匯仁集團匯仁診斷報告課件

1、匯仁集團匯仁診斷報告1九略管理顧問內(nèi)部使用，請勿外傳二OO二年七月二十六日匯仁集團匯仁診斷報告2匯仁集團匯仁診斷報告3業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標：2005年銷售收入達到50億，三個 業(yè)務分支都達到相當?shù)囊?guī)模資本目標：1-2家子公司上市成為公眾公司企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效配置資源的有效配置責任主體的明確責任主體的明確上市后的資產(chǎn)剝離上市后的資產(chǎn)剝離匯仁集團匯仁診斷報告4企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診斷，企業(yè)的成績與優(yōu)勢在本報告中不斷，企業(yè)的成績與優(yōu)勢在本報告中不做闡述做闡述企業(yè)診斷報告希望達到的目的：企業(yè)診斷報告希望達到的目的：達到達到公司

2、公司上下上下對對 企業(yè)現(xiàn)存問題企業(yè)現(xiàn)存問題的的 理性理性思考！思考！理性理性認識！認識！理性理性溝通！溝通！匯仁集團匯仁診斷報告5目目 錄錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路匯仁集團匯仁診斷報告6匯仁集團匯仁診斷報告7匯仁集團匯仁診斷報告8024681012141998199920002001主要產(chǎn)品銷售收入比例六味地黃烏雞白風增智健腦匯仁腎寶藿香正氣雷尼替丁匯仁集團匯仁診斷報告91、歷史的成績及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心，但 同時也使決策過程的主觀性增強2、企業(yè)領導人考慮的細節(jié)問題太多3、高管層對執(zhí)行決策的熱情不高，把決策轉(zhuǎn)化為公司或者 部門的工作計劃時遲鈍匯仁集團匯仁診斷報告1

3、01、集團有名無實，子公司與集團之間的資產(chǎn)關系不清2、組織架構(gòu)層次不清，部門職能界定不清，管理流程混亂3、部門各自為政，部門間的溝通不暢4、部門之間存在協(xié)調(diào)性差、辦事效率低、拖延、推諉現(xiàn)象 5、企業(yè)制度不健全，部分管理制度執(zhí)行力度差匯仁集團匯仁診斷報告1129292323575730307 725257 720200 02 20102030405060708090經(jīng)常發(fā)生經(jīng)常發(fā)生發(fā)生較多發(fā)生較多一般一般發(fā)生較少發(fā)生較少幾乎不發(fā)生幾乎不發(fā)生中層高層匯仁集團匯仁診斷報告121、員工存在對上級領導的畏懼，導致不敢要權(quán)，不愿負責，溝通的民主氛圍較弱2、員工對切身利益的關心遠高于對企業(yè)理念的關心3、員工

4、的創(chuàng)業(yè)精神不強4、員工整體素質(zhì)不高，企業(yè)在某些管理環(huán)節(jié)上十分薄弱，導致員工與企業(yè)之間的互相誤解，或形成不利于企業(yè)發(fā)展的員工期望。匯仁集團匯仁診斷報告131、 人力資源部門角色缺位，人力資源管理散亂，管理能力十分薄弱2、 滿足戰(zhàn)略要求的中高層管理人才嚴重不足3、 薪酬體系不合理4、 績效考核標準不清晰，績效考核流于形式5、 員工晉升無通道6、 員工招聘標準不清7、 銷售人員流失率高匯仁集團匯仁診斷報告1402 261439394029505041579 9130 0 0 00 0101020203030404050506060很不滿意 不太滿意一般滿意非常滿意 0 0 0 097 7252529

5、3636525244292920201521212 200 0101020203030404050506060很低 中等偏低 中等 中等偏高 很高高管層中層基層匯仁集團匯仁診斷報告151、 企業(yè)主觀上對研發(fā)的重視程度不足，客觀上對高水平研發(fā)人員的吸引力不足2、研發(fā)組織機構(gòu)不健全3、技術(shù)力量單薄，研發(fā)管理環(huán)節(jié)薄弱4、產(chǎn)品選擇的計劃性較差，選擇帶有一定的主觀性5、整體研發(fā)能力不足，新產(chǎn)品開發(fā)跟不上市場的變化匯仁集團匯仁診斷報告161、經(jīng)營的隨意性使財務體系很難真實的反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和損益狀況2、會計核算體系不健全，不能及時和準確的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況3、企業(yè)預算管理體系十分薄弱，企業(yè)費用的控制能力

6、較弱4、財務信息化和企業(yè)整體信息化水平很低 ，財務信息處理速度較慢，不能很好的為企業(yè)經(jīng)營服務匯仁集團匯仁診斷報告17目目 錄錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路匯仁集團匯仁診斷報告18 對匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對問題的具體現(xiàn)象的總結(jié)。對問題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點。 我們認為，表象歸結(jié)起來，匯仁的核心問題在于：由企業(yè)文化與經(jīng)營理念而產(chǎn)生的企業(yè)資源配置模式，在外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化時，逐漸演變成為資源配置失衡，導致企業(yè)整體管理能力無法與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求相匹配。主要表現(xiàn)在三個方面： 管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長 人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)

