卓越運營成就卓越企業(yè)

1、卓越運營成就卓越企業(yè)以前，光是產(chǎn)品、效勞或組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新就足以確保企業(yè) 躋 身全球領(lǐng)先品牌行列。但今非昔比，今天市場上的競爭對 手可 以迅速復(fù)制或逆向工程哪怕是最具顛覆性的創(chuàng)新。網(wǎng)上 零售等 各種曾經(jīng)紅極一時的新型組織結(jié)構(gòu)如今已隨處可見。有鑒于此，卓越的執(zhí)行力正成為越來越關(guān)鍵的競爭差異點也就缺乏為奇了，企業(yè)將愈加重視如何實現(xiàn)這種差異化。2007年以來，美國經(jīng)濟咨商會(The Conference Board) 一直將卓越 執(zhí)行力列為首席執(zhí)行官的十大挑戰(zhàn)之首不管經(jīng)濟好壞，那些能夠把正確的運營模式與卓越執(zhí)行 力 相結(jié)合的企業(yè)都將勝岀。它們不但能更成功地應(yīng)對經(jīng)濟蕭 條, 還能更快擺脫危機的陰影。當企業(yè)

2、在經(jīng)濟上升時期重新 追求盈 利性增長和高業(yè)績時，它們將無法無視業(yè)務(wù)流程在向 客戶傳遞 價值的過程中扮演的角色。為客戶創(chuàng)造價值的定義因公司而異。對一些公司，這意 味 著率先發(fā)布新品，樹立行業(yè)創(chuàng)新者的口碑；另一些公司那么 通過 低廉的價格或?qū)缟男谥С謥韺崿F(xiàn)這一點。但對所有企運營業(yè)，對價要。埃森哲咨詢公司(Accenture)最近就業(yè)務(wù)流程的重要 意義 對具有廣泛行業(yè)代表性的多家美國、英國和德國企業(yè)進 行了調(diào) 查。我們發(fā)現(xiàn)被訪公司普遍認為，對于像產(chǎn)品發(fā)布、采購和客戶效勞這樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，區(qū)區(qū) 9%到10%勺小幅改善就能把 自己與競爭對手顯著區(qū)分開來。而且，如果能夠保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的出色績效，這

3、些公司有信心在未來一年，甚至兩年內(nèi)繼續(xù)維持這種“基于流程的競爭優(yōu)勢。那么阻止這些公司的絆腳石是什么?我們的研究顯示企業(yè)對于流程的困惑到達了令人關(guān)注程度。只有很少的企業(yè)確實知道哪些具體流程對其成功具 有關(guān) 鍵意義：按所有地區(qū)平均計算，僅 22%的受訪企業(yè)能 夠確定地 指出自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。此外，中、高管理層之間缺乏統(tǒng)一的認識也明顯阻礙了 改 進流程的努力。例如，高管們認為人才匱乏是一大缺陷， 而通 常負責大多數(shù)流程改良工作的中層經(jīng)理們那么抱怨資源 缺乏。同 時，在各職能部門間協(xié)調(diào)工程管理也頗為困難，而 工程管理恰 恰是實施流程改良的環(huán)節(jié)。雖然企業(yè)似乎知道哪些職能部門是最重要的一受訪 公司 把銷

4、售、營銷和研發(fā)部門列在首位一但我們認為這些 企業(yè)之所 以在開掘關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方而遇到困難，是因為它們 把各個職能 部門割裂開來看。成功的關(guān)鍵是意識到大多數(shù)客 戶價值是跨部 門實現(xiàn)的，因此每個職能部門都必須具備卓越 的業(yè)務(wù)流程。例如，新品上市不只是研發(fā)部門一家的責任。這還需要 營 銷部門確定消費需求，需要產(chǎn)品和工程組合管理部門確保 這些 需求符合公司的下游策略并能進行有效的供給鏈管理。 之后營 銷部門還需再次協(xié)助，確保價值能夠傳遞給客戶。我們把這些跨職能部門稱為價值流?；诹鞒痰母偁巸?yōu) 勢 將促進執(zhí)行力的提升和盈利性增長。要實現(xiàn)這一點，企業(yè) 必須 開掘出相關(guān)的價值流，采取措施減少關(guān)鍵流程的復(fù)雜 性

