中國平安-邁向人力資源經(jīng)營

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國平安，邁向人力資源經(jīng)營平安的人力資源經(jīng)營核心：員工培訓(xùn)、招聘管理、績效管理，對(duì)同業(yè)具有借鑒意義。中國平安從1988年創(chuàng)立最初單一的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司，發(fā)展到現(xiàn)在保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理(信托、證券、資產(chǎn)管理)、銀行三大業(yè)務(wù)并進(jìn)，人力資源的高起點(diǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)的有力支持功不可沒。中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司現(xiàn)有員工6萬多人，30萬銷售人員，是中國第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。集團(tuán)貫徹“競爭、激勵(lì)、淘汰”的人才機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長遠(yuǎn)”的經(jīng)營理念，目標(biāo)成為三大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)、三大支柱均衡發(fā)展的

2、綜合性金融集團(tuán)。平安的人力資源是做經(jīng)營的，需要和公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營緊密掛鉤，人力資源部門負(fù)責(zé)人參與所有公司戰(zhàn)略討論制定會(huì)議，以了解如何支持戰(zhàn)略的落實(shí)和發(fā)展。1994年平安開始經(jīng)營人壽保險(xiǎn)，率行業(yè)之先從香港、臺(tái)灣等地引進(jìn)專業(yè)人才;引人競爭激勵(lì)淘汰機(jī)制，提出“干部能升能降、人員能出能進(jìn)、工資能高能低”，并附帶相關(guān)考核體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系。在今后的發(fā)展中，平安將繼續(xù)貫徹落實(shí)改進(jìn)這些機(jī)制，幫助公司更好地發(fā)展。平安前20年發(fā)展迅速，屬超常規(guī)發(fā)展，未來10年仍然是高速發(fā)展時(shí)期。平安將致力于把企業(yè)從“中國最好的保險(xiǎn)品牌”發(fā)展到“中國首選的金融服務(wù)品牌”。員工培訓(xùn)：“以最好的培訓(xùn)造就人，以最好的培訓(xùn)留住人”

3、“以最好的培訓(xùn)造就人，以最好的培訓(xùn)留住人”，是平安人力資源的重要策略之一。為了提升平安員工的專業(yè)能力和國際化管理水平，平安建立了完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，培養(yǎng)了授權(quán)講師近3000人，并于2001年成立了平安金融培訓(xùn)學(xué)院，提供培訓(xùn)課程、制定培訓(xùn)政策、培養(yǎng)培訓(xùn)講師、統(tǒng)籌培訓(xùn)預(yù)算、傳承企業(yè)文化。目前，平安已經(jīng)形成了集團(tuán)、總公司和分公司并立的三級(jí)培訓(xùn)體系，分別滿足公司員工從高級(jí)管理到產(chǎn)品銷售的不同培訓(xùn)需求。一、完整的員工培訓(xùn)體系平安有完整的培訓(xùn)體系，包括基層員工、新晉管理者、有經(jīng)驗(yàn)的管理者、戰(zhàn)略執(zhí)行層等五個(gè)層級(jí)，分別有針對(duì)性地培訓(xùn)。其中，平安金融培訓(xùn)學(xué)院更關(guān)注中間三層:新晉管理者、有經(jīng)驗(yàn)的管理者和高級(jí)管理者

4、。每個(gè)層級(jí)又分為三個(gè)檔次:到崗不到一年的新任經(jīng)理，必須接受角色轉(zhuǎn)變的課程;到崗兩年后有一定成績的，接受為期5天的核心技能課程內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)作、流程、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人修養(yǎng)風(fēng)格等，提升經(jīng)營管理、領(lǐng)導(dǎo)力技能的課程;到崗4年的優(yōu)秀經(jīng)理，有晉升機(jī)會(huì)的將接受潛力干部課程。曾任平安金融培訓(xùn)學(xué)院副院長的姜宏寬說:“企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是保證員工在工作上有更高的成功率，為公司的長期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工，并不斷提升其能力?！迸嘤?xùn)是將公司外獲得的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)公司有利價(jià)值的過程，因此平安金融培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)課程很注重實(shí)用性，和業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)，根據(jù)人才梯隊(duì)建立培訓(xùn)體系和框架。培訓(xùn)項(xiàng)目大致可以劃分為四大體系:從基層到高層的管理

