對海爾人單合一管理模式的研究與現實思考修訂稿

1、對海爾人單合一管理模式的研究與現實思考集團文件發(fā)布號：八 <9816-UATWW-MWUB-WUNN4NNUL-DQQTY- 海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0對海爾“人單合一”管理模式的研究與現實思考14級人力資源管理系王雪 1412193摘要：本文結合曹仰鋒所著的海爾轉型：人人都是CEO和其他部分文 獻中所描述的“人單合一”管理模式進行了梳理與歸納，并簡要說明了“人單合一”管理模式進行迭代后的“人單合一” 2.0一一共創(chuàng)共贏生態(tài) 圈。與此同時基于以上內容對海爾現實情況進行了一些思考，旨在理清 海爾“人單合一”管理模式的主要內容，并對其現實意義進行探討。 關鍵詞：海爾人單合一共創(chuàng)共

2、贏現實思考一、海爾“人單合一”管理1.0主要內容要了解海爾的“人單合一”管理模式，首先要明確什么是“人單合 一” O張瑞敏對“人單合一”的解釋是“人就是員工，'單'表面上是 訂單，本質是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質 是顧客，包括顧客的需求、顧客的價值。“人單合一”，也就是把員工 和他應該為顧客創(chuàng)造的價值、面對的顧客資源'合'在一起”。圖1大致呈現了海爾“人單合一”雙贏管理模式。該模式分為3個基 本層次：第一層是運營體系，包括顧客價值，自主經營體，日清體系和 閉環(huán)優(yōu)化；第二層為支持平臺和運營環(huán)境，包括全員式管理會計，交互 與協調平臺，管理無領

3、導與兩創(chuàng)文化；最中間一層是運營哲學，即經營Ao1、“人單合一”一一運營體系1.1顧客價值顧客價值是整個模式的出發(fā)點，也是每個自主經營體的戰(zhàn)略目標，屬 于運營戰(zhàn)略，是海爾“戰(zhàn)略金字塔”的最低端。海爾有一套完整的流程和機制來實現與顧客共創(chuàng)價值，主要是兩準則 一機制（圖2）,首先零距離準則識別顧客是誰？需求是什么；第一競爭 力準則規(guī)定海爾要創(chuàng)造的是具有第一競爭力的價值，同時黏住顧客。第 一競爭力就是解決用戶難題的能力，黏住顧客就是要超越顧客的基本需 求，滿足顧客的差異化需求；一機制是“三預”機制，預算、預案、預 酬，預算是指資源與目標的匹配，預案是完成目標的路徑、風險防范措 施等，預酬是根據創(chuàng)造價值

4、的大小，約定事后薪酬。圖21.2自主經營體H主經營體是以創(chuàng)造并滿足顧客需求為目標，以相互承諾的契約關系 為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導向的自組織。它是“人單合一”模 式的核心和組織載體，也是基本創(chuàng)新單元。海爾的自主經營體分為一線經營體：包括研發(fā)、生產、市場三類；平 臺經營體：包括財務、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應鏈等平臺型經 營體；戰(zhàn)略經營體，主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者。自主經營體的組建原則是“先單后人”，平臺經營體根據第一競爭力 目標確定自主經營體的規(guī)模和職責，然后“搶單”進入，也就是競聘。 海爾的自主經營體采用“全員契約機制”，經營體和個體存在的基礎都 是“單”，舉單上崗。

5、1.3日清體系口清管理法是海爾執(zhí)行力系統(tǒng)中最重要的管理體系，口清的內容包括 5個方面，一 “清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每 一問題背后的原因，并找出解決方案，達到“清果究因”；三“清體 系”清理“人單合一”管理模式中存在的問題，這些問題通常涉及整個 體系，最終實現“清點帶面”；四“清戰(zhàn)略”，對戰(zhàn)略進行檢查，以期 “清下聯上”，在此過程中二級平臺經營體和三級戰(zhàn)略經營體都要進行 反思；五“清理念”，塑造高素質員工，即“清事塑人”。1.4閉環(huán)優(yōu)化即人單酬“單”是計算報酬的核心依據，即員工為顧客創(chuàng)造的價值與報酬合一， 閉環(huán)優(yōu)化是一個開放、動態(tài)的體系，是經營成果的分亨機制。海爾開發(fā)了

6、 “人單酬賬戶”，這一工具包括資產賬戶、費用賬戶、薪 酬賬戶三個子賬戶，資產記錄資源和損失，費用記錄自掙和自花，薪酬 則是收入和損失及費用，收入和損失來自于資產賬戶和費用賬戶。以上四個要素，包含4種匹配關系：“戰(zhàn)略目標”與“自主經營體” 是“人單合一”；“戰(zhàn)略目標”和“日清體系”是知行合一；“日清體 系”和“人單酬”是單酬合一；“自主經營體”和“人單酬”是人酬合 一，4要素共同構成了運營體系。2、“人單合一” 一一支持平臺和運營環(huán)境2.1全員式會計管理全員式管理會計是把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表轉化成每個自主經營體其至每 個人的損益表，核心任務是“事前算贏”而不是“事后分析”。財務部 將程序化的崗位整合

7、為一個財務共享中心，利用信息化手段將財務的常 規(guī)性職能進行全流程信息化管理，在業(yè)務人員確定訂單的初級階段，財 務人員就已經參與業(yè)務人員的工作了。2. 2交互與協同平臺海爾通過流程再造和信息化，包括：供應鏈信息化、電子損益表、人 單酬平臺、信息化日清平臺、虛擬交互平臺等等，使員工可以通過信息 化的平臺與顧客互動，及時識別和發(fā)現顧客需求，并以最優(yōu)方案滿足顧 客需求；同時企業(yè)通過信息化系統(tǒng)掌握白主經營體績效和問題，提供資 源和專業(yè)服務幫助其達成目標。2. 3管理無領導管理無領導實質是把用戶變成領導，把權力交給顧客。當然并不是取 消組織層級，也不是企業(yè)無領導，他們通過網絡結構，按單聚散，高度 動態(tài)；企

