組織設(shè)計的任務(wù)、原則與影響因素

1、第八章組織設(shè)計核心知識一、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的任務(wù)就是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了能更好地完成組織設(shè)計任務(wù)，設(shè)計者需要做好下面幾方面工作：1 、職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2 、部門劃分3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、職權(quán)設(shè)計（二）組織設(shè)計的原則1 、統(tǒng)一指揮原則2 、管理幅度適當原則3、權(quán)責對等原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

2、5 、柔性經(jīng)濟原則二、組織設(shè)計的影響因素1 、環(huán)境2、戰(zhàn)略5、生命周期三、組織結(jié)構(gòu)的典型形式（一）直線制直線制組織結(jié)構(gòu)是在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個中層管理部門之下又設(shè)若干基礎(chǔ)管理部門。直線制的特點是：（ 1）一個下屬人員只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)人員的指令；（ 2）所有管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔。其優(yōu)點是：（1）機構(gòu)簡單；（2）指揮管理統(tǒng)一，責任和權(quán)限比較明確。其缺點是：（1）要求行政人通曉各種專業(yè)管理知識，親自處理許多業(yè)務(wù)，需全面領(lǐng)導(dǎo)者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能進行有效決策。（二）職能制職能制組織結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，這

3、些職能機構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達命令。職能制的特點是：（ 1）在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)；（ 2）各職能部門可以向下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)者下達命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），各級行政負責人，除了服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級各職能機構(gòu)的指揮。其優(yōu)點是：（ 1 ）充分發(fā)揮了專業(yè)管理機構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進行專業(yè)分工的需要。（ 2）減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最重要的決策工作。其缺點是：（ 1 ）妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負責人

4、和職能科室的職責權(quán)限。（ 2）各職能部門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會增多，從而增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。（ 3）由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。（三）直線職能制直線職能制是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式，無論是機關(guān)，學(xué)校，企業(yè)或醫(yī)院，這種結(jié)構(gòu)隨處可見。直線職能結(jié)構(gòu)之所以被廣泛地采用，是由于它具有許多優(yōu)點：（1）分工細密，任務(wù)明確，且各個部門的職責具有明顯的界限。各職能

5、部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。（2）穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能結(jié)構(gòu)缺點是：（1）缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，不同的職能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。（2 ）不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人材，使職能組織促使職能人員僅重視其有 關(guān)的專業(yè)知識和才能，而不重視管理。（3）整個組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。（四）事業(yè)部制所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理

6、的一種組織形態(tài)。采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運分權(quán)化。為了使企業(yè)保持完整性，為了使高層領(lǐng)導(dǎo)不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不致于“各行其事”， “群雄割據(jù) ，最高管理當局必須保持三方面的決策權(quán)：第一是事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。第二是有關(guān)資金分配的決策權(quán)。第三是人事安排權(quán)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有許多顯著的優(yōu)點：（1）它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較低層的管理工作。（2）既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。（3 ）是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。（4）擴大了有效控制的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)

7、直接控制下層單位的數(shù)目增加。事業(yè)部結(jié)構(gòu)也有其相對不足的地方：（1）對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高。每個事業(yè)部都相當于一個單獨的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作。（2）集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。（五）矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）由于它是按項目進行組織的，所以它加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。（2）具有機動靈活性，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散。3 3） 一個人可以

8、同時參加幾個項目小組，這就大大提高了人員的利用率。（4）由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情。矩陣結(jié)構(gòu)最主要的缺點是：（1 ）項目負責人的責任大于權(quán)力。（2 ）造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實驗項目為主的單位。（六）委員會組織委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。委員會具有如下優(yōu)點：（ 1）集思廣益。（ 2）集體決策。（ 3）便于協(xié)調(diào)。（ 4）鼓勵參與。由于委員會是由許多人共同決策，所以它也有一些缺點：（ 1）委屈求全，折中調(diào)合。（ 2）責任不清，缺乏個人行動。為使委員會順利地，有