7、模和戰(zhàn)略要求同步增長 企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展匯仁集團匯仁診斷報告19外部環(huán)境資源配置的傾斜重視直接增值環(huán)節(jié)忽視間接增值環(huán)節(jié)企業(yè)迅速發(fā)展規(guī)模不斷壯大適應市場 的要求資源配置的資源配置的失衡失衡外部環(huán)境的巨大變化外部環(huán)境的巨大變化企業(yè)整體管理企業(yè)整體管理能力不均衡能力不均衡與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求不匹配匯仁集團匯仁診斷報告20一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長匯仁集團匯仁診斷報告21集團化的發(fā)展規(guī)模，非集團化的管理平臺企業(yè)集團與法人主體間的管理關系決策者和管理者的角色定位匯仁集團匯仁診斷報告22 企業(yè)集團與法人主體間的管理關系不清企業(yè)

8、集團與法人主體間的管理關系不清 1、企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關系不清，導致以資產(chǎn)為紐帶的管理關系難以理順，企業(yè)集團化管理平臺無法建立 2、本應建立在集團管理平臺的各管理部門，依附在了制造業(yè)管理平臺之上，使集團管理體系脈絡不清 3、資產(chǎn)關系的混亂和管理脈絡的不清，進一步造成責任主體的不明確，使企業(yè)無法實現(xiàn)以責任主體為對象的授權(quán)與控制匯仁集團匯仁診斷報告23企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊 目前，匯仁集團最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但： 1、客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求 2、企業(yè)最高決策者的行為在相當大程度上已經(jīng)與日常管理分離

9、 3、一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯位，可能會造成日常管理工作的隨意性、關注重點的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象 4、另一方面，企業(yè)最高決策者時間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象匯仁集團匯仁診斷報告24 GAP GSPGMP培育業(yè)務成熟業(yè)務新興業(yè)務q目前的組織架構(gòu)建立在OTC產(chǎn)品的基礎之上,對新興業(yè)務缺少系統(tǒng)考慮。新興業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)模糊,業(yè)務邊界不清,無法進行有效的資源配置、合理的授權(quán)和可靠的控制q資源使用上缺乏系統(tǒng)籌劃，資源共享性不強q未考慮業(yè)務成

10、熟度的對管理模式要求，對新興業(yè)務促進作用較弱匯仁集團匯仁診斷報告25q強調(diào)直接增值活動，忽視間接增值活動強調(diào)直接增值活動，忽視間接增值活動 以市場為基礎的高速發(fā)展，強調(diào)了市場能力和與之關系密切的生產(chǎn)性管理，弱化了作為企業(yè)發(fā)展基礎和長期支撐的人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設等職能，財務體系發(fā)展也出現(xiàn)了不均衡q經(jīng)驗管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考經(jīng)驗管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考 高速發(fā)展過程中，企業(yè)無暇系統(tǒng)考慮管理上的問題，經(jīng)驗性管理更多的在企業(yè)中起著作用，非系統(tǒng)化的考慮使系統(tǒng)化的組織產(chǎn)生了發(fā)展的不均衡匯仁集團匯仁診斷報告26二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長

11、匯仁集團匯仁診斷報告27q人力資源結(jié)構(gòu)性不足人力資源結(jié)構(gòu)性不足 企業(yè)中高層管理者、高級技術(shù)人才、新業(yè)務平臺所需的高級人才呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性不足 企業(yè)現(xiàn)有人力資源在不同職能活動中的配置失衡，呈現(xiàn)出職能方面結(jié)構(gòu)性的不足 中高層管理人員雖經(jīng)驗較為豐富，但因知識結(jié)構(gòu)的局限性，缺少企業(yè)發(fā)展所需的宏觀審視與管理控制能力，出現(xiàn)企業(yè)進一步發(fā)展的人才瓶頸q人力資源整體性缺乏人力資源整體性缺乏 人力資源的基礎水平不高，其成長速度落后于外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的速度匯仁集團匯仁診斷報告28q人力資源培養(yǎng)的機制和手段缺乏人力資源培養(yǎng)的機制和手段缺乏 企業(yè)對中高層的評價體系對人才培養(yǎng)還未給以足夠重視 沒有形成多層次的、針對不同

12、人員的培養(yǎng)體系q人力資源培養(yǎng)的意識缺乏人力資源培養(yǎng)的意識缺乏 企業(yè)最高決策層對此問題十分重視，但部分高管層及中層缺乏自我培養(yǎng)的意識，也缺乏培養(yǎng)管理梯隊的意識匯仁集團匯仁診斷報告29q人力資源吸引的內(nèi)部條件限制人力資源吸引的內(nèi)部條件限制 企業(yè)基礎管理平臺、職能化管理水平及整體工作環(huán)境不足以吸引大量優(yōu)秀的高層次人才 企業(yè)尚未形成一種能夠與外來高層次人才良性互動、開放的企業(yè)文化，對外部優(yōu)秀人才的鑒別與使用機制尚不完善q人力資源吸引的外部條件限制人力資源吸引的外部條件限制 江西省對高層次人力資源缺乏吸引力是制約匯仁吸引大量高層次人才的外部客觀條件，短期內(nèi)無法得到根本性改變匯仁集團匯仁診斷報告30三、企

