休閑服裝公司ZARA企業(yè)戰(zhàn)略分析【核心運營資料】

1、課程論文休閑服裝公司ZARA戰(zhàn)略分析 課程 公司戰(zhàn)略管理 授課教師 王琴 學生姓名 王盛國 學號 2006115022 班級 06人力資源 日期 2009/6/5目錄一 背景介紹.3二 戰(zhàn)略管理四要素.4(一) 業(yè)務組合.4(二) 資源配置.5(三) 競爭優(yōu)勢.6三 一般環(huán)境分析.6(一) 政治環(huán)境.6(二) 經(jīng)濟環(huán)境.6(三) 技術環(huán)境.7(四) 社會文化環(huán)境7四 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.8(一) 現(xiàn)有競爭強度分析.8(二) 潛在進入者分析.9(三) 供應商分析. 9(四) 買方分析9(五) 替代品分析10五 公司遠景與使命.10(一) 公司使命與目標10(二) 公司遠景10六 外部因素分析:機會與威

2、脅.10行業(yè)外部因素評價矩陣.10ZARA公司外部因素評價矩陣11ZARA公司的機會與威脅評述11機會評述.12威脅評述.13七 內(nèi)部因素分析:優(yōu)勢與劣勢.13ZARA公司內(nèi)部因素評價矩陣13ZARA公司的優(yōu)勢與劣勢評述14優(yōu)勢評述14劣勢評述. 15八 綜合分析.16ZARA公司的SWOT綜合分析圖16ZARA公司的SWOT綜合分析列表17九 公司的人力資源戰(zhàn)略.18供應鏈各環(huán)節(jié)中的IT應用價值18IT應用與業(yè)務流程緊密結合19十 結語.21參考資料來源.21一 背景介紹ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex

3、是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店

4、只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70左右。二 戰(zhàn)略管理四要素：1業(yè)務組合zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一

5、家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。2資源配置：Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除“短板”、強化“薄弱環(huán)節(jié)”。比如，投資建設18個工廠，控制50以上的產(chǎn)能，把生產(chǎn)過程的關鍵環(huán)節(jié)控制在自己的手中，確保生產(chǎn)加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產(chǎn)能，以應付緊急訂單。再比如，投資建設大規(guī)?！芭渌椭行摹?，其中有兩個配送中心的規(guī)模超過60多萬平米。使各個環(huán)節(jié)的速度或通過能力匹配起來，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。與這種大規(guī)模投資于“物流過程”相對應的是，強化“作業(yè)過程”的薄弱環(huán)節(jié)。比如，配置800名員工來處理訂單，旺季還要增加400人。要求所有訂單都必須在8小時內(nèi)履

6、行完畢。再比如，配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時運行；所有貨物連夜裝車，并立即運往機場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價格，都由總部做出規(guī)定，并貼好價簽。衣物一到門店，即可上架展示和銷售。同時，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運設備，包括把衣物放在衣架上存儲和運輸，減少儲運過程的作業(yè)時間。3競爭優(yōu)勢：2006年2月24日ZARA登陸上海，2007年4月12日H&M登陸上海，2007年4月23日C& A登陸上海。以上是享有“世界四大捕手”之稱的世界知名品牌，其競爭優(yōu)勢可見一般。1品牌特色ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設計師群，一年推出的商品超過12000

7、款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。2巨大生產(chǎn)基地ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產(chǎn)基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外

8、包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵3服飾標桿 zara品牌之道可

9、以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。三 一般環(huán)境分析：政治環(huán)境中國大陸的服裝公司根據(jù)市場占有份額來看,排名靠前的基

10、本上是外國公司,其余大部分為民營公司.中國國內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定,政局安定,有利于各大服裝公司的發(fā)展.同時國家在政策上對各公司給予扶持與幫助.經(jīng)濟環(huán)境：中國在世界經(jīng)濟多元化發(fā)展的今天,其戰(zhàn)略地位可見一斑.雖然現(xiàn)在電子信息技術迅猛發(fā)展,減少了人員的流動,但是在中國這個航空市場中,還是很具有優(yōu)勢.由于最近由次貸危機引起的全球經(jīng)濟衰退,在這個大環(huán)境下,各服裝公司也出現(xiàn)了嚴重損失.各公司也在進行著整合業(yè)務,縮小成本支出.在這一階段,經(jīng)濟局勢不夠明朗,各服裝公司在做著預防風險的工作。技術環(huán)境：國外服裝業(yè)在技術開發(fā)上,相對中國來說處于領先地位,特別是zara這種大型服裝公司.在與國際上其他航空公司的競爭上，處于優(yōu)勢