9、效地發(fā)揮作用，應(yīng)注意如下幾點：（ 1） 必須明確委員會的目標、任務(wù)和職責權(quán)力范圍。（ 2） 精心挑選委員會的組成人選。（ 3） 員會的規(guī)模不宜過大，能充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確決策即可。（ 4） 論有關(guān)議題的情報應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準備，不要坐而論道。（ 5） 員會主席不應(yīng)當在委員中占有支配地位。要有鼓勵大家積極參與的能力，要能吸取他人的智慧，能引導(dǎo)和協(xié)調(diào)集體朝向目標努力。（七）網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織是將企業(yè)內(nèi)某些或全部工作（包括生產(chǎn)、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的專門 企業(yè)去擔當，公司只保留人數(shù)有限的雇員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)組織的主要優(yōu)點在

10、于它只保留了組織本身最專業(yè)、最擅長或最具競爭優(yōu)勢的部分，而將其 它部分分散到全球各地，如此可使組織在全球的基礎(chǔ)上尋求機會與資源；同時可減輕管理成本，應(yīng) 變能力也很強。缺點是公司對各承包商的控制有限。四、組織變革的原因與程序（一）組織變革的原因組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項活動。組織變革的產(chǎn)生，主要來自于一些與組織變革相關(guān)因素的變化，這些相關(guān)因素的變化產(chǎn)生了推動組織變革的力量。一般來說，引起組織結(jié)構(gòu)變革的主要因素，可以歸納如下：1、組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化，必將要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出 適應(yīng)性的調(diào)整。2、組織

11、本身成長的需要。企業(yè)在創(chuàng)建以后，由于外部及本身的原因，必然要爭取成長壯大。企業(yè)的成長和 發(fā)展,也必然引起組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的變革。3、組織內(nèi)部條件的變化。主要有：（1）技術(shù)條件的變化。（2）人員條件的變化。（3）管理條件的變化。（二）組織變革的程序組織的變革一般說來主要包括以下步驟：（1）確定問題。即找出組織結(jié)構(gòu)存在且需要變革的問題。一般來說，組織中經(jīng)常出現(xiàn)問題便標志 著有變革的必要。（2）組織診斷。即召集有關(guān)管理人員和管理專家搜集各方面的資料和情況，對組織結(jié)構(gòu)進行全面分析，以便找出產(chǎn)生這些問題的根源和解決這些問題需要改變的因素。（3）確定變革方針。即確定變革的指導(dǎo)原則、方式和策略。（4）提出變

12、革方案，即擬訂出幾個可行的變革方案，供管理者作最出抉擇。（5）制定變革計劃。即確定改革目標、內(nèi)容、步驟，配置相關(guān)資源，編制完整計劃。（6）實施變革計劃。即按照變革計劃的目標和任務(wù)組織各部門和負責人員具體實施。（7）評價變革效果。要邊改革邊評價，及時調(diào)整、完善變革計劃和方案，防止出現(xiàn)大的偏差。（8）反饋變革信息。即對組織結(jié)構(gòu)變革過程中的正反兩方面效果及時總結(jié)反映，以保證變革的順利進行。練習(xí)題一、單項選擇題1、組織系統(tǒng)圖的水平形態(tài)表示（）。A.層次關(guān)系B.職權(quán)關(guān)系C.業(yè)務(wù)關(guān)系D.分工或部門化2、當組織所處的外部環(huán)境是快速變化時，組織傾向于選用（）結(jié)構(gòu)。A.機械型B.有機型C.職能型D.以上都可以3

13、、下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是（）。A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.委員會制4、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點是（）。A .橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D. 適用性差5、沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（） 。A. 直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.委員會制6、采用“集中政策、分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是（） 。A. 直線型B.職能型C.事業(yè)部制D.矩陣制7、我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式（）？A. 直線制B.職能制C.直線職能制D.事業(yè)部制8、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)（） 。A. 紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校9、 某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊

