2022年集團(tuán)公司如何深化三項(xiàng)制度改革的發(fā)言

1、2022年集團(tuán)公司如何深化三項(xiàng)制度改革的發(fā)言2022年關(guān)于集團(tuán)公司如何深入三項(xiàng)制度改革的發(fā)言 企業(yè)如何深入"三項(xiàng)制度'改革企業(yè)"三項(xiàng)制度'改革是人力資源管理領(lǐng)域較為關(guān)注的研究課題，勞作用工和收入分配工作是聯(lián)系企業(yè)和員工的紐帶。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的勞作用工、人工成本和收入分配也會出現(xiàn)許多的不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)。為積極應(yīng)對國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展新常態(tài)，依據(jù)xx集團(tuán)公司現(xiàn)階段的發(fā)展必須要，就企業(yè)如何深入三項(xiàng)制度'改革談?wù)劚救说南敕ā?一、精簡用工、去蕪存菁，優(yōu)化勞作用工 xx集團(tuán)公司隨著業(yè)務(wù)拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)展，隨之帶來了勞作力總

2、量偏大，結(jié)構(gòu)性矛盾特別等問題。主要表現(xiàn)：一是大量勞務(wù)用工的使用給企業(yè)帶來了法律風(fēng)險(xiǎn)；二是合同用工中存在一定數(shù)量"占著位置不干活的員工，企業(yè)的用工出力在很大程度上被削弱，必須亟待優(yōu)化勞作用工管理。 一精簡用工，取消勞務(wù)用工方式 只保留合同工一種用工方式，不再使用勞務(wù)派遣用工，生產(chǎn)輔助系統(tǒng)和后勤服務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行成建制外包。 使用勞務(wù)派遣用工雖然在一按時(shí)期為企業(yè)降低人工成本或緩解用工短缺起到了一定作用，但從長遠(yuǎn)來看，使用勞務(wù)派遣用工也存在著諸多問題和法律風(fēng)險(xiǎn)。一是勞務(wù)工的個(gè)人素養(yǎng)普遍不高，培養(yǎng)成才較慢，增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本二是勞務(wù)工沒有歸屬感，工作積極性不高，主動作為的意識差；三是勞務(wù)工責(zé)任心

3、不強(qiáng)，出了事故一走了之，增加了企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)；四是勞務(wù)工工作不穩(wěn)定，有了更好的工作就辭職，造成了企業(yè)重復(fù)培訓(xùn)；五是勞務(wù)工辭退難度大，不但經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償足額支付，而且還存在用工形式轉(zhuǎn)正的風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)公司目前勞務(wù)用工數(shù)量較多，清退了勞務(wù)派遣用工，不但規(guī)避了勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)，而且可以更好地消化合同工冗員的問題。 二去蕪存菁，強(qiáng)化合同用工管理 只有將這些占著位置不干活的員工剝離重要崗位，給有能力、想干事的員工委以重任，才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此建議；無心上班但還想保留勞作關(guān)系的"泡長假'員工可以辦理無薪長假；工作不努力但還想上班養(yǎng)家糊口的混日子員工可以安排在最低崗級的崗位或達(dá)到內(nèi)退條件

4、的勸其辦理內(nèi)退。 優(yōu)化勞作用工還應(yīng)該逐步推動"勞作用工本地化'管理的落地。異地勞作用工有很多弊端：一是異地員工大大增加了交通成本，較本地員工收入顯然縮水；二是異地員工的請假時(shí)限較長往往會影響公司正常工作；三是異地員工常常在工作與"生長地'間穿梭，成為名符其實(shí)的"走讀生'，工作積極性不高，影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；四是為拴心留人，改善異地員工生活條件，幾乎所有單位都在食宿、娛樂設(shè)施等方面進(jìn)行了大量的投資，增加了企業(yè)的成本。五是兩地分居容易導(dǎo)致婚姻出問題，而且不利于子女健康成長。勞作用工本地化，不但體現(xiàn)了企業(yè)"以人為本'的管理理念，