5、領(lǐng)導(dǎo)力、不同業(yè)務(wù)部門和崗位的共性工作技能、產(chǎn)品相關(guān)的培訓(xùn)以及市場銷售。此外，大學(xué)還設(shè)有網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)，400多門培訓(xùn)課程中，既有從全球范圍內(nèi)引人的在各專業(yè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的課程，也有平安的自主制作。公司任何員工都可以根據(jù)自己的需要定制學(xué)習(xí)課程，并有個(gè)人學(xué)習(xí)檔案，可以隨時(shí)檢視自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度。此外，為了幫助員工盡快成為國際性的管理人才和專業(yè)人才，平安會(huì)定期選送優(yōu)秀的員工出國培訓(xùn)或到國際知名的金融保險(xiǎn)企業(yè)工作學(xué)習(xí)，并承擔(dān)所有培訓(xùn)費(fèi)用。平安要求所有課程需要直線經(jīng)理參與一他們最明確培訓(xùn)目標(biāo)和進(jìn)度，同時(shí)也能和學(xué)員分享經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)培訓(xùn)得到最好的效果。例如，2印5年下半年，平安開始在集團(tuán)全面推行績效管理機(jī)制，于是

6、學(xué)院設(shè)立了以績效管理機(jī)制為核心的管理課程，幫助中層管理干部掌握績效管理的基本技能和理念，包括目標(biāo)制定、分解、溝通、解決問題、反饋結(jié)果、排名等，其中某一環(huán)節(jié)請(qǐng)以往成功的經(jīng)理來分享經(jīng)驗(yàn)，至今已訓(xùn)練了1000名中層管理干部。此外，每門課程至少保證有l(wèi)一2名高管參與，以保證課程質(zhì)量。目前平安90%一95%的課程都是由直線經(jīng)理擔(dān)任講師，平安集團(tuán)所屬的各子公司、分公司都設(shè)立了獨(dú)立的培訓(xùn)部，擁有自己的專、兼職講師隊(duì)伍。各公司的講師由平安內(nèi)部各專業(yè)領(lǐng)域的精英和專家擔(dān)任，他們擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和技能。平安在員工培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，不管是技能培訓(xùn)還是管理培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展路線引導(dǎo)員工自己，逐漸找到自己的選擇。因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)構(gòu)是

7、金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個(gè)CEO，而專業(yè)技能路線卻可以誕生無數(shù)個(gè)專家。平安的企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目是鼓勵(lì)大多數(shù)人走專業(yè)技能方向。二、國際通用資格認(rèn)證平安鼓勵(lì)員工通過參加專業(yè)認(rèn)證考試來提升專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人競爭力。平安和國內(nèi)外專業(yè)認(rèn)證組織合作，引進(jìn)了多項(xiàng)國際通行的專業(yè)認(rèn)證考試。為推動(dòng)和保障員工的在職學(xué)習(xí)，平安還制定了相應(yīng)的政策，對(duì)通過相關(guān)認(rèn)證考試的員工給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，如考前進(jìn)行考試輔導(dǎo)、通過英文考試報(bào)銷考試費(fèi)用、將認(rèn)證考試科目與專業(yè)技術(shù)資格評(píng)聘掛鉤等，這些措施有效地保障和推動(dòng)了員工在職學(xué)習(xí)的熱情和積極性。目前，通過公司組織考試并授予有關(guān)機(jī)構(gòu)專業(yè)證書的有LOMA、AICPCU和SOA。LOMA

