項目部管理人員管理辦法

1、工程項目管理人員管理辦法第一章 總 則1 1 為了進一步規(guī)范項目管理行 為，全方位加強項目管理， 推 行精細化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經濟效益的源頭，弘揚企業(yè) 文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。1 2 本辦法所稱工程項目管理是 指簽訂建設工程施工合同 （以下簡稱施工合同 ） 后，從項目經理聘任、 項 目部組建、施 工準備、施工 、竣工驗收、結算、回 款到保修期滿為止的全過程管理。施工總承包和專業(yè) 承包工程的項目管理適用于本辦法。1 5本辦法是明確項目層和作業(yè) 層的職責和相關工作關系， 考 評項目經理和項目部的基本依據(jù)。1 7工程項目管理必須堅持企業(yè) 是利潤中心，項

2、目是成本中 心 的原則，實行項目經理責任制和項目成本核算制。集團公司對工程項 目要“一個項目一核算 " ，“一個項目一審 計 " ，“一個項目一兌現(xiàn)”，“項目竣工后一封 帳"。1 8集團公司主管施工的副總經 理負責主持項目監(jiān)管工作， 分 公司經理是本單位工程項目監(jiān)管第一責任人。1.9 在項目管理工作中要加強職工隊伍建設，為工程項 目的順利實施提 供強有 力的思想動力支持和精神保障。項目管理中思想政治 工作、黨建等工作，應按照集團公司有關制度的具體要求執(zhí)行。第二章 項目管理策劃1.1.1 項目管理策劃是項目管理的指導文件，其作用主要 有兩方面，一是 規(guī)定各 項管理業(yè)

3、務的目標要求、責任分工和管理方法；二是 把履行施工合同和落實項目管理目標責任書的任務貫穿在項目策劃中，作為項目經 理的管理依據(jù)以及項目管理人員的行動指南。1.1.2 項目管理策劃包括：項目管理目標策劃、施工組織 設計和項目經營 策劃。2.3.1 項目管理目標策劃，是預測和制定項目各項管理 目標指標，在項 目管理 目標責任書中予以確定。2.3.2 施工組織設計，對投標階段編制的施工組織設計 進一步優(yōu)化和完 善。其編制和審批執(zhí)行甘肅三建集團施工組織設計管理辦 法。2.3.3 項目經營策劃，其策劃是圍繞合同管理主線，以 項目經營為核心 ，實現(xiàn)工技術與工程經濟有效結合為手段，以增加項目收 益為目的，對

4、成本管理計劃、次經營措施和實施重要新技術及針對施工重點、特 點、難點等內容的策劃。1.1.3 項目施工組織設計或專項施工方案是項目管理策劃 的重要組成部分 。1.1.4 4.1 特殊、重大施工組織設計 或專項施工方案應經過專家 論 證；2.4.2 項目應當積極利用工程特點組織開發(fā)、創(chuàng)新施工 技術和施工工藝 ，推廣應用新材料和新設備，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；理案，2.4.3 項目策劃應堅持科學的施工程序和合理的施工順 序，采用先進的 項目管手段，科學配置資源，合理布置現(xiàn)場，通過多種實 施技術方案的比較確定最優(yōu)方使項目達到最佳的技術經濟指標；2.4.4 以下需要大量進行設計、計算、 案的策劃和準備

5、工作：仿真模擬類型的 工程應重點進行 技術方2.4.4.2 模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、 算；穩(wěn) 定與整體穩(wěn)定性計算與驗2.4.6.2 工程項目策劃時要根據(jù)本項目定 要申請加計扣除 項目費用列表，以利財務賬目的處理和技術資料的準備；2.4.7 施工組織設計中除主要的技術方案外，還應著重 以下幾方面：工期計劃，至少還應包含以下內容工期計劃；員及其各工種 的計劃人數(shù)，各個工種的總工時做出一個“近期工作計劃（3 6 個 月）”， 說明合同簽訂后近期的主要工作，包括人員、設備、材料進場、材料采購等；2.4.8 分包計劃（如果有分包的話）；2.4.9 應有臨建設施計劃

6、；臨時施工設施的進場、 退場計劃；臨建設施區(qū)域和施工區(qū)域的水、電 力計劃和配水 、配電系統(tǒng)；2.4.10 應做出一份計劃使用的施 工機械清單，包括設備性能 描 述、生產廠家的名稱、型號、出廠日期、自有或租賃的、數(shù)量、使用 期限等；2.4.11 應做出安全、健康、環(huán)境 計劃；安保應包括：員工身份識別系統(tǒng)，現(xiàn)場的進出管理制 度。2.4.12 應做出采購計劃，至少應 包括以下內容：合格的供應商清單，并從供應商清單中選擇供應 商，并要提供供應商的報價、供貨周期的優(yōu)勢等；預計工程需要的主要采購清單，包括每個采購單 簽定日期和交付現(xiàn)場日期； 主要定單的催貨和檢驗 計 劃；在采購計劃里要有采購條形圖（最 好

