開元投資收購(gòu)民營(yíng)醫(yī)院

1、xx 總經(jīng)理的文字記錄整理國(guó)家在開辦醫(yī)院的項(xiàng)目上并未完全開放，雖然中國(guó)目前提鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入醫(yī)院，但真正進(jìn)入并不是一件簡(jiǎn)單的事，它不是簡(jiǎn)單的資本注入。醫(yī)院自身的三個(gè)特點(diǎn)決定了這一點(diǎn)，首先醫(yī)院是資金密集型企業(yè)，其次它是知識(shí)密集型，第三是勞動(dòng)密集型。一直以來很多資本都想介入醫(yī)院，但由于醫(yī)院的管理難度較大，操作起來并不容易。實(shí)際上好醫(yī)院向銀行貸款比較容易，并不缺乏資金。要做好醫(yī)院，資金不是最重要的，最重要的還是人力。人力就體現(xiàn)為知識(shí)密集和勞動(dòng)密集。談到知識(shí)密集，醫(yī)院需要的高學(xué)歷員工較多，我們目前擁有幾百名碩士以及一兩百名博士，知識(shí)密集程度較高。同樣是知識(shí)密集，醫(yī)院與高科技研發(fā)單位又存在很大區(qū)別，表現(xiàn)

2、為醫(yī)療同時(shí)也是勞動(dòng)密集。研發(fā)只需組建一個(gè)較少人數(shù)的團(tuán)隊(duì)即可完成，但醫(yī)院卻需要相應(yīng)的體力勞動(dòng)。比如外科醫(yī)生需要做外科手術(shù)，每天接觸病人，一年 365 天的工作，這體現(xiàn)了勞動(dòng)密集。就目前醫(yī)院床位公私占比而言，公立醫(yī)院約占比90%，私立醫(yī)院只占10%，私立醫(yī)院在社會(huì)上的信任度不高。私人很多醫(yī)院為何沒有可持續(xù)性？它們中的一部分在經(jīng)營(yíng)中社會(huì)責(zé)任感不強(qiáng)，口碑不好，所以無法持續(xù)。另一方面，它們采取到地方開辦?？频姆绞?，聘用相應(yīng)專業(yè)人員，實(shí)際經(jīng)營(yíng)起來生命力弱，不具有長(zhǎng)久性。為什么說辦醫(yī)院的難度大呢？一是辦醫(yī)院需要長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)以及投資，回報(bào)周期比較長(zhǎng)，二是辦醫(yī)院需要一個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)，打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要較長(zhǎng)的時(shí)間。從過

3、去辦醫(yī)院歷史來看，一些案例能夠短期實(shí)現(xiàn)盈利，但長(zhǎng)期不能形成品牌效應(yīng)、良好的社會(huì)口碑，無法做大。而規(guī)模性醫(yī)院投資的案例中，成功者不多，多半失敗。比如在江西南昌中環(huán)某家醫(yī)院投資上億資產(chǎn)，后期也沒有經(jīng)營(yíng)成功。臺(tái)灣一家醫(yī)院經(jīng)營(yíng)十一年才實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，關(guān)鍵問題就在于沒有核心團(tuán)隊(duì)。我們整個(gè)醫(yī)院運(yùn)行至今比較成功，科開公司自 2001 年開始運(yùn)作，到目前已有 13 年， 15 前醫(yī)院院長(zhǎng)班子升任貴醫(yī)附院院長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)層清楚的看到了公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公立醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)在于，當(dāng)時(shí)貴醫(yī)附院當(dāng)時(shí)已建院 60 年，經(jīng) 過 60 年的沉淀，積累了一批醫(yī)學(xué)上的專家，他們的專業(yè)水平很高。但積累了大批專家同時(shí)也成為了一個(gè)問題，由