5、，通過 正確的方式變革流程，并憑借嚴格的管理持續(xù)改良 流程。我們的經(jīng)驗顯示有效的流程管理包括四個步驟。1. 戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合。專注于三到五個支持商業(yè)戰(zhàn)略 和財務(wù)目標的關(guān)鍵價值流將有助于企業(yè)開掘那些確實能把 自己 和競爭對手區(qū)別開的業(yè)務(wù)流程。額外的其它優(yōu)勢包括： 中、高 管理層之間更好的協(xié)調(diào)，把投資更好地集中在恰當?shù)?技術(shù)上， 以及對卓越執(zhí)行力的構(gòu)成要素更清晰、通透的認識。一家移動寬帶運營商想要更快、更高效地在幾個不同的 市 場推岀自己的技術(shù)。該公司知道許多職能部門并未實施最 優(yōu)化 的流程。例如，采購部門總是臨時需要才購置設(shè)備，并 且沒有 正規(guī)的采購訂單。這家公司定義了自己的價值流，并把所有與執(zhí)

6、行相關(guān)的 部 門代表召集起來辦了一個工作坊一從負責地皮租賃的 人，到物 流專員，再到真正修建發(fā)射塔的團隊都參加了會議。直到這時，該公司才終于理清了向客戶傳遞價值的具體業(yè)務(wù) 流 程，并對它們做了改良。通過這種方式開掘和梳理價值流能夠幫助任何企業(yè)理 哪些業(yè)務(wù)流程是重要的，為什么重要。而且有時這樣做會 揭示 出意想不到的結(jié)果。一家總部在美國的零售商知道專注 于客戶 是其價值主張的核心，但做了價值流分析之后，該公 司才發(fā)現(xiàn) 幾乎 60%的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的結(jié)果都是客戶并不在 乎的東西例 如，業(yè)務(wù)往來的便利性。2. 消除不必要的復(fù)雜性。 改良與業(yè)務(wù)要求無關(guān)的流程 純屬 浪費時間。但是實現(xiàn)基于流程的競爭優(yōu)勢的

7、下一步一 降低流程 復(fù)雜性一卻并不簡單。通過有機增長或并購，許多公司擴展了產(chǎn)品線、客戶群 和 市場，實現(xiàn)了銷售增長。但營收增長往往無法維系，因為 擴張 導致了重復(fù)或冗余的業(yè)務(wù)流程一它們不是在增強，而 是在摧毀 價值。很多公司在三個方面受到復(fù)雜性的困擾：1、業(yè)務(wù)部門迅速增加并實際上自主運營，導致重復(fù)例如，每個渠道都設(shè)立自己的人力資源部門2、臃腫的產(chǎn)品組合3、業(yè)務(wù)流程被繁瑣的責任交接和大量的報告所拖累消除這些復(fù)雜性的先決條件是理解它們的代價。例如，而提到的那家美國零售商完成價值鏈分析之后意識到，其 根底 設(shè)施的升級并不符合執(zhí)行部門的需求。為數(shù)眾多的應(yīng)用 軟件的 初衷是幫助員工迅速、低本錢地交付產(chǎn)品

8、，但這些軟 件必須與 一個極為復(fù)雜的中央 IT 系統(tǒng)交互， 這反而阻礙了 員工的工作。事實上，上述三方面的復(fù)雜性不僅影響了該零售商的盈 利 能力，還阻礙了最根本的業(yè)務(wù)流程一更談不上幫助零售 商快速 響應(yīng)不斷變化的客戶需求，實施新的產(chǎn)品、效勞戰(zhàn)略 , 或者促 進未來的業(yè)務(wù)增長。3. 用正確的方式變革。用正確的方式改良次優(yōu)流程和 找到 正確的流程改良對彖同樣重要。而且，不是所有的流程 都應(yīng)該 用相同的方式改良。決定如何變革業(yè)務(wù)流程是實現(xiàn)基 于流程的 競爭優(yōu)勢的第三步，變革的方式取決于每家公司的 戰(zhàn)略地位和 客戶價值主張。作為參考，埃森哲將業(yè)務(wù)流程劃分為核心、關(guān)鍵和差異 化 三類一企業(yè)須先分析自己在