5、而且可以更好地感化員工扎根企業(yè)、奉獻(xiàn)企業(yè)。 推動"勞作用工本地化'的措施：一是在員工集中招聘中就要落實(shí)本地化用工管理，按照顧聘者意向單位和本地化原則擇優(yōu)招聘；二是做好用工本地化調(diào)配管理。建立完善勞作用工本地化管理制度，每年底定期收集一次員工本地化調(diào)配申請，次年初依據(jù)提交申請的人員從業(yè)狀況結(jié)合意向單位的用工必須求狀況統(tǒng)籌穩(wěn)妥地開展一次用工本地化調(diào)配工作。關(guān)于調(diào)配條件不成熟的員工應(yīng)暫緩調(diào)配，等待時(shí)機(jī)。 二、精干架構(gòu)、科學(xué)定員，強(qiáng)化人工效率 集團(tuán)公司隨著業(yè)務(wù)拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)展，由于有些企業(yè)管理僵化，收購企業(yè)管理上存在差異，造成這些企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、定員松散，不但削

6、弱了管理者的管理效率，而且降低了企業(yè)的人工工效。 一精干架構(gòu)，全面提升管理效率 公司應(yīng)該合理控制組織層級的過度增長，應(yīng)擴(kuò)展管理者的管理半徑，要求更多的直接匯報(bào)來削減成本。強(qiáng)化各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部整合，盡可能減少組織層級，方便管理監(jiān)督。執(zhí)行"大部制'，便于溝通協(xié)調(diào)，減少扯皮推諉。同時(shí)，子公司要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置要求，嚴(yán)禁各行其是、我行我素。 二科學(xué)定員，有效提升人工工效 定員一定要科學(xué)、合理、公正、嚴(yán)正，在實(shí)施過程中要堅(jiān)持其剛性，不能有隨意性。同樣條件的兩個(gè)電廠定員應(yīng)該相當(dāng)，不能出現(xiàn)會哭的孩子有奶吃有的單位由于實(shí)際用工人數(shù)較多就千方百計(jì)找借口、擺困難要求增加定員。要依據(jù)影

7、響定員主要因素結(jié)合各子公司實(shí)際狀況科學(xué)合理定員。定員偏多人員的工作量不夠，增加了企業(yè)人工成本；定員偏少人員的工作量超標(biāo)，長期超負(fù)荷工作不利于員工健康。 影響用工數(shù)量的主要因素是機(jī)組的產(chǎn)能類型、容量大小、系統(tǒng)繁簡、自動化水平等。定員應(yīng)分為基本定員和附加定員兩部分才便于管理，基本定員是主導(dǎo)子公司正常經(jīng)營管理和安全生產(chǎn)的重要崗位的人員配制，包括管理部門定員和生產(chǎn)部門主要系統(tǒng)定員，統(tǒng)一使用合同工；附加定員是保證子公司安全生產(chǎn)的輔助崗位的人員配制，包括生產(chǎn)部門輔助系統(tǒng)定員和后勤服務(wù)部門定員，原則上執(zhí)行勞務(wù)外委。 企業(yè)人工成本也不是越低就越好，而是在人工成本占總成本比例低人工成本含量低的狀況下實(shí)現(xiàn)勞作生產(chǎn)

8、率高人工成本投入產(chǎn)出系數(shù)高和員工收入高人均人工成本高的最正確人工工效水平，兩高一低'才是人工成本管控所追求的目標(biāo)。 三、精準(zhǔn)兌現(xiàn)、細(xì)化考核，深入收入分配 發(fā)揮薪酬的激勵作用就要打破分配上的"大鍋飯'，薪酬分配要以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向一一論功行賞。只有準(zhǔn)確的論功'才干精準(zhǔn)的行賞'。要實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)兌現(xiàn)，不但集團(tuán)公司給各子公司的年度工資總額核定要精準(zhǔn)，而且各子公司員工薪酬發(fā)放要精準(zhǔn)。這就必須要集團(tuán)公司整合一套子公司年度工資總額核定管理標(biāo)準(zhǔn)和子公司安全與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以及子公司統(tǒng)一執(zhí)行的員工薪酬管理體系和員工績效管理辦法。 一精準(zhǔn)兌現(xiàn)，發(fā)揮薪酬激勵作用 1、年度實(shí)際工資