14、的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因（）？A. 該公司在組織設(shè)計上采取了職能結(jié)構(gòu)B. 該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該公司的組織層次設(shè)計過多D. 該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則10 、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相配備，企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是（） 。A. 戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動也會不同，從而會影響部門設(shè)置B. 不同的戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系C.AB 都對D.AB都不對二、多項選擇題1 、組織設(shè)計需要做好下面幾方面工作（） 。A. 職能與職務(wù)的分析、設(shè)計B. 部門劃分C.人員配備D.組

15、織結(jié)構(gòu)設(shè)計2、組織一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的（）等環(huán)境條件。A. 經(jīng)濟B.政治C.政府D.顧客3、組織設(shè)計的影響因素有（） 。A. 環(huán)境B.組織規(guī)模C.組織成員D.組織生命周期4、直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（） 。A. 結(jié)構(gòu)比較簡單B.責任和職權(quán)明確C.分工較細D.減輕了上層主管人員的負擔5、矩陣組織的局限性主要表現(xiàn)在（） 。A 不利于維護組織的統(tǒng)一性B. 項目負責人的責任大于權(quán)力C.造成組織內(nèi)部競爭過度D.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在三、名詞解釋1 、組織設(shè)計2 、組織變革四、簡答題1 、組織設(shè)計的任務(wù)。2、組織設(shè)計的原則。3、影響組織設(shè)計的因素有哪些？4、直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？

16、適應(yīng)于什么樣的組織？5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？適應(yīng)于什么樣的組織？6、委員會組織的優(yōu)缺點是什么？如何有效發(fā)揮委員會的作用？7、矩陣結(jié)構(gòu)在何種條件下最適宜？它的優(yōu)缺點是什么？8、簡述組織變革的程序。 五、論述題試分析組織變革的原因。 六、案例分析題某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3個“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進行管理。其管理機構(gòu)設(shè)置和工作人員配 備情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有 150名職員（從銷售額看是最大的

17、一個分部），設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有 30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員。這些分部負責對所屬地區(qū)的分（子）公司進行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實際上擁有與地區(qū)分部相 同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2層，共450名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達國家分部側(cè) 重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的 特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨立出來，直接向國際部報告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時，分部的管理職能相應(yīng)從以控

18、制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配 合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面 的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案，這家跨國制藥公司共投資了800萬美元，并花費了相當一段的時間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員 加以安置。該方案實施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，增強了經(jīng)理人員的全面管理能 力，并促進了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實踐證明為對這家公司當時存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)： 管理人員（主要是分部一級的）精減38%,使國際業(yè)務(wù)管理費用大大降低，從而提高了

19、公司的成本競爭力；按市場類型和消費層次組織新產(chǎn)品開發(fā)，不僅有利于保持新產(chǎn)品開發(fā)中的規(guī)模經(jīng)濟，還可 以提高公司的整體研究開發(fā)能力。值得一提的是，這家公司投入組織結(jié)構(gòu)改組的800萬美元費用，僅在不到兩年的時間內(nèi)就全部收回了。問：l、你認為這家跨國制藥公司是否需要對其整個組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整？如何進行調(diào)整？、多項選擇題2、日本子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生了什么效果？你認為是否還有其他更好的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 呢？、C 4、B 5、A、C 9、D 10、C1、 ABD 2、 AB 3、 ABD 4、 BC 5、 BD三、名詞解釋1 、 組織設(shè)計就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作

20、分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。2、組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項活動。四、簡答題1 、答：組織設(shè)計的任務(wù)就是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了能更好地完成組織設(shè)計任務(wù)，設(shè)計者需要做好下面幾方面工作：( 1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計( 2)部門劃分( 3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計( 4)職權(quán)設(shè)計2、答：組織設(shè)計的原則有：( 1)統(tǒng)一指揮原則( 2)管理幅度適當原則( 3)權(quán)責對等原則( 4)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則( 5)

