戴爾公司的SWOT分析

1、戴爾公司的SWO疥析摘要： 戴爾公司是全球首要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造及相關(guān)服務(wù)提供商，自從將直銷模式引入中國之后，公司的發(fā)展有了質(zhì)的飛躍，越來越多的個(gè)人客戶信賴直銷模式。SWO疥析法又稱為態(tài)勢分析法，它常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對(duì)手情況。關(guān)鍵詞：SWOTb析法；戴爾公司；直銷模式一、SWO疥析法SWO杳析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個(gè)英文字母分別彳弋表:優(yōu)勢（ Strength ）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì) （Qpportunity ）、威脅（Threat ）。所謂SWOT析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)

2、部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT 分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。二、戴爾公司的背景介紹戴爾公司成立于1984 年， 為全球首要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造及相關(guān)服務(wù)提供商，致力為客戶構(gòu)建信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施。公司銷售額從600 萬美元增長到過去四個(gè)季度的354億美元，名列財(cái)富雜志美

3、國500 強(qiáng)企業(yè)的第48 位，財(cái)富雜志全球500 強(qiáng)企業(yè)的第122 位。戴爾（中國）公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實(shí)力將銷售及市場拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100 多個(gè)二線城市和城屬區(qū)域。三、對(duì)戴爾公司直銷模式的SWO份析戴爾公司于1998 年 8 月將直線訂購模式引入中國，這種模式在為戴爾公司帶來前所未有的發(fā)展的同時(shí)，本身也存在著一些不足。下面我們就對(duì)戴爾公司的直銷模式進(jìn)行SWO杳析。S(Strength)隨著戴爾品牌在國內(nèi)的樹立，越來越多的個(gè)人客戶信賴直銷模式。因?yàn)檎{(diào)查1、顯示，客戶對(duì)購買程序的方便、快捷和價(jià)格方面青睞戴爾；2、

4、、 DELL 的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種全新生產(chǎn)經(jīng)營方式徹底揚(yáng)棄了“廠商生產(chǎn)、 顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式， 將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。3、 產(chǎn)品零庫存，無預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無跌價(jià)損失。出色的供應(yīng)鏈管理并實(shí)現(xiàn)零庫存，最終為客戶創(chuàng)造價(jià)值。訂單都是真實(shí)需求而不是預(yù)估，不會(huì)造成預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)；在零庫存的時(shí)候， 任何時(shí)間賣的產(chǎn)品都反映你當(dāng)時(shí)的成本，如果你賣的是兩個(gè)月以前的產(chǎn)品，一定有跌價(jià)損失，但戴爾沒有任何跌價(jià)損失；4、 無經(jīng)銷商的利潤；5

5、、 、戴爾公司有一套成熟的、先進(jìn)的ERP企業(yè)管理軟件以及優(yōu)秀的內(nèi)部管理。包括： 一流的基礎(chǔ)設(shè)施；科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和模塊化的產(chǎn)品管理；信息化的內(nèi)部管理。6、 與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。戴爾將供應(yīng)商視作公司體系中的一環(huán)，以維系緊密的供應(yīng)關(guān)系。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司與供應(yīng)商間建立了緊密的虛擬整合關(guān)系。帶動(dòng)供應(yīng)商共同發(fā)展直銷模式，依靠訂單進(jìn)行制造，實(shí)現(xiàn)公司與供應(yīng)商雙贏的合作關(guān)系。7、 第三方物流。戴爾的物流完全外包給第三方物流公司，主要由DHL、 BAX、FedEX等跨國性物流企業(yè)承擔(dān)。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客戶服務(wù)水 平。8、 優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)（售前、售中、售后）；9、 戴爾與惠普、英特