11、，主要包括以下兩點：1 ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象自身技術的落后2除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行 會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反

12、應，來靈活變通調(diào)整商品的設計方向，因應人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。社會文化環(huán)境：ZARA作為快速時尚（Fast Fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等時尚服

13、飾界大牌甩在身后?！耙允窞殍b，可以知興替”，不同經(jīng)濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。四 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：現(xiàn)有競爭強度分析：在航空運輸全球化的背景下，航空業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的特征越來越明顯，不少國家的航空業(yè)出現(xiàn)集團化趨勢。在歐洲，2003年法國航空公司和荷蘭皇家航空公司合并成立了法/荷航空集團，2005年德國漢莎航空集團并購了新瑞士航空公司。在北美，美國聯(lián)合航空公司與三角航空公司已就合并開始洽談，合眾國航空公司向達美航空公司發(fā)起了收購攻勢，美國6家航空公司

14、有可能整合為3家。在亞太，2006年國泰航空公司整合港龍航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同時，國際航空運輸市場競爭中，國際航空聯(lián)盟的作用正在增強。機遇與挑戰(zhàn)并存，中國的航空公司要融入國際化市場，應對國際競爭，必須細分市場，有序競爭，做強做大。當下，國內(nèi)乃至國際航空市場發(fā)展迅猛，激烈的行業(yè)競爭已經(jīng)沒有給中國的航空公司留下更多的空間，因此選擇一條最適合中國航空業(yè)的發(fā)展道路已經(jīng)迫在眉睫。在國內(nèi)市場上，國航，東航，ZARA作為這個市場上的三大巨頭，如何將自己做強做大，真是一個難題。潛在進入者的分析：ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產(chǎn)基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲

15、等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成

16、本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。供應商分析：ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產(chǎn)基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產(chǎn)基

17、地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。買方分析：ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現(xiàn)在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業(yè)，以便盡早享受Z

18、ARA帶來的時尚與福利。替代品分析：ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍健⑿∨俊?， ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。五 公司的遠景與使命：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZAR

19、A的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。（二）公司目標與公司遠景：ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象六 外

20、部因素分析：機會與威脅行業(yè)外部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關鍵外部要素權數(shù)優(yōu)衣庫H&MESPIRTLIVISZARA等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展0面料供應54休閑服裝零售業(yè)的發(fā)展933333其他服裝零售的發(fā)展632.7消費者購買力水平84.34服裝業(yè)相關政策722222上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展925產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度444服裝業(yè)發(fā)展規(guī)模484848服裝質量4金融危機222222總和3EFE外部環(huán)境因素分析(ZARA)關鍵外部因素權重等級加權分數(shù)機會宏觀經(jīng)濟發(fā)展休閑服裝零售業(yè)的發(fā)展930.27消費者購買力水平86服裝業(yè)相關政策72產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度0.11

21、40.44服裝業(yè)發(fā)展規(guī)模48金融危機22.276威脅面料供應3.87其他服裝零售業(yè)的發(fā)展2.338上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展服裝質量0.36總計3.42注: (1)本表中對于機會與威脅的介定不是根據(jù)其等級數(shù)是否超過或低于3。對企業(yè)有利的就是機會,反之為威脅. (2)本表中，機會分數(shù)加權總值為威脅分數(shù)加權總值為?？偡謹?shù)加權總值為2。在關鍵外部競爭因素方面，ZARA公司機會與威脅并存.ZARA服裝公司的機會與威脅評述：ZARA服裝業(yè)的發(fā)展機會： “十五”期間中國經(jīng)濟形勢展望根據(jù)資料統(tǒng)計，中國在近幾年中經(jīng)濟發(fā)展迅速，歷年來基本呈上升趨勢。中國在“十五”規(guī)劃初期GDP增幅可望達到7%，中期可望達到9%，人均GDP