8、業(yè)領導充當資源接口人，研發(fā)人員也變成了一個個接口人員。2. 4兩創(chuàng)文化兩創(chuàng)即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就是通過機制最大化的釋放每個人的工作活 力，人人都成為CEO,創(chuàng)新就是通過機制和管理的創(chuàng)新滿足顧客價值，為 員工在海爾內部“自我創(chuàng)業(yè)”提供平臺。3、“人單合一” 一一運營哲學海爾的經營哲學包括白主經營模式，構建互聯網時代開放式的人才資 源管理體系，建立人才生態(tài)圈等等。用張瑞敏的話說就是“企業(yè)就是 人，管理就是借力！”借力即借機制之力整合全球人力資源。二、海爾“人單合一”管理2.0及現實思考1、從“人單合一”到共創(chuàng)共贏海爾“人單合一”管理模式由來己久，早在2005年，張瑞敏就已經 開始在企業(yè)推行“人單合一

9、”，希望將企業(yè)和市場連接在一起。隨著企業(yè)的發(fā)展和時代的變遷，張瑞敏從未停止過對海爾未來的思考 與探索，現如今，海爾迭代了 05年所提出的“人單合一”管理理論，進 入“人單合一” 2.0時期，推行企業(yè)平臺化，張瑞敏希望海爾建立以一個 “共創(chuàng)共贏”的生態(tài)圈。海爾提出的企業(yè)平臺化，意味著要打破原有的 科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服 務”的孵化器。在理想的海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中，原有的企業(yè)管理者將變身 平臺主，為創(chuàng)業(yè)者提供服務、支持，最終將轉化為小微企業(yè)的股東。平 臺扶持的小微企業(yè)借助于海爾平臺運行?！叭藛魏弦弧睆奶岢龅浆F在己經十年了，現在進入2.0, “共創(chuàng)共 贏”顛覆了傳統(tǒng)

10、模式。第一，原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現在 企業(yè)的定位是互聯網的一個節(jié)點。第二，傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導向，也 就是比銷售額，但是，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有 本質的區(qū)別，顧客是一次性交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng) 造出最佳用戶體驗。第三，現在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)一一有 風投來投資，要跟著投資，大家的利益就綁在一起。第四，創(chuàng)業(yè)人員無 邊界，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的，共贏是目的，是各方利益最大 化，攸關各方能夠持續(xù)協同、共宇創(chuàng)造的價值。2、海爾“人單合一”管理的現狀及個人思考海爾“人單合一”管理己經推行了 10年左右，實現了從1. 0-2. 0到 2.0的迭

11、代，對于這一獨特的管理模式有人抨擊，有人力挺。從現實狀況來看，抨擊點確實存在，海爾這一模式也確實存在弊端， 經常被提及的包括海爾內部員工壓力大，抱怨多，對組織不滿意，海爾 更是有“東廠”、“青島二監(jiān)”等等帶有強烈剝削意味的稱呼，員工對 于海爾變革期經常變換的思路怨言頗多，畢竟領導有了新思路，下面的 員工就要做很多的具體工作，員工幸福感指數較低。同時有員工反映近 年來海爾售后服務質量呈下滑趨勢。另一個抨擊點的就是海爾近年來的利潤增長，市場份額被美的、格力 擠占，的確從很多數據來看，海爾近兒年的增長確實不盡如人意，而且 在總的凈利潤上確實輸于美的，然而一個企業(yè)的發(fā)展，或者說一種模式 是否有效，不能

12、只從總的利潤額來看。以上兩張表從毛利率和市場份額方面進行了數據呈現，和美的相比， 海爾的產品線營業(yè)能力依然具有優(yōu)勢，市場份額上也保留著傳統(tǒng)強項, 當然同樣地，數據并不能說明一切，但至少證明海爾這一管理模式的變 革并沒有使之變得一塌糊涂。其實，變革本身就是一件充滿風險的事，歷史上也鮮有在一片鮮花與 掌聲中順利完成的變革，總會觸動某些利益團體或者不被時人所接受和 理解，變革期出現波動找至較之前有變糟的跡象也不能立刻證明它就是 錯的，任何變革都是具有時間延滯性的。海爾之所以要變革，其實也是 到了不得不變的時候，海爾與當下的美的管理模式不同，除了兩者經營 重點的差異，還是由于海爾在多年發(fā)展中已經運用過

13、了多種傳統(tǒng)管理理 論推動企業(yè)發(fā)展，如今己經到了瓶頸期，不得不變，只能主動謀變，這 一點海爾高層應該看的比旁人更清晰。當然必須承認，海爾作為企業(yè)目前內部存在很多問題，尤其是員工滿 意度和幸福感，變革帶來的不滿在員工之中散播嚴重，這也是為什么很 多人并不看好“人單合一”管理模式，或者說不看好海爾，在這方面確 實值得考量。拋開海爾看“人單合一”管理模式，很難判定其未來前 景，海爾是它的實踐者，海爾的成敗很大程度上也會為這一模式代言， 但至少短時間內我們并不能輕易進行評判，因為誰也不知道變革后迎來 的是唏噓一片還是浴火涅盤?；谧约旱馁Y料査閱和理解思考，產生了一些問題：1、海爾當前的“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈贏利點到底何在？僅是收取一些服務 費或者“中介費”嗎？ 2、海爾高層看