業(yè)務(wù)多元化財(cái)務(wù)管理模式研究

1、業(yè)務(wù)多元化財(cái)務(wù)管理模式研究摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，我國市場中通過聯(lián)合、重組、并購等業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司數(shù)量也不斷增多，并且初步行成一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)，涉及各個(gè)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，不斷的發(fā)揮著大型集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢和整合效益。但是也因此加大了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難度?；诖?，本文重點(diǎn)分析當(dāng)今業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式存在的常見問題，并提出均衡型的財(cái)務(wù)管理模式，旨在推動(dòng)集團(tuán)公司全業(yè)務(wù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)多元化；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式；問題隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，當(dāng)今大型集團(tuán)公司都在不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)改革工作，以KPI考核、經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為核心開展財(cái)務(wù)管理工作，這樣才能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核

2、心功能。從當(dāng)今集團(tuán)公司總體發(fā)展特點(diǎn)來看，集團(tuán)公司具有層級相對較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)，作為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的命脈，財(cái)務(wù)管理維度、跨度更廣，針對財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的挑戰(zhàn)。如果財(cái)務(wù)工作存在漏洞，對整個(gè)集團(tuán)都是毀滅性打擊，如我國巨人集團(tuán)、廣東信托投資公司在財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)性非常大，從而造成財(cái)務(wù)失控，最終造成整個(gè)集團(tuán)破產(chǎn)。因此，如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)最佳財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)權(quán)劃分，是當(dāng)今集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的問題。而平衡化財(cái)務(wù)管理模式可以有效降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)“瘸腿”問題，保持整個(gè)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展。一、簡述業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題(一)現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識欠缺。由于財(cái)務(wù)管理知識

3、匱乏和缺乏管理意識造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題不在少出，這也是很多集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問題。包括：沒有確立成本控制和資源優(yōu)化配置思想；籌集資金對成本權(quán)衡力度不足，資本結(jié)構(gòu)不完善，注重投資效益時(shí)不測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，現(xiàn)金流量關(guān)注度低等。從而導(dǎo)致投資利益難以維護(hù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門資金流失嚴(yán)重，在盲目發(fā)展多元化經(jīng)營模式，削弱了核心業(yè)務(wù)和整個(gè)集團(tuán)公司的市場競爭力。(二)無法有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。多元化集團(tuán)公司規(guī)模龐大，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這就需要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，為集團(tuán)管理奠定基礎(chǔ)，其中，財(cái)務(wù)信息是最為有效、最能反應(yīng)集團(tuán)收集情況的信息之一。在當(dāng)今條件下，集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)由于受到內(nèi)控、部門利益、業(yè)務(wù)能力的影響，再加上各子公司核算

4、方法和會(huì)計(jì)科目與總公司不統(tǒng)一，從而出現(xiàn)核算問題，包括會(huì)計(jì)信息失真、賬物不符等問題。(三)缺乏資金統(tǒng)一管理。第一，業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司資金較為分散，從而造成資金利潤率降低，難以集中使用；第二，由于整個(gè)業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏資金融通渠道，資金流傳不靈活；第三，二級單位有對中小項(xiàng)目投資的自主權(quán)，從而導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目投資決策缺乏整體性，影響整體的投資收益；第四，籌資沒有進(jìn)行總體平衡，影響整個(gè)集團(tuán)的資本成本，甚至?xí)訌?qiáng)中其他子公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第五，財(cái)務(wù)過于分散不利于管理，舞弊行為幾率也會(huì)有所增加。二、加強(qiáng)業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)模式效益的渠道(一)構(gòu)建平衡性業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。實(shí)施預(yù)算統(tǒng)一管理。

5、集團(tuán)公司對下屬公司預(yù)算制定具有最終決定權(quán)。結(jié)合集團(tuán)公司整體發(fā)展規(guī)劃，提出長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)傳達(dá)給下屬公司。下屬公司結(jié)合集團(tuán)公司提出的各項(xiàng)指標(biāo)編制工作計(jì)劃交給集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司中的預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合工作計(jì)劃書內(nèi)容，開展預(yù)算工作。審批后下達(dá)給下屬公司，并在提前做好準(zhǔn)備工作。對投資與利潤分配管理實(shí)行集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。對于子公司實(shí)和事業(yè)部的收入直接計(jì)入到集團(tuán)公司，不存在利潤分配問題，對控股下屬公司和參股公司，要以股份分紅的方式分配相對應(yīng)的紅利。對于集團(tuán)公司來說，下屬公司利潤中的一定比例要保留在總公司，應(yīng)對集團(tuán)公司不備之需。同時(shí)要保證旗下公司自身發(fā)展需求和員工福利，結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展情

6、況，不斷增加福利待遇，從而提高員工凝聚力和歸屬感。核算分權(quán)。集團(tuán)公司集中管理模式并不排斥旗下公司獨(dú)立核算，特別是有獨(dú)立法人的子公司。這些子公司在集團(tuán)公司允許范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，享受法定的經(jīng)營權(quán)。所以在生產(chǎn)、銷售、投資等多項(xiàng)環(huán)節(jié)中具有獨(dú)立的核算地位。審查、制作報(bào)表、記賬、報(bào)表系統(tǒng)都可以根據(jù)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行辦理。當(dāng)然，為了內(nèi)部匯總和財(cái)務(wù)監(jiān)控需求，需要子公司獨(dú)立核算工作遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。(二)平衡型財(cái)務(wù)管理中的不同財(cái)務(wù)主體管理形式?？偛柯毮懿块T。集團(tuán)公司總部是整個(gè)集團(tuán)的軸心，更是集團(tuán)系統(tǒng)的戰(zhàn)略承載機(jī)構(gòu)，主要是發(fā)揮對整個(gè)集團(tuán)的宏觀調(diào)控作用，也就是集團(tuán)總公司實(shí)施權(quán)力的渠道。從總職能部門日