13、業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展匯仁集團匯仁診斷報告31形成了以“仁者愛人”為核心價值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：匯仁集團匯仁診斷報告32企業(yè)的高速發(fā)展企業(yè)的高速發(fā)展驕人的業(yè)績驕人的業(yè)績可貴的經(jīng)驗可貴的經(jīng)驗慣性的思維模式慣性的思維模式戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整組織變革組織變革推動、促進？阻礙、遲滯？敏銳的感覺開放的思維匯仁集團匯仁診斷報告33匯仁集團匯仁診斷報告34企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀員工行為員工行為 ？企業(yè)文化載體企業(yè)文化載體 ？企企 業(yè)業(yè) 文文 化化戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革組織變革組織變革 顯性文化：創(chuàng)新求存 隱性文化：激勵機制并不鼓勵創(chuàng)新，對因創(chuàng)新而產(chǎn)生的錯誤也不寬容 對“仁者愛

14、人”有明確的解釋 隱性文化：很多員工并不認同或理解“仁者愛人”的含義，或者對此有明確的曲解匯仁集團匯仁診斷報告35部分企業(yè)最高決策者對經(jīng)營與規(guī)范管理的關系、企業(yè)發(fā)展與風險控制的關系，在觀念上存在嚴重誤區(qū)部分高管層缺乏變革創(chuàng)新的意識與勇氣，不愿意承擔責任部分高管層對外部環(huán)境的變化和要求認識不清，理解不深，沒有樹立積極變化以求應對變化的觀念部分高管層善于解決具體的局部性的問題，對企業(yè)整體系統(tǒng)運作缺乏應有的重視匯仁集團匯仁診斷報告36企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析匯仁問題的分析本次咨詢的思路目目 錄錄匯仁集團匯仁診斷報告37？調(diào)整的基礎提升企業(yè)的管理能力提升企業(yè)的管理能力匯仁集團匯仁診斷報告

15、38q 理順集團和各子公司之間的管理關系，在集團管理模式的基礎上，形成企業(yè)的基礎管理框架q 理順各法人之間的資產(chǎn)關系，完善內(nèi)部會計管理與外部會計核算體系，為內(nèi)部運營管理架構(gòu)與法人架構(gòu)的相互統(tǒng)一奠定基礎q 完善戰(zhàn)略決策機制，為決策與管理的相對分離奠定基礎與企業(yè)發(fā)展相適應的與企業(yè)發(fā)展相適應的企業(yè)集團管理關系企業(yè)集團管理關系搭建集團管理模式的組織架構(gòu)搭建集團管理模式的組織架構(gòu)匯仁集團匯仁診斷報告39q 以戰(zhàn)略實現(xiàn)為基礎，對各部門的任務進行重新審視，在各事業(yè)群體中構(gòu)筑合理的組織體制，排除集團內(nèi)部可能出現(xiàn)的事業(yè)重復和競爭q 在組織體制基礎上，構(gòu)建明確的責任主體，形成企業(yè)的管理脈絡q 以組織體制引導企業(yè)的

16、資源配置，實現(xiàn)資源共享與效率最大化q 加強人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等弱勢環(huán)節(jié)的功能，使企業(yè)各項能力均衡發(fā)展企業(yè)能力的均衡協(xié)調(diào)企業(yè)能力的均衡協(xié)調(diào)資源的重新組合資源的重新組合匯仁集團匯仁診斷報告40q 以責任主體為管理鏈，逐級分解，建立內(nèi)部管理會計核算體系，明確各級責任主體的責、權(quán)、利，進而實現(xiàn)集團內(nèi)部有效可控的運營管理q 明確部門核心業(yè)務流程，理順部門內(nèi)與部門之間上下左右的管理關系q 合理分權(quán)，實現(xiàn)部門的權(quán)力與責任對等企業(yè)工作效率的提升企業(yè)工作效率的提升各級責任主體的建立各級責任主體的建立匯仁集團匯仁診斷報告41 人力資源規(guī)劃 招聘及選拔 入職培訓 培訓和發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 績效考核 晉升和調(diào)配 報酬管理 人員激勵選選育育用用留留 績效考核 人員定向配置 員工管理人力資源管理能力的全面提升人力資源管理能力的全面提升企業(yè)人力資源環(huán)境企業(yè)人力資源環(huán)境匯仁集團匯仁診斷報告42以激勵做為薪酬體系的靈魂q 體現(xiàn)外部均衡q 構(gòu)建內(nèi)部公平人力資源重點解決的問題之一：薪酬