8、，即國際壽險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)。平安是該協(xié)會(huì)在亞太地區(qū)最大的考試中心。AICPCU，即美國公認(rèn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)意外險(xiǎn)承保師協(xié)會(huì)。平安是該協(xié)會(huì)在中國最大的考試中心。SOA，即北美精算師資格考試。平安是該資格認(rèn)證考試的中國區(qū)考點(diǎn)之一。三、獨(dú)到的培訓(xùn)效果評(píng)估(一)培訓(xùn)成敗與直線經(jīng)理相關(guān)。在平安，每個(gè)學(xué)員的主管都被要求參與到培訓(xùn)中來。只有讓主管講出他對(duì)部下的培訓(xùn)期望，同時(shí)又看到部下能學(xué)到什么，讓他明白部下培訓(xùn)的過程，這樣的培訓(xùn)才是行之有效的。(二)效果評(píng)估依據(jù)學(xué)員的口碑。每次培訓(xùn)后，平安的培訓(xùn)經(jīng)理都會(huì)花大量的時(shí)間到各個(gè)公司與學(xué)員和學(xué)員的主管交談，依據(jù)他們的當(dāng)面反饋、定期網(wǎng)絡(luò)無記名調(diào)查，以判斷培訓(xùn)的效果。如果下面的公司主管

9、沒有人愿意推薦自己的部下參加某個(gè)培訓(xùn)，那就證明這套培訓(xùn)課程是失敗的，反之則是成功。(三)借助第三方公司的力量對(duì)課程進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)培訓(xùn)課程都有3個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，由學(xué)員學(xué)習(xí)完離開大學(xué)之前制定，交到部門總監(jiān)、直線經(jīng)理和本人，由他們來反饋學(xué)員在接受培訓(xùn)后是否有行為改善，并將結(jié)果錄人績效考核。從2007年開始，學(xué)嘟護(hù)管理人員核心課程，在培訓(xùn)3一6個(gè)月后做網(wǎng)上無記名問卷，要求提出學(xué)員培訓(xùn)需求的直線經(jīng)理回答三大類問題，第一類，是否記得有過培訓(xùn)、培訓(xùn)目的。第二類，是否知道其所學(xué)內(nèi)容和行動(dòng)計(jì)劃，是否為學(xué)員創(chuàng)造機(jī)會(huì)將所學(xué)內(nèi)容付諸實(shí)踐、投人工作。第三類，學(xué)員是否有明顯改變和改變?cè)颉?四)培訓(xùn)價(jià)值衡量。作為一個(gè)成本

10、中心，平安金融培訓(xùn)學(xué)院把所有培訓(xùn)產(chǎn)品定價(jià)，所有的學(xué)員課程實(shí)報(bào)實(shí)銷。比如一個(gè)為期3天的項(xiàng)目管理課程，一般定價(jià)1500一4000元/天，學(xué)院定價(jià)800元/天，按此可計(jì)算在外培訓(xùn)和學(xué)院培訓(xùn)的差價(jià)，這就是平安金融培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)價(jià)值，并列入大學(xué)的KPI指標(biāo)。好的企業(yè)培訓(xùn)，四個(gè)“合適”是最核心的，即合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的內(nèi)容。因此具有一定規(guī)模的企業(yè)培訓(xùn)必須有自己的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)需求來自于業(yè)務(wù)需求，培訓(xùn)必須滿足員工提升的需求?！翱诒桥嘤?xùn)最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！闭衅腹芾恚浩桨踩瞬懦砷L的速度決定平安發(fā)展的速度一、平安吸引人才的優(yōu)勢(一)平安作為中國第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金