6、爾和舊M等我們熟知的跨國公司截然不同，卻與聯(lián)想等中國 IT 企業(yè)是同一類。而且更具殺傷力，戴爾不但對(duì)惠普、IBM 等形成巨大威脅，同時(shí)也對(duì)聯(lián)想等形成致命威脅。它可以直接抵消中國企業(yè)的成本和價(jià)格優(yōu)勢，同時(shí)還端著全球采購和國際品牌的重武器。（2） W（Weakness）1. 對(duì)于直銷，有些用戶剛開始比較懷疑，因?yàn)橛X得購買電腦等IT 產(chǎn)品要眼見為實(shí)；2. 戴爾在國內(nèi)最大的競爭對(duì)手聯(lián)想集團(tuán)擁有非常強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，DELL 在中國市場上沒有價(jià)格和市場占有率的優(yōu)勢；（3） O（Opportunity）1、 國內(nèi)首部“直銷法”

7、年內(nèi)即將出臺(tái)，不僅能起到規(guī)范市場來促進(jìn)DELL直銷發(fā)展的作用，而且使dell 能在更為廣闊的范圍內(nèi)打造一個(gè)虛擬整合的業(yè)務(wù)平臺(tái)；2、 中國加入 WTOff,將為DELL在中國市場創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)；3、 正是因?yàn)榇鳡枔碛幸粋€(gè)專一、專業(yè)的龐大的全球直銷系統(tǒng)，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產(chǎn)品，進(jìn)而生產(chǎn)銷售更多自主品牌的IT產(chǎn)品。DELL的業(yè)務(wù)范圍將得到擴(kuò)大；4、 DELL的臺(tái)式PC已經(jīng)占到國內(nèi)市場的 5%左右，如果沖破國產(chǎn)臺(tái)式 PC的第二陣營，那么聯(lián)想的優(yōu)勢地位將會(huì)面臨挑戰(zhàn)。中國個(gè)人電腦市場去年的單位銷售量為1,100 萬臺(tái)， IDC 預(yù)期中國市場2004 年的銷量將增長18%，這意味著戴爾明年在中國市場的

8、銷量預(yù)計(jì)至少可增長54%。自進(jìn)駐中國市場后，戴爾迅速搶占中國市場，目前已是中國第 4 大電腦銷售商。由于銷售增長迅速，該公司市場占有率自上年第2 季度的 5%快速上升至今年第2 季度的7%，進(jìn)而成為在華最大海外電腦銷售商。5、 Dell 公司的直銷網(wǎng)站經(jīng)運(yùn)作了兩年，該公司最近已把這一商業(yè)模式向海外。在 6 個(gè)月的時(shí)間里，Dell 公司的在線國際銷售額已從0 增加到了占總體銷售額的17。（4） T（Threaten）1 、戴爾直銷模式在被競爭對(duì)手效仿；2 、 當(dāng)戴爾充分發(fā)揮并依靠全球直銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢時(shí)，開始銷售幾乎所有的IT 產(chǎn)品，包括自有品牌的打印機(jī)、投影儀、存儲(chǔ)及硬盤、路由器、高端服務(wù)器等等，

9、以至于原有的此類轉(zhuǎn)銷產(chǎn)品供貨商比如惠普、思科、3CO幡紛紛終止了戴爾的轉(zhuǎn)銷合作四、戴爾的可行性戰(zhàn)略在對(duì)戴爾的直銷模式進(jìn)行了SWOTh析后，我認(rèn)為戴爾可以采取以下幾種戰(zhàn)略，對(duì)他的直銷模式進(jìn)行完善。（一）-優(yōu)勢一一機(jī)會(huì)（S。戰(zhàn)略優(yōu)勢機(jī)會(huì) （ SO） 戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式，例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。（二）-弱點(diǎn)一一機(jī)會(huì)（WO戰(zhàn)略弱點(diǎn)機(jī)會(huì) （WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材

10、料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競爭對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。（三）-優(yōu)勢一一威脅（ST）戰(zhàn)略優(yōu)勢一一威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)

11、格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等， 這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、 熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程， 提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。（四）-弱點(diǎn)一一威脅（WT戰(zhàn)略弱點(diǎn)一一威脅（WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力