4、于體制原因，人員編制限制，我們的員工沒有流動(dòng)性。大學(xué)生經(jīng)過畢業(yè)分配，來到醫(yī)院一直到退休都在同一個(gè)單位。我們每個(gè)科都有很多教授，但是沒有人員的更替，無流動(dòng)，活力差。我們說人員活力差會(huì)帶來什么問題？打個(gè)比方，同樣是闌尾炎手術(shù)，新人會(huì)感覺很有工作激情，從中得到了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。但資歷較老的醫(yī)生卻已經(jīng)失去興趣，對(duì)病人的服務(wù)態(tài)度肯定跟不上。又比如我們一個(gè)病理科有二三十個(gè)教授，實(shí)際上只需要五個(gè)人就夠，醫(yī)院沒有足夠大平臺(tái)給人才發(fā)揮才干，造成極大的人才浪費(fèi)。出于此種考慮，領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為需要擴(kuò)張醫(yī)院規(guī)模。公立醫(yī)院管理是具有很多漏洞的，管理起來沒有成本意識(shí)。而我們辦醫(yī)院的目的是擴(kuò)張人才平臺(tái)，這方面我們已經(jīng)有了有人才的積淀

5、。下一步就是缺乏資金，2002 年 8 月經(jīng)省政府批準(zhǔn)我們成立了股份有限公司科開公司，通過職工參股出資，從注冊(cè)資金5000 多萬開始營(yíng)業(yè)，這樣就有了原始資本辦醫(yī)院。 2005年我們辦了貴醫(yī)安順醫(yī)院，規(guī)模不大，擁有兩百多張床位。2004-2005年間對(duì)我們的發(fā)展是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，央企在 05 年推動(dòng)了股份制改革的進(jìn)程，鐵道部醫(yī)院要交由貴州省管理，我們?cè)?7 年對(duì)它進(jìn)行了股份制改革。省政府把鐵道部醫(yī)院的部分撥給貴醫(yī)附院，注資1700 多萬，這件事情上政府是很支持的態(tài)度。我們科開注資6000 多萬，占78%股份，成立了貴州腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院成立后，貴醫(yī)附院的人員結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生了變化，分為三個(gè)部分，一是貴醫(yī)

6、附院原有的醫(yī)生專家，二是鐵路局原有醫(yī)生轉(zhuǎn)過來的，三是新招聘人員。通過嫁接，我們投入的資本很小，第一期開放床位 300 多張，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，第二期修了一棟大樓。當(dāng)時(shí)床位只有次級(jí)床位 700 多張，病人卻有1000多個(gè)，說明我國(guó)的醫(yī)療資源還是比較稀缺。腫瘤醫(yī)院通過自身發(fā)展，第一發(fā)展了上游產(chǎn)業(yè)藥品，一年約一億五千萬銷售額，二是器械耗材，年銷售額幾千萬，加起來兩個(gè)億產(chǎn)值的市場(chǎng)，按10%毛利來算有兩千萬利潤(rùn)。它的運(yùn)營(yíng)承擔(dān)了醫(yī)院的發(fā)展資金。 2013 年白云醫(yī)院承擔(dān)2800 萬元的銀行利息，還有2000 萬元多萬盈利，并且提供了一個(gè)能持續(xù)盈利的市場(chǎng)。依靠貴醫(yī)附院的平臺(tái)打造腫瘤醫(yī)院平臺(tái)，至今我們經(jīng)歷了 7

7、 年的建設(shè)，目前已經(jīng)步入非常良性發(fā)展的階段。按照我們的測(cè)算，只要腫瘤醫(yī)院整體規(guī)模達(dá)到 2500 家，就能夠獨(dú)立承擔(dān)銀行貸款，能滿足高速發(fā)展需求，還能給母公司帶來利潤(rùn)。我們?cè)诎自破瑓^(qū)的醫(yī)院基本做到經(jīng)營(yíng)首年實(shí)現(xiàn)收支平衡，現(xiàn)金流達(dá)到 3000 多萬，今年白云片區(qū)月收入能夠達(dá)到 3000 萬。我們的白云二期已經(jīng)啟動(dòng)，修建占地五萬多平方米，能容納八百多張床位的大樓。三期土地已經(jīng)在儲(chǔ)備，我們的目標(biāo)是把白云打造成 2500 張床位的醫(yī)院，使兩個(gè)2500 張床位的醫(yī)院每一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體都能與貴州省最大的醫(yī)院水平相當(dāng)。一要從管理上產(chǎn)生效益，二是為了將來在更大的市場(chǎng)運(yùn)作培養(yǎng)人才。做醫(yī)院?jiǎn)螁螢榱擞哪Ｊ讲荒荛L(zhǎng)久。美