7、集成在P6中）；2.4.13 應做出設備、材料管理計 劃，顯示項目對甲供材和自 供 材的綜合控制管理，計劃應至少包括以下內容：設備、材料的領取、驗收、運輸、保管、發(fā)放等 程序；設備類型、數(shù)量和來源，如何運輸。2.6.2.2 合同整合將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有 效范本，分發(fā)給分公司有關職能部門負責人、項目部領導、各部門負責人，共 同研究合同條款，結合自己的工作職責分工，找出合同中前后矛盾或對我方有利的 條款，歸納可以突破的關口，積極創(chuàng)造效益。2.6.2.3 全面研究合同，找準切入點研究合同條款1) 有利與不利合同條款分析，重點對可調整合同條款進 行分析，確定二次經營工作方向。

8、2) 變更索賠條款是現(xiàn)場變更設計的關鍵性規(guī)定，是否有 利，如何變通執(zhí)行，要認真分析，提出具體思路。第三章 項目經理責任制3.1 項目經理是企業(yè)法人代表在工程項目上的委托授權 代理人 , 是工程項目實施全過程的組織者, 是 實現(xiàn)項目 管 理目標的第一 責任人。項目 經理必須在授權范圍內 行使授權 , 履行職責, 承擔責 任 。3.2 項目經理必須接受集團公司的領導, 對工程 項 目從開工準備到竣工驗收, 實施全過程全面管理; 全面負責 工 程進度、質量 、安全、成本 控制 , 合同信息和現(xiàn)場管理 , 內外組織管理協(xié)調工作 , 確保項目管理目標的實現(xiàn)。3.3 項目經理的基本素質要求3.3.1 項目

9、經理必須持有建造師資格證書和建設行政主 管部門頒發(fā)的三 類人員安全生產考核證書，建造師資質等級應與承擔的工程 類別和規(guī)模相適應。3.3.2 項目經理既要具備工程技術管理和經濟方面的專 業(yè)和經驗 , 還要有較強的組織協(xié)調能力和豐富的工程管理實踐經驗和業(yè)績。3.3.3 項目經理應具有良好的職業(yè)道德品質 , 遵紀守法 , 愛崗敬業(yè), 身體健康 。3.5 項目經理的主要職責3.5.1 代表集團公司實施工程項目管理。貫徹執(zhí)行國家 法律法規(guī)方針政 策和強制性標準, 執(zhí)行集團 公司各項 管 理制度 , 維護集團公司的合法利益。3.5.2 在集團公司的授權范圍內,全面履行施工合同、分包合同, 全面完成工程項目

10、質量工期成本安全等各項指標。3.5.3 主持編制項目管理策劃書, 認真貫 徹集團 公 司的三標管理體系文件, 負責企業(yè)各項業(yè)務在項目上的貫徹執(zhí)行, 及時匯總、上報各種業(yè)務報表。3.5.4 根據(jù)合同規(guī)定的質量目標和工期要求 , 建立相應 的 質量保證體系 和進度控制體系 ; 根據(jù)工程的特點 , 建 立 安全生產保證體系, 切實搞好安全生 產 ; 全面負責內外組織管理協(xié)調工作。3.5.5 建立項目成本控制體系, 組織編制項目成 本 控制措施, 嚴格履行 與集團公司或分公司簽定的項目管理目標責任書, 按時足額 上 繳集團公司的 各項費用。3.5.6 強化合同意識,加強各種合同制定、簽定 和 履行的全

11、過程管理, 防止合同糾紛的發(fā)生, 接受集 團公司的 審 計和考核。3.5.7 負責工程項目的竣工驗收和結算, 移交資 料 , 清理和處理一切債權債務。3.5.8 負責解決工程項目竣工驗收后的有關遺留問題, 回 收工程款 , 并 做 好保修期間的有關工作。3.5.9 強化管理, 帶 好隊伍 ,誠信經營, 溝通和協(xié)調好與業(yè)主、監(jiān)理等外部關系 ,管好用好施工機械設備, 推行安全質量標準化管理, 樹立企業(yè)形象。3.5.10 項目經理必須如實、定期 向集團公司（分公司）匯報 項 目管理工作情況, 接受集團公司（分公司）的監(jiān)督和檢查。3.6 項目經理的權限3.6.1 有權提名組織項目班子, 經集團公司（分

12、 公 司）審批后組成項目班子；有權擇優(yōu)聘用和解聘業(yè)務管理人員。3.6.2 有工程項目的生產、經營指揮權, 調配并 管 理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素。3.6.3 依據(jù)集團公司的有關規(guī)定, 對項目 內部具 體 的分配方案與分配形式有決定權。3.6.4 在集團公司的授權內, 協(xié)調與項目有關的 內 外部關系, 簽定有關 業(yè)務文件。3. 6.5 企業(yè)法人授予的其它權力。4. 2 項目經理部4.2.1 項目經理部是項目管理的中樞，在項目啟動前建 立，在項目竣工 驗收、審計完成后解體。4.2.2.7 制定項目經理部工作制度、考核制度、與獎罰 制度。4.3 項目部的運行4.4 項目團隊

