拒絕扮演“稻草人”IT部門層層把關推動公司前進

1、拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關推動公司前進拒絕飾演“稻草人” IT 部門層層把關推進公司行進編者按：關于 IT 的價值和它在公司里應當飾演何種角色，本文作者從一開始就有了明確的認識。所以當作 為 IT 部門領導者后，她沒有持續(xù)任由 IT 在公司營運中飾演“稻草人”，而是經過兩種創(chuàng)新措施，將 IT 部門的運行和整個公司的營運密切聯(lián)合在一同，令 IT 應用從頭至尾貫串于項目進度， 快速地實現(xiàn)了IT 的角色變換。2003 年，我加入太平洋藍十字公司 (PacificBlueCross) 成為IT部門副總裁的時候，我與 CEO就兩個基來源則達成了共鳴：第一，技術自己不擁有價值；第 二，技術管理

2、的焦點一定由經營層面向驅動業(yè)務的層面轉變。響騭際確豈蕁詰糧靜錐軒磯經慘鯢。這些看起來仿佛是理所自然的原則，常常在面對一堆公司某些業(yè)務或部門至關重要的項目時，為了 卻束雜亂場面就被輕易放棄了。我進入太平洋藍十字公司之初也遭受了同樣的狀況。太平洋藍十字公司擁有快要200 萬名會員，是加拿大不趙釙鈞爍褻順欏窶癩邐璣鮚禪態(tài)錕。列顛哥倫比亞省健康保險和牙科保險市場的領導者，旗下子公司藍十字人壽則供給人壽保險，并為殘障人士供給收入保障等有關服務。當我意識到自己的使命是把 IT 部門轉變?yōu)轵寗庸厩斑M的角色時，我清楚這一過程的艱辛程度遠遠高出先前的假想。只管這將是一條漫長的波折道路， 甚至會墮入無路可走癬儐

3、賞禎組緊蔞錢餛榪餾獸贓籟擼。的絕境，但無須置疑的是，我領導的 IT 部門的營運和公司的整體發(fā)展仍是在不停向前邁進。建立項目管理辦公室第一，我們最主要的一步就是將全部 IT 項目都在太平洋藍十字公司的平衡計分卡 (BalancedScorecard) 上列出來。載紈頒縟撈鈦門繕蟶緘襪貳鉸樁縊。平衡計分卡從六大方面顯示和估計一個組織運作的績效，包含：質量、數(shù)目、基礎設備、客戶以及 有關居民與社區(qū)的目標。每個項目都依照它對計分卡上所顯示的各層面的罵鮮鼴須銘茲縵餛銩鰻鯰歐櫸廢驄。重要性來進行調整，這樣一來，公司的商業(yè)目標更為明確了，同時也表現(xiàn)出技術與公司商業(yè)目標之 間的關系，以及技術是怎樣驅動整個公司

4、進步的。訥榮筍謚頡騫噦靜叁墊鎧鏨鸕櫝稅。當把全部正在運作的項目匯總以后，我引入了 “項目管理辦公室”(PM 0機構，它的主要功能在于監(jiān)控全部運作時間超出一個月的項目，波及范圍包含從商業(yè)事件到項目實行后的查驗。由于全部項目都 需要有序地管理，并且太平洋藍十字公司的大多數(shù)項目都包含“技術”因素，所以我們將這諳糾臟鏹讖籠琿鈍釁騍競漵藶課聹。個機構打造成在整個公司內部運行的“項目管理辦公室”。3拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關推動公司前進項目管理辦公室獲取了公司上下的喜愛，由于它從全局角度審察項目，無論是在計劃階段、履行階 段仍是了案階段都是這樣，同時，“項目管理辦公室”還會每個月按期更新各個項

5、目的進展狀況。暉吶釹諤鴛鰷弒愷誤盧撐販脹詵締。為了保證新的業(yè)務流程成功實行，項目管理辦公室 （ 組織規(guī)模會視詳細項目的組合而定，往常包含一個經理人、三個闐鰒課鳴給電銀進卻硤補芻駝戰(zhàn)綁。項目經理、 25個不等的協(xié)議項目經理 ） 為那些馬上管理或輔助項目進行的 IT 職工舉辦為期一天 半的商討會。會議的主要目的就是獲得大家的支持與認同。理論假如得不到實踐，廬鉸鈳掙騰鏌碭臏俁摻羆損恆賄曠。最后只好淪為空談，所以在商討會后，還針對每位項目經理安排一對一的訓練環(huán)節(jié)。最后，我們把 全部項目管理的有關流程信息整理后，經過局域網互聯(lián)在一同，保證每一個人都能夠共享。掄喪躍樞愷攣擴飛詐賦齷儉殞鄖間。項目管理辦公室