8、國(guó)梅奧診所的標(biāo)志是三個(gè)盾牌，臨床實(shí)踐、醫(yī)學(xué)教育和醫(yī)學(xué)研究三者的結(jié)合是梅奧成功背后的推動(dòng)力。梅奧的徽標(biāo)，三個(gè)盾牌就分別代表這三者。梅奧診所每天為每位病人提供最好的關(guān)懷服務(wù)，其品牌的核心價(jià)值觀是七字基本價(jià)值 “病人的需要第一” 。梅奧診所的研究實(shí)力非常強(qiáng)大。類比到我們的腫瘤醫(yī)院，我們腫瘤醫(yī)院的醫(yī)生一年可以發(fā)三篇SCI文章，學(xué)術(shù)影響很高。我們對(duì)于品牌的打造在貴州尤其是貴陽(yáng)很有優(yōu)勢(shì)。烏當(dāng)分院在2013 年 10 月開業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)接近收支平衡，醫(yī)院每月達(dá)到 1100 萬收入可以實(shí)現(xiàn)收支平衡，目前已將近1000 萬，接近盈虧平衡點(diǎn)。我們計(jì)劃在花溪二道建一個(gè) 2000 張床位的醫(yī)院。在貴安新區(qū)做三期規(guī)劃，在

9、二戈寨做1500 張床位醫(yī)院的規(guī)劃。整個(gè)布局加起來在貴陽(yáng)周邊有100 多張床位，全省200 張左右，這是一個(gè)很大的醫(yī)院規(guī)模了。將來我們的總共200 張床位在貴州建成后，就穩(wěn)步向省外拓展，中國(guó)的市場(chǎng)仍然有很多有待開發(fā)的空白，未來我們的目標(biāo)是達(dá)到千億收入的水平。同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)，投資要切實(shí)可行，醫(yī)院的管理要十分重視成本控制。我們的醫(yī)院要不斷投資教學(xué)科研，使贏利點(diǎn)除了醫(yī)院自身外，上游產(chǎn)業(yè)也成為我們最主要的贏利點(diǎn)，所謂上游產(chǎn)業(yè)，一是制藥，二是醫(yī)療器械銷售，三是藥品銷售。我們擁有自己控制的五家醫(yī)院，和上游生產(chǎn)的廠家就有了談判的砝碼，現(xiàn)在經(jīng)過十多年的磨合，我們已經(jīng)成為一些主要廠商的一級(jí)代理商。收購(gòu)前，我們這塊

10、業(yè)務(wù)有十多億，主要在集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院銷售，在外銷售的規(guī)模比較小。收購(gòu)后我們說服上游廠家讓我們作為貴州唯一代理銷售平臺(tái)，同時(shí)收購(gòu)其他醫(yī)院，把它們的這塊業(yè)務(wù)都?xì)w屬過來。在談判上我們有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是我們有自有的床位，阿斯尼康這樣的大型廠，我們的銷售額在貴州也能占到三分之一，二是有上市公司的平臺(tái)，就有了融資優(yōu)勢(shì)，三是我們對(duì)貴州醫(yī)院市場(chǎng)十分了解，。SC I Scientific Citation Index)M美國(guó)科學(xué)信息研究所(IS飾輯出版的引文索引類刊物，創(chuàng)刊于 1964 年。了解這個(gè)市場(chǎng)上人員的誠(chéng)信度，他們是否能夠合作，哪些人可以收購(gòu)，我們都很清楚，這有利于快速調(diào)整布局。下一步我們將在每個(gè)地州建立自己的