11、等業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已擁有了良好的品牌、強(qiáng)大的銷售渠道和客戶群。(二)平安有長期、快速的發(fā)展計(jì)劃，可以為人才提供更多的機(jī)會(huì)和更大的空間，統(tǒng)一的金融服務(wù)平臺(tái)、完整的產(chǎn)品線讓人才有空間發(fā)揮、創(chuàng)新，提升個(gè)人能力。(三)平安的文化是一種管理文化，其最核心的內(nèi)容是問責(zé)制、垂直導(dǎo)向管理、透明度以及以結(jié)果為導(dǎo)向的考核和激勵(lì)機(jī)制，這些關(guān)鍵的要素形成了平安文化的向心力與獨(dú)特性。(四)平安提供富有競爭力的薪酬水平，“員工的平均薪酬在市場上處于領(lǐng)先水平，優(yōu)秀人才的報(bào)酬則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場的平均水平”，平安員工在加薪、晉升等方面都有制度保障。二、強(qiáng)大的國際化人才隊(duì)伍平安在中

12、國保險(xiǎn)業(yè)中率先招募海外保險(xiǎn)人才，并采用國際化的薪酬福利體系，不斷拓展海外人才在中國保險(xiǎn)、金融業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，為公司樹立了良好的國際化形象。目前，平安集團(tuán)內(nèi)前100名的管理人才中國際人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%來自海外，整個(gè)海外管理人才隊(duì)伍超過200人，是國內(nèi)大型公司中管理層國際化程度最高的企業(yè)之一。這些海外人才必須在到崗兩年內(nèi)接受三次(半年一次，一年一次，兩年一次)360度測評(píng)(主管、同事和下屬)，也有些人才在評(píng)價(jià)后發(fā)現(xiàn)并不適合公司而提前結(jié)束合約。與此同時(shí)，平安非常重視本土人才的國際化，通過海外人才的傳帶和多種形式的培訓(xùn)，使他們逐步建立國際化的視野、專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，從而帶動(dòng)

13、整個(gè)公司、整個(gè)行業(yè)邁向國際化。用CEO馬明哲的話說“人才國際化是平安的生命，國際化標(biāo)準(zhǔn)與本土化優(yōu)勢的結(jié)合是平安制勝的法寶”。三、勝任素質(zhì)模型一平安用人標(biāo)準(zhǔn)平安認(rèn)為，企業(yè)的使命是由“人”來達(dá)成的，公司發(fā)展的長久之計(jì)是加強(qiáng)人才培養(yǎng)與選拔，以使人才的“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。為確保人才選拔與培養(yǎng)的科學(xué)性，平安建立了自己的“勝任素質(zhì)模型”。勝任特征模型通過對(duì)各級(jí)崗位所需能力及優(yōu)秀員工行為的詳細(xì)分析，明確員工從事一定崗位需具備的素質(zhì)，以及不同級(jí)別的人員應(yīng)達(dá)到的程度。除此之外，勝任素質(zhì)模型在人才發(fā)展方面也有著廣泛的應(yīng)用。例如，平安若干年后需要50名經(jīng)理，從現(xiàn)在開始選拔與培養(yǎng)，考慮到過程中需淘汰的比例，

14、大概要選拔100名左右。所以平安在培養(yǎng)或招聘之初就可以確定人才選拔的數(shù)量與條件，并根據(jù)勝任素質(zhì)的要求，通過一系列舉措來進(jìn)行人才發(fā)展。四、嚴(yán)格的招聘流程與雙核人制度平安遵循嚴(yán)格的招聘流程，包括簡歷篩選、部門人力資源面試、直線經(jīng)理面試、綜合測評(píng)、集團(tuán)核人等環(huán)節(jié)，每一名進(jìn)人平安集團(tuán)總部的員工都必須經(jīng)過上述步驟。平安的招聘流程以“核人制度”為特征，即進(jìn)人平安總部的員工，在部門人力資源人員和直線經(jīng)理面試后，再通過集團(tuán)的面試平臺(tái)，進(jìn)行核人面試。核人面試由2名集團(tuán)認(rèn)可的面試官進(jìn)行。目前平安的核人面試官隊(duì)伍由人力資源人員和直線經(jīng)理組成，共80余人。上述措施有效杜絕了應(yīng)聘者通過非常規(guī)渠道進(jìn)人公司，保證了招聘的純