22、從2000年的4300美元增長至2005年7500美元，居民生活水平顯著提高。根據(jù)中國政府的規(guī)劃，上海充分利用現(xiàn)有經(jīng)濟基礎，以及對外貿(mào)易合作等經(jīng)濟活動的增加，發(fā)展成為亞太地區(qū)貿(mào)易、金融和交通中心。根據(jù)統(tǒng)計，下表從1999年起表示了近幾年內(nèi)中國經(jīng)濟增長情況（GDP）。中國歷年國內(nèi)生產(chǎn)總值統(tǒng)計表(1999-2003)2003年12月31日采集年份 國內(nèi)生產(chǎn)總值 第一產(chǎn)業(yè) 第二產(chǎn)業(yè) 第三產(chǎn)業(yè) 人均國內(nèi)生產(chǎn)總值(元/人)1999655120007086200176512002821420039073注：單位：億元資料來源：中國統(tǒng)計年鑒（2004年） 中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只

23、是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器ZARA服裝公司發(fā)展的威脅:去年ZARA進入中國時，尤如在國內(nèi)服裝業(yè)投下一顆重磅炸彈，其供應鏈管理都快成為服裝企業(yè)的必修課。盡管ZARA目前尚未對國內(nèi)服裝業(yè)構成威脅，但是其單店單日營業(yè)額逾100萬的成績足以令國內(nèi)服裝業(yè)咋舌，而ZARA也憑借優(yōu)秀的業(yè)績，今年6月要將國內(nèi)第4家分店開設到澳門

24、。H&M的盛況則讓服裝業(yè)緊繃的神經(jīng)更加脆弱，要命的是，H&M在保持對流行時尚快速反應的前提下，服裝價格比ZARA便宜了30%50%。尾隨ZARA和H&M之后進入中國的是德國品牌C&A，4月20日在上海正大廣場開設旗艦店。這3家定位雷同的歐洲服裝業(yè)的宿敵，2007年春天在中國市場第一次短兵相接.七.內(nèi)部因素分析：優(yōu)勢與劣勢行業(yè)內(nèi)部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關鍵外部要素權重行業(yè)一般水平 ZARA等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)資產(chǎn)負債水平3服裝規(guī)模3質量控制3技術水平3銷售網(wǎng)絡4消費者群體成本控制3服裝性價比2.50.32銷售渠道44服務質量3運營效率3總和19ZA

25、RAIFE內(nèi)部要素分析內(nèi)部戰(zhàn)略要素權重等級加權分數(shù)優(yōu)勢服裝規(guī)模0.28安全控制3.50.525技術水平3.30.33服務質量0.341運營效率0.1240.482劣勢資產(chǎn)負債水平0.12產(chǎn)品性價比2.040銷售渠道4消費者群體0.217銷售網(wǎng)絡4成本控制381.497總計3.213注:表中以行業(yè)水平加權分數(shù)高于或等于ZARA的加權分數(shù)為ZARAZARAZARA在行業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢大于劣勢,具有競爭力.優(yōu)勢評述: （1）企業(yè)良好的經(jīng)營狀況及成長空間 由于ZARA4大世界服裝零售業(yè),發(fā)展?jié)摿薮?（2）較強的財務管理能力知道只有減少各環(huán)節(jié)的存貨，才能在更大的經(jīng)營規(guī)模條件下、保持盈利性增長的勢頭。要想減少

26、各環(huán)節(jié)的存貨，必須提高各環(huán)節(jié)的“通過能力”，使原輔料采購、生產(chǎn)作業(yè)準備、產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的儲運和產(chǎn)品的銷售等等，整個過程順暢。否則，只要一個環(huán)節(jié)阻塞，或一個環(huán)節(jié)脫節(jié)，整體流程的“通過能力”就會隨之降低，各個環(huán)節(jié)的存貨就會急劇增加；導致“作業(yè)成本和機會成本”同時上升。類似“木桶理論”所指的“短板效應”。為此，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除“短板”、強化“薄弱環(huán)節(jié)”。比如，投資建設18個工廠，控制50以上的產(chǎn)能，把生產(chǎn)過程的關鍵環(huán)節(jié)控制在自己的手中，確保生產(chǎn)加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產(chǎn)能，以應付緊急訂單。再比如，投資建設大規(guī)?！芭渌椭行摹?，其中有兩