11、公司、銷售網(wǎng)絡(luò)，讓藥品能夠直接配送到縣級(jí)醫(yī)院。醫(yī)療產(chǎn)值達(dá)到 100 億，毛利潤(rùn)可到達(dá)20 億。過程上具體是首先實(shí)現(xiàn)把藥品配送快速做到 100 億，達(dá)到 2 億稅后利潤(rùn)。這樣我們的流通、終端醫(yī)院、藥廠三駕馬車并進(jìn)，快速發(fā)展，融資給藥廠兼并其他藥廠再擴(kuò)大生產(chǎn)。前面提到達(dá)到 200 張床位后就去到外省發(fā)展，這中間如果出現(xiàn)很好的機(jī)會(huì)，也不排除會(huì)提前擴(kuò)張。我們?cè)谫F州沉淀十多年，與政府、衛(wèi)生執(zhí)法、藥監(jiān)局等等都建立了良好的關(guān)系，我們對(duì)各家醫(yī)院的了解程度非常高，甚至具體到醫(yī)院、具體到里面的一聲。我們的藥品銷售平臺(tái)有我們自己核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)貴州醫(yī)療市場(chǎng)非常了解，熟悉市場(chǎng)上的醫(yī)生。未來走出省，風(fēng)險(xiǎn)控制上

12、要讓公司有試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即使投資失敗也不影響公司整體的發(fā)展。因?yàn)榈绞⊥鈱?duì)我們是完全陌生的環(huán)境，我們需要做好資金積累、管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。由于現(xiàn)有資金有限，必須將重點(diǎn)放在能夠把控的市場(chǎng)上。當(dāng)然我們也廣泛的與外省接觸，外省條件成熟的地方，經(jīng)過評(píng)估也會(huì)擴(kuò)展，但我們當(dāng)前的核心主要還是在貴州。談到收購(gòu)醫(yī)院方面如何選擇，北大方正收購(gòu)的二醫(yī)實(shí)力較強(qiáng)，對(duì)應(yīng)給員工的薪酬較高，在成本方面收購(gòu)方需要付出較高的代價(jià)。我們的策略與此不同，我們收購(gòu)的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)不善但地理位置好，給予了我們發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的平臺(tái)，過去這家醫(yī)院的員工收入偏低，病人不多，業(yè)務(wù)收入低，成本控制更容易。我們做的是改革，改革和革命的最大區(qū)別在于改革要保護(hù)既得利益

13、，保證你不干活都不能比原來的待遇差，這樣就可以得到絕大多數(shù)人的擁護(hù)?，F(xiàn)在我們依賴貴醫(yī)輸送團(tuán)隊(duì)資源，當(dāng)醫(yī)院的規(guī)模達(dá)到 2500 張床位的時(shí)候，就著手收購(gòu)醫(yī)院，建立新的平衡，做大蛋糕。我們分析在安順難以經(jīng)營(yíng)成功的原因就在于，專家無法長(zhǎng)期坐診，無法建立口碑。對(duì)于醫(yī)院來講，口碑的宣傳重于其他。所以當(dāng)時(shí)我們?cè)诎岔樀幕A(chǔ)隊(duì)伍建設(shè)并不扎實(shí)?？偨Y(jié)起來就是辦醫(yī)院不是單純投入資本就可以。建好白云烏當(dāng)后，我們考慮收購(gòu)的醫(yī)院有兩種，一是質(zhì)地非常優(yōu)良的醫(yī)院，二是經(jīng)營(yíng)狀況不善但地理位置較好的醫(yī)院，我們不會(huì)選擇處于中間位置的醫(yī)院。和最高端的合作，所有的管理權(quán)委托給他，進(jìn)入后我們幫助他們財(cái)務(wù)管理。低端的就進(jìn)行全面改造，對(duì)員工