9、每種類型的流程上的績效 差距，再 決定是應(yīng)該標準化、優(yōu)化還是創(chuàng)新這些流程。按照我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)組織約有 80%的業(yè)務(wù)流程 屬于 負責執(zhí)行的核心流程一對這些流程進行標準化能夠 將運營本錢降低近 10%。標準化還為流程自動化和組織結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)型如集中 化和離岸外包創(chuàng)造了條件，這些措施可以將 運營本錢再降低 70%o我們還發(fā)現(xiàn)，在運營方面最杰出的企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和執(zhí) 行 力都有所改良。通過兩者結(jié)合，它們實現(xiàn)了真正的競爭優(yōu) 勢一 在促進業(yè)務(wù)增長的同時控制本錢、提高效率。對于正在經(jīng)歷全球化陣痛的企業(yè)，標準化的益處格外突 出。 例如，一家領(lǐng)先的石油公司通過并購實現(xiàn)增長之后，發(fā) 現(xiàn)很難 管理遺留和繼承下來的繁

10、雜業(yè)務(wù)流程。遵守健康、安 全和環(huán)境 法規(guī)是石油行業(yè)的一大顧慮，因此許多業(yè)務(wù)流程都 是為了適應(yīng) 不同的規(guī)定標準而設(shè)的。該公司通過一個簡化、 流暢的技術(shù)平 臺統(tǒng)一了所有的業(yè)務(wù)流程管理，不但降低了成 本、提高了整體 效率，還使未來進一步擴展變得更加可行。被我們定義為關(guān)鍵類的那 15%的業(yè)務(wù)流程，如果其中 一個 或多個績效明顯欠佳，那么有可能需要優(yōu)化。一家加拿大 公共事 業(yè)公司決定降低新業(yè)務(wù)銷售方而的整體本錢，結(jié)果發(fā) 現(xiàn)其關(guān)鍵 的市政許可證支付流程嚴重效率低下。利用精益六 西格瑪方法 和各種能夠識別并緩解浪費的工具，優(yōu)化后的流 程確保了費用 將并行支付，而不是每筆逐一支付。這幫助該 公司從 9 千萬美

11、 元的流程支出中節(jié)省下 1,400 萬美元。另 一方面，其余約 5%的業(yè)務(wù)流程一般不需要進行流程創(chuàng)新， 除非它們真正有助于差 異化競爭并且存在嚴重缺乏。4. 持續(xù)進行流程改良 。確保流程改良的連續(xù)性和可持 續(xù)性是實現(xiàn)基于流程的競爭優(yōu)勢的最后一步。 在我們的經(jīng)驗 中， 這一步的成敗取決于管理的三個不同方面：團隊有能力 實施正 規(guī)化的流程改良；有恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)指導員工進行流 程改良， 維護改良成果并跟蹤價值流動；有恰當?shù)募夹g(shù)于段 監(jiān)督工程進 展。例如前面提到的石油公司就設(shè)立了 “卓越中心統(tǒng)一為 企業(yè)內(nèi)部提供高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程管理效勞。該中心為流程負 責 人提供流程建模效勞，并舉辦相關(guān)的工作坊。通過幫

12、助業(yè)務(wù)流程管理人員理清頭緒，并為流程改良項 目 提供統(tǒng)一的聯(lián)絡(luò)窗口，“卓越中心為公司節(jié)約了本錢， 提升 了效率。此外，全球標準化的業(yè)務(wù)流程管理方式有助于 確保無 論在哪個地區(qū)，該公司都享有相同的業(yè)務(wù)流程質(zhì)量。同時，一家領(lǐng)先的歐洲消費品公司建立了中央數(shù)據(jù)庫 或 者說是業(yè)務(wù)流程庫一來確保可持續(xù)的流程管理改 進，這將幫助 該公司協(xié)調(diào)其業(yè)務(wù)的全球化進程。而一家美國 南部的電力公司 對客戶體驗進行了全而、徹底的變革見方 框內(nèi)?變革業(yè)務(wù)流程，增強客戶體驗?一文，由此催生的 業(yè)務(wù)流程改良已經(jīng)成 為一項公司資產(chǎn)，任何職能部門的員工 都可以從公司的業(yè)務(wù)流 程庫中獲得這些流程。業(yè)務(wù)流程庫和“卓越中心內(nèi)在的透明度是可持續(xù)流程 改良的基石。實際上，這些長期資產(chǎn)已成為基于流程的