13、建設4.4.3 項目團隊的分階段建設4.4.3.1 項目形成階段：主要依靠項目經理來指導和構 建團隊為共同的 目標而 奮斗，團隊成員來到后，進入團隊磨合階段，成員與 成員之間需要磨合，成員與內外環(huán)境之間需要磨合，項目團隊與集團公司、上級、 業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。4.4.3.2 團隊規(guī)范階段：項目部的各項工作進入有序化 狀態(tài)，各項規(guī)則 已經建 立，成員經過認識、了解與相互定位，形成了自己的 團隊文化，新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。4.4.3.3 團隊表現(xiàn)階段：團隊成員彼此高度信任、相互 默契，工作效率 大有提高，工作效果顯著。4.4.3.4 休整階段：項目工作即將完成，進行項目總結 表彰工

14、作，如有 新的工 程項目，經過團隊整頓后，準備接受新任務；如果沒 有新項目，團隊面臨解散，要為團隊成員下一步的去向考慮。4.4.4 項目經理部應通過改善工作環(huán)境、為成員提供培 訓與教育、表彰 與獎勵、項目團隊建設的檢查與反饋等持續(xù)培育團隊的凝聚力 、戰(zhàn)斗力。4.4.5 項目團隊建設的標準4.4.5.1 團隊成員有明確共同的奮斗目標 ,團隊和諧一致, 項目管理高效運行 ;4.4.5.2 團隊成員有合理的分工和合作;4.4.5.3 團隊各層次具有相應的權利和責任 ;4.4.5.4 團隊成員有高度的凝聚力;4.4.5.5 大家積極地參與團隊建設, 從而 產生強 大 的戰(zhàn)斗力;4.4.5.6 團隊成員

15、相互信任, 民主氣氛濃厚 , 大家能夠進行有效的溝通;4.4.5.7 學習和創(chuàng)新能力持續(xù)增強。第六章 項目外分包管理6.1 工程施工外分包，是指項目部依據(jù)工程的具體情況 ，將總包和專業(yè) 承包工程中的部分專業(yè)工程或勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質、成 建制的其它單位完成的施工活動。6.3 工程外分包的原則：6.3.1 確因施工力量不足，不能保證施工合同履約的工 程。6.3.2 集團公司尚未取得專業(yè)施工資質的工程。6.4 合格外分包商的評價準則：6.4.1 具有三級（包 括三級 ）以上施工資質，且能夠滿足分包施工要求的 能力；6.4.2 各種證件有效齊全，包括營業(yè)執(zhí)照、資質證書、 安全生產許可證 、法定

16、代表人的授權委托書；6.4.3 近兩年無質量、安全和其它重大事故；1.1.1 4 5 專業(yè)分包商應具有與分包工程相適應的項目負 責人、技術負責 人、質 量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機料具 ，專用工器具，一定的流動資金6 46 與本企業(yè)或其它企業(yè)合作的業(yè)信譽包括：a） 服從項目部協(xié)調和管理情況；b）遵紀守法及信用。6.6 工程外分包的基本要求6.6.1 項目部與外分包商必須簽訂書面并按照分包合同的約定全面履行。6.6.2 未簽訂工程外分包合同，外分包績，合同履約信譽良好。分包合同，以明確雙方的權利和義務，隊伍不能進場，不能支付預付、進度款。1.1.3 外分包合同發(fā)生重大變更的，項目部

17、應及時（十五日內）將變更協(xié)議報分公司評審、備案。1.1.4 為保證外分包合同順利履行，外分包商應提供分 包工程履約擔保 （按分包合同價款5-1 O%確定）。項目部對外分包工程的履行擔保，可采用抵押外分包商 進入施工現(xiàn)場的周轉料具、機械設備、專用工器具或 抵扣部分工程款等方式進行。1.1.5 外分包商必須遵守國家工程建設 的有關法律、 法 規(guī)和集團公司 的 各項管 理 制度，服從項目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調 、管理和監(jiān) 督 ，按分包合同的約定對項目部 負 責，全面履行約定的義務。1.1.6 項目部必須加強對外分包工程的 施工準備、隊 伍 進場、現(xiàn)場施 工 、安全 生產和交工驗收等工作的管理。1.1.7