27、個配送中心的規(guī)模超過60多萬平米。使各個環(huán)節(jié)的速度或通過能力匹配起來，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。（3）較為合理的人機比及人力資源結構ZARA公司人力資源狀況關系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，關系到企業(yè)的長盛不衰的大問題。這一點在下面的ZARA人力資源觀有所體現(xiàn).ZARA公司的劣勢（1）公司戰(zhàn)略發(fā)展實質性啟動速度不快ZARA這幾年來雖然持續(xù)加速發(fā)展，形成一定的規(guī)模和能力，但在戰(zhàn)略發(fā)展上特別是聯(lián)合兼并的進程中發(fā)展速度不快，也影響ZARA發(fā)展進程，ZARA戰(zhàn)略問題成為至關重要的關鍵問題。（2）某些專業(yè)部門的人才比較缺乏服裝公司的競爭最終是人才的競爭，特別是行業(yè)內(nèi)高級設計師的需求，目前急需世界上年輕且具有創(chuàng)新想法的設計

28、師的加入。ZARA公司的SWOT綜合分析圖機會 機會劣勢優(yōu)勢威脅 威脅ZARA公司SWOT分析表 內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢S1、 服裝團隊規(guī)模使得運營便利,能夠適時調(diào)整運營量2、 技術水平的發(fā)展,服務質量的提高,使得ZARA品牌具有吸引力3、 規(guī)范化的管理體系4、 較為合理的設計師員工比和人員結構5、 良好的干部骨干隊伍和領導能力劣勢W1、 資產(chǎn)負債水平限制ZARA進一步擴大規(guī)模2、 單個專業(yè)部門的專業(yè)人才儲備不足機會O1、宏觀經(jīng)濟,服裝零售業(yè),消費者購買力水平的發(fā)展推動ZARA發(fā)展2、服裝業(yè)的政策扶持利于ZARA的發(fā)展3、上下游產(chǎn)業(yè)的帶動作用SO戰(zhàn)略1、 抓住公司能力優(yōu)勢和所處的區(qū)域優(yōu)勢，搶占Z

29、ARA市場的競爭主動權2、 充分發(fā)揮自身的有利因素和發(fā)展空間，大力推進與國外服裝公司的戰(zhàn)略合作3、 加強品牌建設，不斷提高市場競爭力WO戰(zhàn)略1、 利用世界區(qū)位人才優(yōu)勢，聘用合適的優(yōu)秀人才2、 抓住全國經(jīng)濟的巨大空間，加快發(fā)展步伐威脅T 1、原材料的供給限制ZARA降低成本2、零售價大戰(zhàn)愈演愈烈3、金融危機的不定期發(fā)生,加大了融資難度ST戰(zhàn)略1、 利用ZARA的體制機制優(yōu)勢，增加市場營銷能力2、 依靠ZARA的規(guī)范化、標準化管理能力，不斷提高自身的管理水平和產(chǎn)品品質WT戰(zhàn)略1、 利用世界4大服裝零售的矛盾與對抗，揚長避短2、 加強與大集團協(xié)調(diào)合作。增強資源互補優(yōu)勢3、 加強與國外服裝公司的合作，

30、彌補在國際市場上競爭力的不足上述分析表明，ZARA目前主要選擇SO戰(zhàn)略，即充分利用公司現(xiàn)有的資源與能力優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇，選擇增長型戰(zhàn)略（SO）。九 ZARA公司研究1 供應鏈各環(huán)節(jié)中的IT應用價值多年的常規(guī)如何就被ZARA一舉打破？每家ZARA店面就是一個流行情報偵測員。每銷售一件商品，他們就將消費者身份、商品特征打入聯(lián)機計算機。位于西班牙的ZARA總部收到信息，經(jīng)過分析，決定如何設計下一批款式、采購哪些織品原料、多少生產(chǎn)數(shù)量，以及每家店不同的送貨物種。也就是說，ZARA供應鏈的各個環(huán)節(jié)與IT應用之間是密不可分的，它們之間通過信息共享，優(yōu)勢互補，將ZARA服裝的設計、生產(chǎn)加工、物流配送以及門