14、的既得利益不產(chǎn)生大的影響。我們懂得如何與醫(yī)院、醫(yī)生打交道，懂得如何調(diào)動(dòng)員工積極性。我們相信一定能夠穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)，在貴州做強(qiáng)做大。加強(qiáng)品牌建設(shè)推進(jìn)，是我們將來發(fā)展的基礎(chǔ)。我們也在積極尋找和大醫(yī)院的合作，考量醫(yī)院的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過溝通后有沒有投資的可能。我們從幾千萬的注冊(cè)資本發(fā)展至今，靠著很少的資金辦了很多事?，F(xiàn)在有了上市公司的平臺(tái)，發(fā)展速度一定會(huì)更快。但是我們更注重穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，不能控制風(fēng)險(xiǎn)的決策我們一定不會(huì)做出。目前我們項(xiàng)目的推進(jìn)速度已經(jīng)很快，醫(yī)院已經(jīng)擁有較為完善的管理以及自己的團(tuán)隊(duì)，發(fā)展是水到渠成的事。我們主要考慮和其他醫(yī)院建立溝通，比較項(xiàng)目的優(yōu)劣，投入的先后次序，到外省也是一樣的道理。在中國(guó)大陸醫(yī)藥市場(chǎng)

15、很大，醫(yī)院公布的利潤(rùn)太高說明沒有對(duì)研發(fā)和培養(yǎng)人才投入，持續(xù)性比較低。醫(yī)院每年20%的毛利率屬于正常水平，我們腫瘤醫(yī)院利潤(rùn)相對(duì)較少原因在于我們注冊(cè)資本很少，負(fù)債較高。我們用盈利進(jìn)行了再投資，白云和烏當(dāng)?shù)姆衷撼袚?dān)了財(cái)務(wù)費(fèi)用，還承擔(dān)了人才儲(chǔ)備的負(fù)擔(dān)。今年腫瘤醫(yī)院招聘，來參加的有15 名博士， 47 名研究生，一共200 多人，今年我們準(zhǔn)備儲(chǔ)備 200 多人才，一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)就在于人力成本。我們?cè)敢獬袚?dān)這樣的成本是基于腫瘤醫(yī)院的高速發(fā)展，所以目前我們一年10%左右的利潤(rùn)是較為合理的。我們的定位是白云醫(yī)院和腫瘤醫(yī)院在學(xué)術(shù)上超過省醫(yī)，成為醫(yī)院走向全國(guó)的一個(gè)基地。支撐整個(gè)地方。對(duì)培養(yǎng)人才的投入一定不

16、能省，這是一個(gè)長(zhǎng)期的問題。復(fù)旦做了一個(gè)醫(yī)院的排名，第一是北京協(xié)和醫(yī)院，二是華西醫(yī)科大，三是301 醫(yī)院。華西醫(yī)科大能夠走出西南落后片區(qū)，規(guī)模擴(kuò)張起來，這很了不起，他們?cè)谫Y金充裕后還建立了博士后工作站，每年科研發(fā)表的文章比協(xié)和醫(yī)院還要多。希望我們的醫(yī)院也能走向這樣的道路。不能急功近利，長(zhǎng)短結(jié)合，該用錢的地方要用，當(dāng)然短期能夠支撐股票走勢(shì)價(jià)格的工作也要做。對(duì)醫(yī)院利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要是規(guī)模上的增長(zhǎng)和人才儲(chǔ)備，所以未來十年利潤(rùn)不是我們考慮的主要問題，我們可以通過其他途徑產(chǎn)生利潤(rùn)。醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展具有自身的特點(diǎn)，它的發(fā)展周期比較長(zhǎng)且具有不可復(fù)制性，但一旦走上正軌后就會(huì)變得比較穩(wěn)定，腫瘤是否能像牙科、眼科這樣辦成?？频男问侥?，我認(rèn)為腫瘤是連鎖醫(yī)院性質(zhì)，?？坪茈y得到病人信任。一個(gè)連鎖醫(yī)院核心專家需要上百人，?？茀s只需幾個(gè)人。十八屆三中強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)決定，強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)改革要向混合所有制轉(zhuǎn)變，國(guó)有體制決定了無法將企業(yè)的盈利狀況落實(shí)到個(gè)人。醫(yī)院需要依靠一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，利益鏈條非常復(fù)雜。國(guó)家已經(jīng)看到以這樣的模式醫(yī)院難以盈利，現(xiàn)在已經(jīng)在改革的進(jìn)程中，貴州下屬 20 多家國(guó)有全部要改