18、 外分包單位必須按勞動法等有關法律法規(guī)要 求，按時、足額 發(fā)放農定期對外分包 單位進行檢查、考核。6.7 外分包工程的結算程序6.7.1 分包工程達不到竣工驗收標準，未達到分包合同規(guī)定的質量條款或有關遺留問題未處理，項目部不予辦理工程最終結算。6.7.2 分包工程最終結算的工程量必須經項目部工程部門或施工技術、質量和安全管理人員審核，并簽字認可。6.7.4 項目部要將分包工程最終結算書上報分公司審定后，項目經理對分包工程最終結算簽字并加蓋項目部公章，方可進行分包工 程結算。6.7.5 項目財務人員要依據(jù)分公司審定的分包工程最終 結算書，辦理財 務結算 手續(xù)，核對往來帳項，在扣除進度款、材料款、

19、水電 費和質保金等款項后，支付剩余工程款。6.7.6 分包工程保修期滿無質量問題后，再返還分包單 位的質保金。6.8 對外分包商的考核。6.8.1 對評價合格的外分包商實施動態(tài)考核管理，考核 內容應包括：專 業(yè)分包 施工技術管理及施工能力、人員素質及持證上崗、工 程質量和進度、安全管理、分包合同履約及信譽等內容。6.8.2 外分包商有下列情況之一的，視為考核不合格：a) 分包方的原因造成重大質量事故；b) 違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；c) 不能滿足工期的要求；d) 合同發(fā)生爭議時采取不正當手段滋事鬧事的；e)其它影響工程施工或集團公司信譽和形象的行為。6.8.3 因外分包商自身原因發(fā)生管理混亂、

20、工程拖期、出現(xiàn)質量問題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止 分包合同。6.8.5 凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經檢查發(fā)現(xiàn)，集團公司將追究有關領導的責任，并嚴肅處 理第七章項目合同管理第八章項目成本管理8.1 成本管理原則8.1.1 合同簽訂后，要按照全面預算管理辦法的規(guī)定， 首先進行“價 成 ”分離 確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本 ，最后實施成本預算向現(xiàn)金預算的轉化工作。8.1.2 項目部應該按工程部位、專業(yè)和成本項目進行成 本分解，細化成 本并制定成本控制措施、落實責任，用目標管理法進行有效 控制。8.1.3 項目部以目標成本為

21、最高控制限額進行支出核算 。成本控制要堅 持增效 節(jié)支，全面控制、責權利相結合的原則，尋求降低成 本的途徑，量入為出，以收定支。8.1.4 優(yōu)化施工方案，科學合理組織施工，處理好成本 與工期、質量、 安全等多目標綜合優(yōu)化關系，綜合平衡降本增效。8.2 成本管理依據(jù)。8.2.1 在認真分析施工合同的基礎上，在綜合考慮工程 規(guī)模、復雜程度 、施工 條件、地域遠近、工期長短和當?shù)厥袌銮闆r等因素的 前提下，按照中標合同價與目標成本價分離的原則，參照同類工程施工的成本經驗 ，科學的測算工程項目的目標成本。8.2.5 工程項目因發(fā)生工程質量問題、事故等問題，業(yè) 主方扣除質量款 時，被扣除的質量款將計入項目

22、成本。8.3 成本管理責任人及環(huán)節(jié)8.3.1 項目經理是成本管理的第一責任人，項目部應建 立分工明確，責 任到人的項目成本管理體系。第九章 項目材料和設備管理91 項目材料管理9.1.1 項目部應根據(jù)施工合同的要求，對材料預算、計劃、采購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進行管理。9.1.2 項目部應建立相應的材料管理制度，編制材料計劃，并負責材料采購合同的實施。9.1.3 材料的采購應貨比三家，擇優(yōu)選擇材料供應商。9.1.4 項目部應根據(jù)施工進度安排，合理組織材料、構配件的分批進場，材料的進場數(shù)量應保證均衡施工。9.1.5 項目部對進場的材料必須進行數(shù) 量、規(guī)格和質 量 的驗收工作

23、， 做 好相應 的 驗收記錄和標識。進場材料應有生產 廠家的材質 證 明和出廠合格證，嚴禁使用不 合 格的材料。9.1.6 項目部應安排適宜的存放場地，管好在庫、在場 材料，有防濕、 防潮要 求的材料，應采取防濕、防潮措施。有保質期的庫存 材料應定期檢查，防止過期?，F(xiàn)場存放的材料應按品種分區(qū)，有序堆放，標識清楚 ，防止發(fā)生材料的丟失、毀損。9.1.7 要求復檢的材料要做好取樣抽檢、試驗和復檢工 作，做好材料、 構配件 的取樣抽檢、試驗和復檢工作，并做好書面記錄。對 涉及結構安全的試件（ 塊 ） ，須 經具有相應資質等級的質檢單位驗測。建立材料檢（試 ）驗臺帳，保證質保資料真實、 完整、可靠。新