7、?；顒?dòng)開展的情況來看，其主要的責(zé)任就是控制旗下公司的資源以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第一，集團(tuán)總部必須要對各個(gè)子公司、分公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一控制；第二，以整合系統(tǒng)效益為核心進(jìn)行資源統(tǒng)一配置。事業(yè)部與分公司。二者直接隸屬于集團(tuán)公司，也就是不具備獨(dú)立法人資格，但也是集團(tuán)下屬中較為獨(dú)立的經(jīng)營單位，通常集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)監(jiān)督當(dāng)中，主要以資產(chǎn)經(jīng)營為主。監(jiān)控方法包括：第一，全面直接監(jiān)控。集團(tuán)公司直接向事業(yè)部和分公司財(cái)務(wù)委派財(cái)務(wù)人員，并對公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定基本財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，并對財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行定期檢查。包括對外投資權(quán)、利潤分配權(quán)、融資權(quán)等都要由集團(tuán)公司統(tǒng)一授權(quán)。第二，保證

8、公司資產(chǎn)保值與增值。事業(yè)部和分公司作為集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，在日常經(jīng)營中要以營利為基礎(chǔ)，在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值上通常采用委托經(jīng)營形式。在預(yù)算層面上加強(qiáng)成本控制，將最高成本邊界作為警戒點(diǎn)。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造更多價(jià)值，保證收益不低于行業(yè)平均水平。控股子公司。子公司與集團(tuán)公司是兩個(gè)系統(tǒng)，也是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，通過資本紐帶從而與集團(tuán)公司產(chǎn)生聯(lián)系。但是在實(shí)際運(yùn)營過程中子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，要以集團(tuán)公司總體管理需求為主。以資本運(yùn)作作為核心對子公司財(cái)務(wù)管理。這樣不僅能夠利用總公司的資源優(yōu)勢，同時(shí)也可以保證子公司的獨(dú)立法人地位，構(gòu)建以資本利潤為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行全面評價(jià)，明確集權(quán)和分權(quán)間的關(guān)系。對于一些新并

9、購的企業(yè)，集團(tuán)公司可以下財(cái)務(wù)主管進(jìn)行輔助管理，幫助新并購子公司步入正軌。參股公司。通常集團(tuán)公司不掌控參股公司的控股權(quán)，所以沒有直接對其進(jìn)行管理的權(quán)限，因此投資收益就是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，并且也具有一些間接性權(quán)利，包括表決權(quán)、建議權(quán)、否決權(quán)?？梢耘沙龆?、監(jiān)事等代表，結(jié)合參股公司規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)，參與投資重大決策，明確參股公司經(jīng)營現(xiàn)狀。同時(shí)定期要求參股公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表，分析其經(jīng)營、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資安全性。避免利潤轉(zhuǎn)正資金，積極爭取紅利。如果參股公司業(yè)績不好甚至是連年虧損，這時(shí)需要摸清公司實(shí)底，并盡快轉(zhuǎn)出股份，避免因?yàn)楣蓛r(jià)下跌而造成經(jīng)濟(jì)損失。(三)平衡型財(cái)務(wù)管理模式基本制度安排。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。該崗位

10、主要是由集團(tuán)公司所有者或所有者代表任命，主要是以高層管理人員為主。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要分析財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和合法性，同時(shí)也要對會(huì)計(jì)核算合規(guī)性、可比性進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)督，但是在企業(yè)籌資、用資、耗資等一些財(cái)務(wù)活動(dòng)也要發(fā)揮自身的監(jiān)督職能，要與財(cái)務(wù)計(jì)劃、會(huì)計(jì)核算、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等多種工作緊密結(jié)合，這樣才能夠全面發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理職能。構(gòu)建財(cái)權(quán)按配置制度。公司內(nèi)部管理的核心就是財(cái)務(wù)管理，同時(shí)財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。這就需要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)的共同作用，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)管理模式，集團(tuán)公司通過設(shè)立內(nèi)部銀行和結(jié)算中心對旗下公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，不僅要在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶，并且其他賬

11、戶在資金部通過內(nèi)部融資功能對資金進(jìn)行有償使用，這樣可以大大提高資金利用率。此外，需要構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理制度，并全面貫徹執(zhí)行，這樣才能夠讓財(cái)權(quán)配置更加均衡。統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。第一，核算系統(tǒng)。主要為財(cái)務(wù)管理和控制提供相關(guān)數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)需要滿足集團(tuán)公司第一時(shí)間掌握下屬公司要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平一體化，將財(cái)務(wù)流程和經(jīng)營流程進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)發(fā)生和財(cái)務(wù)信息內(nèi)容必須相同，并在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上生成電子憑證，從而保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一。第二，資金預(yù)算系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以通過讓集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行事前、中、后進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，包括預(yù)算編制模塊、分析模塊、執(zhí)行與控制模塊等。第三，資金信息系統(tǒng)。是集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心，可以獲得旗下公司資金流動(dòng)數(shù)據(jù)，并且與財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)相連接，如果出現(xiàn)問題會(huì)第一時(shí)間發(fā)出預(yù)警，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目的。三、結(jié)束語綜上所述，平衡型財(cái)務(wù)管理模式就是在保證各個(gè)子公司、分公司、參股公司業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，當(dāng)然所謂的平衡即是標(biāo)準(zhǔn)，保證財(cái)務(wù)資金均衡性，避免產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，集團(tuán)公司要發(fā)揮自身宏觀調(diào)控作用，通過平衡型財(cái)務(wù)管理模式做好統(tǒng)一規(guī)劃、管理工作。參考文獻(xiàn)：1羊首道.集團(tuán)公