9、總額的精準(zhǔn)核定是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)兌現(xiàn)的外部因素，是精準(zhǔn)兌現(xiàn)的基礎(chǔ)。 那么工資總額的核定應(yīng)該以什么為主要依據(jù)和基準(zhǔn)呢?我們常常會聽到某個(gè)電廠的員工片面的攀比另一個(gè)機(jī)組容量、自動化水平相當(dāng)?shù)碾姀S的人員收入高，但沒有看到這個(gè)電廠的實(shí)際用工和工作業(yè)績的狀況。比如：一個(gè)電廠定員200人，年度工資總額3000萬元；當(dāng)實(shí)際用工約200人時(shí)，人均收入約15萬元；當(dāng)實(shí)際用工約150人時(shí)，人均收入約20萬元；當(dāng)實(shí)際用工約250人時(shí)，人均收入約12萬元。不難看出，實(shí)際用工人數(shù)對員工收入影響相當(dāng)大。 本人覺得工資總額核定不能簡單的以實(shí)際用工人數(shù)衡量，要以各單位的定員標(biāo)準(zhǔn)為主要依據(jù)一般指基本定員，附加定員以外委為主，以各單位所

10、處區(qū)域的艱難條件和消費(fèi)水平所確定的分配系數(shù)為基準(zhǔn)，由定員標(biāo)準(zhǔn)乘以人均收入標(biāo)準(zhǔn)就可以確定年度預(yù)算工資總額。因老廠超員的歷史遺留問題，為消化合同工冗員，在原則執(zhí)行勞務(wù)外委的附加定員部分崗位上使用合同工時(shí)，附加定員中使用的合同工的人均收入標(biāo)準(zhǔn)建議按基本定員的人均收入標(biāo)準(zhǔn)的70%核定輔助崗位的薪酬水平偏低。為了保證員工最基本的收入又能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)兌現(xiàn)，將年度預(yù)算工資總額分為基本工資項(xiàng)和考核工資項(xiàng)，建議基本工資項(xiàng)占年度預(yù)算工資總額70%，考核工資項(xiàng)占30%。考核工資項(xiàng)包括安全考核和績效考核，各占考核工資項(xiàng)15%。 各子公司年度預(yù)算工資總額計(jì)算公式： Mn=SxDnxln/D，xl1+D2xl2+-+Dmxl

11、m 式中m為子公司數(shù)量，n為子公司單位編號l 部分子公司因安全考核和績效考核沒有全部拿到考核工資而結(jié)余的所有工資年底按各子公司年度預(yù)算工資總額計(jì)算方式發(fā)放給各子公司。 2、員工薪酬的精準(zhǔn)發(fā)放是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)兌現(xiàn)的內(nèi)部因素，是精準(zhǔn)兌現(xiàn)的關(guān)鍵。 集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊應(yīng)分別建立一套統(tǒng)一的崗位崗級薪點(diǎn)的薪酬管理體系、員工異動管理制度及員工績效考核管理制度。員工異動管理制度對新入職員工的轉(zhuǎn)正定級、在崗員工的崗位晉級等設(shè)置相對統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。薪酬分配要以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，體現(xiàn)在崗位的崗級中，通過員工績效考評，實(shí)現(xiàn)動態(tài)二次分配。只要同一個(gè)板塊內(nèi)各單位的崗位設(shè)置統(tǒng)一、薪酬體系統(tǒng)一，結(jié)合分配系數(shù)和績效考核，就能實(shí)現(xiàn)薪酬

12、的精準(zhǔn)兌現(xiàn)。 建議將工資總額中約40%作為績效工資基數(shù)，部門績效與員工個(gè)人績效考核結(jié)果兌現(xiàn)到員工薪酬中?？冃ЧべY計(jì)算公式： W=GxJxJ2 式中W為員工績效工資，G為員工績效工資基數(shù)，Ji為部門績效系數(shù)，J2為本人績效系數(shù)。 二細(xì)化考核，著力確保精準(zhǔn)兌現(xiàn) 只有子公司年度工資總額的精準(zhǔn)核定，員工薪酬的精準(zhǔn)發(fā)放，才實(shí)現(xiàn)了真正意義上的精準(zhǔn)兌現(xiàn)。而子公司年度工資總額的精準(zhǔn)核定和員工薪酬的精準(zhǔn)發(fā)放都離不開對公司、部門和員工的考核評價(jià)，細(xì)化考核才干確保精準(zhǔn)兌現(xiàn)。 集團(tuán)公司對各子公司的考核。集團(tuán)公司要建立完善各個(gè)板塊相關(guān)單位考核體系，依據(jù)不同單位自身特點(diǎn)設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行有針對性的考核。同時(shí)要制定配套的激勵