24、材料未經試驗鑒定，不得用于工程中 ，現(xiàn)場配制的材料應經試配，使用前應經認證。9.1.8 要求復檢的材料未經檢驗和已經檢驗為不合格的材料，不得投人使用。對業(yè)主提供的材料，必須按規(guī)定進行檢驗和驗收，并 及時辦理相關手續(xù)。9.1.9 建立健全分類材料臺帳，分類整理材料的質保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。9.1.10 項目部必須嚴格辦理材料 的出庫領用手續(xù)，建立材料 耗 用臺帳，記錄使用和節(jié)超情況，有消耗定額的材料，必須制定發(fā)料標 準，實行限額領料，準確及時填寫發(fā)料單。9.1.11 1 項目部應嚴格計量管理，監(jiān)督現(xiàn)場材料的合理 使用，做到工完 、料凈、場清，防止材料的損失和浪費，現(xiàn)場的剩余材料應

25、及時辦理退料手續(xù)。9.1.12 項目部應定期對材料預算價與實際采購價、材料定額消耗量與實際消耗量進行對比分析，并采取措施，降低材料采購成本。9.1.13 項目部應制定周轉材料的保管和使用制度，加強周轉材料的核算管理。材料員應與預算、成本人員共同搞好核算、結算工作。9.2 項目設備管理9.2.1 項目部應編制機械設備使用計劃，對進場的所有 機械設備，檢查 驗證其技術狀態(tài)，做好檢查記錄，并建立項目在用設備臺帳。9.2.3 堅持機械設備的強制保養(yǎng)和按時保修制度，做好機械設備使用中的維修管理工作，不準拖保、失修，以保持設備的過程能力。9.2.4 項目部應加強對現(xiàn)場在用機械設備的巡檢，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決

26、。9.2.6 項目部應采取技術、經濟、組織、合同措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，降低項目的機械使用成本。第十二章項目進度管理12.1 項目進度管理制度、目標 、計劃12.1.1 項目進度管理應以實現(xiàn)施 工合同約定的開、竣工日期 為 最終目標，通過計劃、組織、協(xié)調和控制等手段，確保合同工期目標 的實現(xiàn)。12.1.2 建立以項目經理為責任 主體的進度管 理體系，進度 控制體系由內、外分包負責人、項目部專業(yè)管理人員組成。12.1.3 項目部應按施工合同 的 開、竣工日期 編制施工進度 計劃，施工進度計劃應包括總進度計劃和單位工程進度計劃，編制進度 計劃應采用工程網絡計劃技術

27、。項目的施工進度計劃應通過年、季、月、周施工進度 計劃實現(xiàn)。12.1.4 工程開工前，項目部 應 認真做好施工 準備工作，做 好施工總平面規(guī)劃，加強現(xiàn)場總平面控制與管理工作。進行施工區(qū)域內的 平面和高程控制網測設，在施工過程中對測量工作進行控制，并做好測量資料的建 立與保管工作。12.2 項目進度管理實施12.2.1 為實現(xiàn)總進度目標， 項 目部應建立健 全項目管理的 組織體系，設置工程管理部專門負責進度控制工作。12.2.2 通過對管理目標的分析和論證，編制進度計劃，定期跟蹤進度計劃執(zhí)行情況，采取糾偏措施，合理調整進度計劃。12.2.3 編制工作流程確定系統(tǒng)組成，通過會議的手段解決協(xié)調問題，

28、具體有工程例會、專題會等。12.2.4 運用動態(tài)控制的觀念進行 方案比較和優(yōu)化，合理使用 資 源、平面管理，提高建設質量。12.2.5 注重工程網絡計劃中的邏輯關系，實現(xiàn)科學化管理。12.2.6 合理地選擇合同結構，正確處理內外分包勞務分包的 關系，提高業(yè)務水平。12.2.7 加強進度風險管理，減少風險損失量。12.2.9 必須考慮加快工程進度所需要的資源、資金因素，合 理配置使用。12.3 項目進度控制12.3.1 項目部應根據(jù)施工進度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力 資源，編制勞動力需求計劃，勞動力需求通過勞務分包和專業(yè)分包來 實現(xiàn)。12.3.2 項目部應對施工現(xiàn)場的勞動力進行綜合平衡和動態(tài)管

29、理，加強對勞務人員作業(yè)質量和效率的檢查，力求均衡組織施工。12.3.3 對進度計劃的實施進行經常檢查，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時,應采取調整措施。12.3.4 根據(jù)形象進度對工程量、施工總產值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。12.3.5 落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦 法。12.3.7 施工進度計劃檢查應采取日檢查或定期檢查的方式進行，檢查內容應 包括：一期內實際完成和累計完成工程量；一實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生 產效率；一窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析；一進度管理情況及進度偏差情況；一影響進度的特殊原因及分析。12