21、柔性經(jīng)濟原則3、答：影響組織設(shè)計的因素主要有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模和組織生命周期。4、答：直線職能結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：(1)分工細密，任務(wù)明確，且各個部門的職責具有明顯的界限。各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。(2)穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能結(jié)構(gòu)的缺點是：(1)缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，不同的職能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。(2 )不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人材，使職能組織促使職能人員僅重視其有 關(guān)的專業(yè)知識和才能，而不重視管

22、理。(3)整個組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。直線職能機構(gòu)是目前大部分組織采用的組織結(jié)構(gòu)形式，但它不適用于多品種生產(chǎn)和規(guī)模較大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性工作。5、答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：(1)它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā) 揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較低層的管理工作。(2)既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。(3 )是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。(4)擴大了有效控制的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。事業(yè)部結(jié)構(gòu)也有其相對不足的地方：(1)對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高。每個

23、事業(yè)部都相當于一個單獨的企業(yè)，事業(yè)部 經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作。(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。當企業(yè)的規(guī)模比較小時，是無法采用此種組織形式的，僅當企業(yè)規(guī)模比較大時，而且其下層單位夠得上成為一個“完整的企業(yè)機構(gòu)”時才宜采用，即下層單位除了要有自己的設(shè)計制造外，還要有自己的市場，自己的銷售，并能自己選擇進貨，這樣才能組成事業(yè)部。6、答：委員會具有如下優(yōu)點：( 1)集思廣益。( 2)集體決策。( 3)便于協(xié)調(diào)。( 4)鼓勵參與。委員會的缺點是：( 1)委屈求全，折中調(diào)合。( 2)責任不清，缺乏個人行動。為使委員會順利地，有效地發(fā)揮作用，應(yīng)注意

24、如下幾點：( 1)必須明確委員會的目標、任務(wù)和職責權(quán)力范圍。( 2)精心挑選委員會的組成人選。( 3)委員會的規(guī)模不宜過大，能充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確決策即可。( 4)討論有關(guān)議題的情報應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準備，不要坐而論道。( 5)委員會主席不應(yīng)當在委員中占有支配地位。7、答：矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。所以，矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實驗項目為主的單位。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：(1)由于它是按項目進行組織的，所以它加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服

25、了直 線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。(2)具有機動靈活性，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散。(3) 一個人可以同時參加幾個項目小組，這就大大提高了人員的利用率。(4)由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責任感， 激發(fā)了工作熱情。矩陣結(jié)構(gòu)最主要的缺點是：(1 )項目負責人的責任大于權(quán)力。(2 )造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。8、組織的變革一般說來主要包括以下步驟：(1) 確定問題。(2) 組織診斷。(3) 確定變革方針。(4) 提出變革方案。(5) 制定變革計劃。(6) 實施變革計劃。(7) 評價變革效果。(8) 反饋變革信息。五、論述題答案要點：組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條

26、件的變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項活動。組織變革的產(chǎn)生，主要來自于一些與組織變革相關(guān)因素的變化，這些相關(guān)因素的變化產(chǎn)生了推動組織變革的力量。一般來說，引起組織結(jié)構(gòu)變革的主要因素，可以歸納如下：(1 )組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。（2 ）組織本身成長的需要。（3 ）組織內(nèi)部條件的變化。六、案例分析題提示：1 、根據(jù)這家企業(yè)面臨的問題，它需要調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)。該公司改革前的組織機構(gòu)主要存在以下問題：（ l ）原來是根據(jù)地區(qū)劃分部門，但實際情況是亞洲分部下的日本子公司規(guī)模較大，業(yè)務(wù)特殊，其實已擁有與地區(qū)分部相同的地位。如果在日本子公司與總部之間設(shè)置亞洲分部反而增加了信息傳遞的難度，并且使子公司不