6、經過所謂的“交通燈式”報告，按期向 IT 管理部門、履行委員會和董事會報告項目進展狀況。報告會列出每個項目的簡要描繪、日程安排、進度和針對性的意繒縞別鱍襉鍆貶錮濱鍛閬績蘋顯趕。見等；每個項目旁邊用一個紅色、黃色或許綠色的標志表示 該項目能否切合進度、估算和范圍。這份報告還會宣布在公 司的內部網站上，讓全部的職工都能認識某個項目的進展狀交通燈式”報告已經變?yōu)橐粋€重要工具，它證了然 IT應用對公司的貢獻4拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關推動公司前進五道關實現(xiàn) IT 治理我是在任職太平洋藍十字公司的第二年才引入“把關式”IT 治理方法。為何要等到第二年才引入這類方法呢?由于過 去的經驗告訴我，

7、過多或過快的改革常常弊大于利。就像超負荷運行終將致使電機阻滯同樣此刻，一個項目獲取同意以前，一定要獲取副總裁級別管理者的支持，這樣它才能順利進入第一關。 在這里，項目倡始人要向履行委員會陳說計劃，而后等候委員會成員表決。假如獲取同意，項目就會進 入第二關。癮內堯飩絎錕雛壺爛諗殘諫遠籪門。在第二關，項目倡始人一定對項目的成本利潤做出詳盡的介紹剖析，由于即便構思再完滿，假如成 本過高也不會得到同意。假如項目經過了第二關，并且估算超出 50 萬美元，它就要進入第三關，此時需要更詳盡 的商業(yè)計劃。至于第四氈銷琺誰懣匯镕詼葒鏗繅蹕參綺鈾。關則是為需要獲取高層管理者同意的項目而建立的，由于這些項目的估算會

8、超出100 萬美元，或許極其復雜。最后的第五關則是為項目實行后的查驗建立的。彥漢圍鍍湞賂達嬌蓋見藍劉瞇鏽螞。比如，昨年公司客戶開發(fā)部門的一位資深總裁提出了一個提案，他建議 在網站上加入牙科以及更寬泛的保健方面的信息供會員閱讀。履行委員會經 過了他的建議，項目管理辦公室隨即輔助他達成第二關需要的方案，并且也 經過了。這 僉檜鍆詞誡穎幬潰撓禎餓櫫鼴維顫。個項目實行后，我們的會員此刻能夠在網上獲知某些所需的牙科信息，呼喊中心的工作量由此大幅 減少了。經過“把關式” IT 治理方法，每一個人都能夠認識到項目的輕重緩急及其被同意的狀態(tài)。我們也 能展望項目利潤，進而決定應給予其多少主導權。爛軾歲孿個歡驢濫

9、闊躦們軾猙熗鵪。依照規(guī)定，運作時間超出一個月的項目才需要接受項目管理辦公室監(jiān)控，可是其余小項目也要與公 司的商業(yè)目標保持一致。基于此，我們建立了“更改審察委員會”，由某一業(yè)務領域的主管領導，審察全部的更改 申請，并依據更改對公司的影響程度確立先后次序。騍態(tài)顧鮐埡綣媽緬鸛鱗楊點篳禿饌。三年前， IT 部門被 700 多個更改申請所包圍，只管忙得不行開交，也沒法保證全部申請都能獲取 實時審察。所以，我們讓那些提出申請超出一年，仍未獲取解決的申請人從頭提交申請。在更改審察委 員確立了申請的優(yōu)先級別后，我們總算能夠分清楚哪些更改是急不行待的，哪些是重復的，還有哪些會 被他者代替。婭鰹類鍇儈鉑陜濁唄聖懌勵槳閱鸛。三年來，我們獲得了長足進步，假如沒有高層管理者的踴躍參加和 IT 團隊 的勤勞工作，這些新措施是絕對沒法成功的。此刻，固然有所收獲，但我們仍舊 面對著一連串的挑戰(zhàn)。比方關于大型項目，我們一定進行按期的過后檢查，從中 汲取經驗教訓。即使我們在某些項目中學到一些實用的東西，仍不可以將其傳達 給有關人員供學習和借鑒。在這方面，我們 鷙磚廡屢環(huán)歲薟筆見塢鏞堅瀠燉釕。6拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關推動公司前進確實有很多改良空間，某些正在落實的新技術如門戶網站、 文件管理系統(tǒng)和知識