30、.3.8 在進度控制中，當發(fā)現(xiàn)資源供應時間不以能滿足要求或業(yè)主提供的資源不能滿足施工進度要求時，應采取措施或對贊成的工期延誤及經濟損失進行索賠。12.3.9 在進度控制過程中，當實際進度已偏離 進度計劃較大時，應及時調整, 并編制調整后的進度計劃。12.3.10 項目部應準確填寫施工日志 ，建立定期工程例會制度，及時解決 施工進度中存在的各種問題。第十三章項目質量管理13.1 項目部的質量管理體系13.1.1 項目部應健全質量管理體系、保證體系，落實 質量崗位責任制，設立專 職管理部門和專職人員。13.1.2 項目質量管理應滿足工程 施工技術標準和規(guī)范的要求 ， 應堅持“質量第一、預防為主”的

31、方針和“計劃、執(zhí)行 、檢查、處理 ”的循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。13.1.3 項目部應建立項目質量責 任制和考核辦法，項目經理 是 工程質量的第一責任人，應對項目質量控制全面負責。過程質量控制 應由每一道工序和崗位的責任人負責。13.2 項目實施過程的質量控制13.2.1 項目部必須嚴格執(zhí)行國家現(xiàn)行的質量標準、施工驗收規(guī)范及集團公司有關的技術、質量文件。13.2.2 項目部在工程開工前應認真調查工程所在地自然條件、技術經濟條件，編制合理施工組織設計，做好施工圖紙的自審、會審 工作，編制項目管理實施規(guī)劃，并貫徹執(zhí)行。13.2.3 單位工程、分部工程和分項工程開工前，項目技術負責人應組織有關

32、人員做好技術交底工作，設計變更前也應做好技術交底 工作。13.2.4 掌握現(xiàn)場原始測量點位、基線、標高及施工控制網的數(shù)據(jù)資料，進行適合本工程項目特點的工程測量控制、復測工作。13.2.5 項目部應建立材料、設備 臺帳，做好材料、設備的驗 收 和標識、試檢驗工作，未經檢驗和已檢驗為不合格的材料（包括半成 品、構配件）和工程設備，不得投入使用。13.2.7 對大型設備基礎、主體結構、重點部位的混凝土工程 ， 由項目部組織相關人員參加，進行聯(lián)合檢查并會簽后，方可澆灌混凝 土。13.2.8 工序控制應符合下列規(guī)定：施工過程均應按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經 檢驗或已經檢定為不合格的隱蔽工程、指定部

33、位和分項工程，嚴禁轉入下道工 序；施工作業(yè)人員應按規(guī)定經考核后持證上崗；施工管理人員及作業(yè)人員應按操作規(guī) 行施工；工序的檢驗和試驗應符合過程檢驗和 處置；施工管理人員應記錄好工序施工的實程、作業(yè)指導 書和技術交底文件要求進試驗的規(guī)定， 對查出的質量缺陷應及時際情況。13.2.9 特殊過程應編制作業(yè)設計 ，并經項目技術負責人審批 ， 設立質量控制點，針對影響工程質量的各個因素采取有效措施，保證工 程質量。13.2.10 工程變更嚴格執(zhí)行工程變更程序，經有關單位 批準后方可實施 。13.3 質量持續(xù)改進13.3.1 項目部應定期分析項目質 量管理現(xiàn)狀，確定改進目標 ， 實施選定的解決辦法。13.3

34、.2 項目部應控制不合格物資 進入項目施工現(xiàn)場，嚴禁不 合 格工序未經處置而轉入下道工序。對返修或返工后的產品，應按規(guī)定 重新進行檢驗和試驗，并應保存記錄，項目部必須按規(guī)定保存不合格控制記錄。13.3.3 項目部對出現(xiàn)的工程質量 問題或不合格，應由項目技 術 負責人組織有關人員分析原因，制定糾正措施，對重大不合格或重大 質量問題，必須實施糾正措施并對措施和實施效果進行驗證。13.3.4 項目部應定期召開質量分 析會，對影響工程質量的潛 在 原因，采取預防措施，對可能出現(xiàn)的不合格，應制定防止再發(fā)生的措 施并組織實施。對質量通病應采取預防措施。項目部應定期評價預防措施的有效性 。第十四章項目職業(yè)

35、健康安全 環(huán) 境管理14.1 項目安全保證 體系。項 目 經理是項目 安 全生產的第 一 責任人，項目部須 設置 1 名項目安全經理，根據(jù)工程規(guī)模 配備一定數(shù) 量 的專職安全管理人員，并持證 上 崗。項目部必須建立健全以項目經理 為首的項目 施 工安全生產保證體系，安全生 產 管理體系人員包括技術負責人、專職 安全員）各 部 門負責人和專業(yè)工長，定期召 開 安全會議，研究解決存在的問題。產責任制的內容應包括：項目負責人、 賃、支部、工會、后勤等有關部門責任 項目實行分包的，分包單位也應參照以14.2 項目安全責任制。項 目 部 應建立健全項 目各級安全生 產責任制，安全生施工生產、技 術、質量