13、政策，積極推動?？己说闹饕?xiàng)目為：一是安全考核。集團(tuán)公司層面每年要向各子公司下達(dá)安全考核目標(biāo)，對未完成安全目標(biāo)的單位進(jìn)行考核，按考核標(biāo)準(zhǔn)扣減安全獎勵工資；對發(fā)生重大安全事故的單位執(zhí)行"一票否決'，扣掉所有安全獎勵工資。二是效益考核。由于各個(gè)子公司的資產(chǎn)合格程度和所處的地域不同，集團(tuán)公司層面每年要依據(jù)各子公司創(chuàng)造效益的最正確能力下達(dá)效益考核目標(biāo)。對未完成效益目標(biāo)的單位進(jìn)行考核，按考核標(biāo)準(zhǔn)扣減效益獎勵工資。三是單項(xiàng)考核。集團(tuán)公司層面依據(jù)部分或全部子公司自身特點(diǎn)和工作必須要每年應(yīng)向其下達(dá)有針對性的單項(xiàng)考核目標(biāo)，對完成單項(xiàng)目標(biāo)的單位進(jìn)行靶向獎勵，按考核標(biāo)準(zhǔn)一次性或階段性進(jìn)行兌現(xiàn)。 各

14、子公司內(nèi)部考核。各子公司要依據(jù)集團(tuán)公司的覆蓋全面的全員績效考核體系的指導(dǎo)原則編制完善本地績效考核實(shí)施細(xì)則，要充分體現(xiàn)"三公'公開、公平、公正原則，發(fā)揮績效考核的正向激勵作用，調(diào)動員工工作的積極性。考核的主要項(xiàng)目為：一是部門考核。依據(jù)部門的職能不同考核的側(cè)重各不相同，因此在編制各部門年度工作目標(biāo)時(shí)要從公司戰(zhàn)略目標(biāo)與考核期內(nèi)目標(biāo)出發(fā)，對照部門年度工作目標(biāo)與公司工作要求，全面細(xì)致地確定部門的工作目標(biāo)，不但便于部門績效考核，而且考核結(jié)果趨于公正。二是員工考核。員工績效考核是把雙刃劍，考核主體要立足公正，把衡量員工工作業(yè)績的這把標(biāo)尺用好。S級、A級員工的公正評定是員工績效考核的關(guān)鍵所在

15、，因此，S級、A級員工的評定要用業(yè)績說話更有說服力。S級員工要特別卓越、特別貢獻(xiàn)影響，以對公司做出重大貢獻(xiàn)為支撐，杜絕當(dāng)成福利輪換坐莊；S級員工由部門推舉、公司評定，公司為主體。A級員工要特別優(yōu)秀、特別榜樣帶動，A級及以下員工由部門評定、公司審核，部門為主體。 S級員工年度比例控制在參評總?cè)舜?%以內(nèi)，一個(gè)考核期內(nèi)的比例原則控制在5%以內(nèi)。S級員工的評定比例不宜太高，比例虛高會導(dǎo)致評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)降低，S級員工的含金量不高，反而影響了其他員工的工作積極性。如在考核期內(nèi)沒有特別表現(xiàn)的，可以放棄對S級員工的評定。 A級員工年度比例控制在參評總?cè)舜?5%以內(nèi)，一個(gè)考核期內(nèi)的比例原則控制在30%以內(nèi)。A級員工

16、的評定比例也不宜太高，比例過高就沒有榮譽(yù)的優(yōu)越感，甚至?xí)?dāng)成福利進(jìn)行分配；比例也不宜太低，比例過低會出現(xiàn)同樣是優(yōu)秀的員工不能都被評為A級員工的狀況，有失公平。一年4個(gè)考核期，25%x4=100%，如果按年度統(tǒng)計(jì)，A級員工評定的覆蓋率可以達(dá)到100%。一年之內(nèi)，每個(gè)員工都有一次評定A級員工的機(jī)會，但不能理解為輪換坐莊。如果有些員工工作沒努力，那么應(yīng)放棄一定比例的名額，或者如果其他員工表現(xiàn)優(yōu)秀可以有兩次及以上機(jī)會。 績效考核結(jié)果不但要應(yīng)用在薪酬分配中而且還要作為職位晉升的主要依據(jù)?？冃Ч芾碇赜诩钅切楣緞?chuàng)造較高價(jià)值的員工，倡導(dǎo)員工自我管理，自我控制，達(dá)到或超過工作目標(biāo)。只有績效管理發(fā)揮了價(jià)值分配的導(dǎo)向作用，才干提升工作效率、強(qiáng)化工作效能、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)公司的管理目標(biāo)，提升公司整體競爭力。 四、結(jié)束語 企業(yè)"三項(xiàng)制度'改