自己的弱點。2個人價值觀在面對發(fā)展的機會時，采取什么樣的手段來獲得競爭優(yōu)勢，抓住發(fā)展機會，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀。另外，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀還決定了他將來的發(fā)展方向。3. 請描述戰(zhàn)略構(gòu)建的基本步驟。解答:1決定長期目標(biāo)和優(yōu)先性戰(zhàn)略時對未來的一種長期規(guī)劃，因此在戰(zhàn)略制定中，必須清楚組織的長期目標(biāo)和每一個目標(biāo)的重要程度和先后順序，才能避免盲目的行動。2評估現(xiàn)在的長處和弱點、機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略制定要根據(jù)組織的實際情況，也就是說也充分了解內(nèi)外部的