36、安全、材料物資、租制中應明確其 職責分工，確定其安全責任。上內容制定項 目分包施工安全生產責任制。14.3 項目安全管理目標。項 目 部成立時須與 項目分管單位 及集團公司簽訂三方項目安全生產目標責任書，項目部應對項目現(xiàn)場的 安全工作制定工作目標，管理目標，對制定的安全管理目標，根據(jù)安全責任目標的 要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。14.4 安全管理制度。項目部 應 制定項目部安 全管理各項制 度。項目安全管理制度主要包括：項目安全教育培訓制度、項目安全交 底制度、班組安全活動制度、安文明施工、標準化管理制度、消防管 并制定各項安全技術操作規(guī)程，根據(jù) 控制。項目部還應做好工程所在地政 部

37、的內業(yè)工作，并建立下列安全管理全檢查制度、隱患整改制度、項目分包管理制度、 安全生產考核及獎罰制度、安全理制度、臨時用電管理制度、安全保衛(wèi)制度等項目的實際情況對項目危險源進行辨識并加以府有關部門要求的安全資料基礎上完善本項目資料檔案安 全會議記 錄 ；安全活動記錄 ； 安全檢查記錄； 安全教育記錄；特殊工種作業(yè)人員持證上崗資料 安全技術交底記錄；安全技術措施（方案）審批記錄；14.5 分包安全管理。項目實 行 分包的項目， 項目安全管理 由總包項目部全面負責，分包單位向總包單位負責，并服從總包單位對 施工現(xiàn)場的安全管理。總包項目部需建立分包單位登記表，嚴格審查分包單位資質 證書、營業(yè)執(zhí)照、法人

38、委托書、安全生產許可證等相關證照原件的合法性和實效性， 并留存法人委托書和加蓋分包單位公章的證書復印件備案；項目部必須與分包單位 簽訂分包合同或分包協(xié)議書；總包項目部須與分包單位簽訂分包安全管理協(xié)議書及 安全承諾書，明確分包單位的安全生產責任和義務，提出安全管理要求，明確安全 管理目標，對分包單位進行安全總交底，并認檢真監(jiān)督、查和落實。分包單位需設 立項目專職安全管理人員，50 人以上的勞務分包單位必須按每50人設 1 名專職安全員，開展日常安全 管理工作，并接受總包單位統(tǒng)一管理和指揮。14.7 項目安全教育培訓管理 。 項目必須對項 目管理和作業(yè) 人員進行安全教育培訓，并經考試合格方準上崗工

39、作，未經安全教育培 訓的人員及無證特種作業(yè)人員不得上崗作業(yè)。安全教育內容應包括： 故案例、施工任務的特點，施工安全基 種作業(yè)安全知識，預防事故和緊急安全 識等。安全生產法律、法規(guī)、制度和安全紀律、事礎知識，相關工種的安全技術操作規(guī)程，特救護知識，安全防護用品正確佩戴和使用知14.9 項目危險源管控。項目 部 要結合本項目 的實際情況， 辨識本項目的危險源及重大風險，編制相應的目標、管理方案等風險控 制措施，對各類危險源進行有效的控制。14.10 應急預案管理。為防止和控制潛在的事故或緊 急情況，對其做出應急準備和響應，最大限度減少可能發(fā)生的事故和造成的后 果，項目部應制定相應的應急預案并進行評

40、審，針對工程的實際情況及時進行事故 應急演練。14.11 勞動保護用品管理。項目部應加強員工勞動防 護用品、用具和作業(yè)環(huán)境的管理，及時發(fā)放并正確佩戴勞動保護用品，保護員 工在施工生產過程中的生命安全和身體健康，預防職業(yè)病危害發(fā)生。14.12 安全技術措施交底。項目部應及時編制防觸電 、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防高處墜落、防火等方面的安全技術措 施。項目部技術負責人必須及時組織向施工管理和作業(yè)人員及分包單位的相關人員 進行安全技術交底，并保存雙方簽字確認的安全技術交底記錄。14.13 項目部安全監(jiān)督檢查。項目部必須嚴格執(zhí)行國 家行業(yè)標準JGJ59-2011建筑施工安全檢查標準，配備全防護

41、用具及安全設施的管理，以保證對項目的安全施工進行經常性檢查，并患，要及時糾正并分析原因，制定相應“三違”（違章作業(yè)、違章指揮、違反單位，有權進行經濟處罰。14.14.1 管理的標準化必要的安全檢查器具，加強施工現(xiàn)場各種安各種安全防護用具、安全設施的完好有效。做好檢查記錄，對施工中的不安全行為和隱的整改措施并及時落實整改情況。項目部對勞動紀律）人員及違反安全管理規(guī)定的分包管理標準化要求管理理念正確，體系完現(xiàn)標準要求的規(guī)范化、科學化管理。具善的制度，現(xiàn)場應按規(guī)定配置與項目規(guī)理體系，明確責任制度，規(guī)范用工行為善 ，制 度齊 全 ，安全資料準確，實體包括，施工 現(xiàn)場應有健全的組織機構和完模相適宜的專