31、店銷售四個環(huán)節(jié)融為一體，共同更好地支撐品牌"買得起的快速時尚"的特性。如圖1所示。 圖1 信息和通訊技術是ZARA商業(yè)模式的核心 信息收集 ZARA的時尚情報信息主要來自于三條線索：第一條線索是自己設計團隊中的那些時裝設計師，他們可謂空中飛人，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎舉辦的各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向；第二條線索來自于他們特聘的一些時尚買手和情報搜集專員，他們憑借靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領袖的服飾特征，匯報給位于拉科魯尼亞的設計總部；第三條線索來自于ZARA自己的門店，ZARA門店每天匯報總部的數(shù)據(jù)不但包括如訂

32、單和銷售走勢等硬數(shù)據(jù)，也包括如顧客反應和流行等軟數(shù)據(jù)，當然這種軟數(shù)據(jù)要細化到風格、顏色、材質以及可能的價格等等。為了方便每位門店經(jīng)理即時地向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，ZARA還專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設備。 除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行 會議，通過各地的銷售狀況與顧客反應，靈活變通調(diào)整商品的設計方向，滿足客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客數(shù)據(jù)輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷

33、售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。 設計環(huán)節(jié) 如果說在時尚情報信息搜集的環(huán)節(jié)，流程更多地主導著IT的話，那么其后的服裝設計環(huán)節(jié)，IT技術則相對占據(jù)著比流程更加重要的位置。 ZARA設立于公司新區(qū)中的調(diào)控中心里，一個大辦公區(qū)里有將近20名員工坐在 邊工作。這些使用不同語言工作的員工們的主要職責便是不間斷地收集來自世界各地有關顧客需求及需求變化的信息。通過他們，時尚情報信息便每天源源不斷地從世界各個角落進入了總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。 在時尚信息收集之后的信息整合、利用與產(chǎn)品開發(fā)過程中，ZARA很好地解決了信息"標準化"的問題，這是ZARA的IT系統(tǒng)應用的一大亮點。由于采用的是標

34、準化的信息系統(tǒng)，因此，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數(shù)據(jù)庫的各個模塊當中。而這些時尚信息的數(shù)據(jù)庫又與其原料倉儲數(shù)據(jù)庫相聯(lián)系。 因此，一方面它的設計團隊可以通過時尚信息數(shù)據(jù)庫中標準化歸檔的各種時尚信息，快速、準確地進行產(chǎn)品的改款，組合，從而醞釀出新的設計，并設置清晰的裁剪生產(chǎn)指令；另一方面，他們還可以參考產(chǎn)品信息和庫存信息管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，盡量設計現(xiàn)有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了成本。 通過數(shù)據(jù)的標準化，使得ZARA的設計師們可以相對輕松地，在掌握數(shù)以千計的布料、各種規(guī)格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計?？梢?，這種標準化的信息系統(tǒng)，是保證

35、ZARA設計團隊的工作迅速、有效地進行，每年推出大量不同的時尚設計款式的有力支撐。 同時，ZARA應用了具有國際先進水平的CADCAM系統(tǒng)，配置了遠程網(wǎng)絡度身定制CAD系統(tǒng)，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統(tǒng)計系統(tǒng)，組建了設計師與銷售專家一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產(chǎn)品。2 IT應用與業(yè)務流程緊密結合我們大多數(shù)經(jīng)理人總是希望在業(yè)務中更多的使用IT，什么新技術一出來就一窩蜂都用上。事實上，對一個明智的經(jīng)理人來說，清楚什么時候該停止（When to Stop）顯得尤為重要。 著名IT教授安德魯·麥卡菲曾指出，IT技術的應用有兩大妙處：其一，就是IT提高了生產(chǎn)率，它加快了速度，提高了質量，加大了工作強度；而另一方面，也是IT的核心意義所在的，是IT能夠讓管理者按照自己的想法去設計公司。 一個組織，想集權還是分權？想讓個體有更多自由還是更少自由？想讓全球每一個員工都