42、職安全管理人員，建立健全管，分包管理手 續(xù)完善；各項制度（方案）、應急預案應與工程實際相結合，具有較強的針對性、 操作性，符合審批程序；覆蓋項目的全過程和全體人員，體現(xiàn)過程控制和持續(xù)改進 ，及時填寫各項檢查記錄；內業(yè)及信息化資料齊全符合要求。14.14.2 人員的標準化人員標準化主要包括對分包商準入機制標準化，對作 業(yè)人員進入現(xiàn)場的規(guī)范化、標準化。對人員的基本素質、職責、全教育培訓、技 術交底等進行標準化要求和管理。特種作業(yè)人員必須持證上崗，個人安全防護用品 佩戴正確齊全統(tǒng)一。14.14.3 設備的標準化的設計制造 、 采購（租賃）、配置、使用均 設施、配電 箱 、柜標志齊全、擺放整齊、設 防

43、護網、防 護 柵等安全防護需盡可能采用標 電必須嚴格 執(zhí) 行三級配電、兩級保護并做到設備的標準化包括對設備的進出場管理、安拆、使用 、保養(yǎng)、維修管理的程序 及制度要求。進入現(xiàn)場的施工機具設備要實現(xiàn)標準化，各種施工機具、設備、置合理，三寶四口、臨邊、防護欄桿、準化、定型化的安全防護設施，施工用一機、一閘、一箱、一漏。第十五章項目技術管理15.1 項目部的技術管理應嚴格執(zhí)行國家現(xiàn)行的施工技術標 準、驗收規(guī)范和集團公司的技術管理制度，在分公司總工的指導下，建立完 善的項目技術管理體系。15.2 項目部要認真執(zhí)行集團公司的施工組織設計管理辦 法。15.3 項目技術負責人應履行下列崗位職責：a）主持項目

44、的技術管理工作，主持制定項目技術管理工作計劃。b）組織有關人員熟悉與審查圖紙，主持編制項目管理實施規(guī)劃（含施工組織設計及重大專項施工方案）。c） 負責技術交底，組織做好測量及其核定工作。負責設 計變更、工程洽商的審核、審批工作。d） 指導質量檢驗和試驗，審定技術措施計劃并組織實施 。e） 組織各項技術資料的收集、整理和歸檔，參加工程驗 收，參加工程質量事故及安全事故的處理工作。e) 負責科技示范工程的申報、實施、總結及參與驗收等 工作；組織有關技術人員進行技術攻關和技術創(chuàng)新，組織編制項目技術總 結。g)負責組織技術、特殊工種等人員的培訓工作；15.4 施工過程中發(fā)生設計變更時，項目部技術負責人

45、應組 織有關人員對設計變更進行評審，并對評審的結果簽字確認后，保留書 面記錄。15.5 項目部應將分包單位的 技 術管理納入技 術管理體系， 并對其技術管理進行全過程的控制。15.6 針對工程項目的技術特點和技術要求，項目部應組織 有關管理和作業(yè)人員進行適應性技術培訓。15.7 嚴格執(zhí)行國家工程建設標準強制性條文中的各項規(guī)定。15.8 做好工程項目施工技術資料的收集和整理工作，使工程技術資料與工程進度同步。第十六章項目收尾管理16.1 項目收尾管理是項目管理全過程的最后階段，包括竣工收 尾、驗收、結算、決算、回訪保修等方面。16.2 工程項目收尾階段的管理應按下列程序依次進行：a)竣工驗收準備

46、；b)編制竣工驗收計劃；c) 組織自檢，參加業(yè)主組織的現(xiàn)場驗收；d)進行竣工結算；e) 移交竣工資料；f) 辦理交工手續(xù)；f) 回訪保修。16.3 項目竣工驗收16.3.1 編制項目竣工計劃 :包括項目現(xiàn)場施工收尾計劃，竣工資料整理 驗收計劃。16.3.2 項目竣工驗收應具備下列 條件 :a)全部收尾項目完成，工程質量經過檢驗合格，各種質量驗收記錄完 整,工程經過安全和功能檢驗, 各種測試 運 行記錄齊全, 施工現(xiàn)場達到工完、料清、 場 地清 ;b)項目竣工資料整理齊全，填寫審批簽章手續(xù)完備，無擅自修改、偽造和后補。16.3.3 一般情況下, 工程項目具備規(guī)定的竣工報驗條件 后 , 項目部應向工程監(jiān)理機構遞交工程竣工驗收報驗單, 提請監(jiān)理機構組織預驗收, 審查工程是否符合正式竣工驗收條件。16.3.4 預驗收通過后 , 以函件正式通知業(yè)主組織工程竣工驗收, 提交工程竣工驗收報告。16.3.5 項目管理實行總承包模式 的 , 總包單位牽頭，分兩