15、潔性與公平性。五、新員工封閉培訓(xùn)每一位進(jìn)人平安的員工，都將接受為期一到兩周的新人封閉培訓(xùn)，公司還為每個(gè)新人指定了一位“指導(dǎo)人”，指導(dǎo)新人逐步開展工作。該培訓(xùn)嚴(yán)格按“新員工素質(zhì)模型”進(jìn)行，目標(biāo)明確，以幫助新員工建立積極、健康的職業(yè)心態(tài)和團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)，盡快完成“平安人”的轉(zhuǎn)變。六、電子化的支持公司使用PEOPLESOFT系統(tǒng)，規(guī)范統(tǒng)一招聘的流程與標(biāo)準(zhǔn)。例如:在招聘系統(tǒng)中必須填寫的頁面都體現(xiàn)了平安的招聘標(biāo)準(zhǔn)，不填寫這些頁面就無法進(jìn)人下一流程。不僅僅是招聘，PEOPLESOFT系統(tǒng)貫穿所有的人力資源管理模塊(招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系)。從員工進(jìn)入公司，到其離開企業(yè)，PEOPLESOFT系統(tǒng)都有

16、全面的記錄和分析，這為企業(yè)的人才評(píng)估提供了真實(shí)完備的參考數(shù)據(jù)。七、多樣化的招聘渠道由于人才需求多樣，平安積極拓展各種招聘渠道，目前合作的獵頭公司有幾十家，招聘網(wǎng)站有十幾家。為了更有效地滿足招聘需求，平安對(duì)招聘渠道進(jìn)行相應(yīng)的劃分。例如，為了滿足各子公司個(gè)性化的要求，平安把招聘網(wǎng)站分為通用類和行業(yè)類。平安以集團(tuán)的名義與通用類的招聘網(wǎng)站建立合作;在符合集團(tuán)網(wǎng)站選擇標(biāo)準(zhǔn)的前提下，子公司根據(jù)自身需要選擇相應(yīng)的行業(yè)類網(wǎng)站?？冃Ч芾?“競爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制平安致力于通過績效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效

17、管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一、戰(zhàn)略高度的績效管理體系“競爭、激勵(lì)、淘汰”是平安績效管理的核心機(jī)制。在這一機(jī)制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí)，20年來從未松懈。平安認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，績效管理應(yīng)當(dāng)成為核心驅(qū)動(dòng)因素。因此，在推行和實(shí)踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與，甚至主導(dǎo)公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。平安致力于通過績效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二、績效手段環(huán)環(huán)相扣通過多年來對(duì)各種績效管理方法的不斷實(shí)踐，平安發(fā)現(xiàn)

18、“橫向排名、比例分布、激勵(lì)淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。平安相信，好的績效管理的最終目的是對(duì)員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價(jià)值的提高。(一)橫向排名。公司采用橫向排名制，一年兩次對(duì)員工的績效考核結(jié)果排名，團(tuán)隊(duì)始終處于高度竟?fàn)幍臓顟B(tài)，有效驅(qū)動(dòng)著全體員工不斷進(jìn)取，進(jìn)而促進(jìn)公司整體績效能力的提升。(二)強(qiáng)制比例分布。公司根據(jù)考核結(jié)果，按7:2:l對(duì)員工的名次進(jìn)行劃分。(三)激勵(lì)和淘汰。根據(jù)排名和比例分布，公司對(duì)不同績效的員工有不同的激勵(lì)和淘汰措施。排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時(shí)公司也會(huì)參考物

19、價(jià)水平和行業(yè)水平的變動(dòng)。連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一90%的員工將沒有薪資和職位變動(dòng)，公司會(huì)給予針對(duì)性培訓(xùn)，或者讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的員工會(huì)被降級(jí)降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí)，通過檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認(rèn)為，這是對(duì)其他95%工作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。三、考核指標(biāo)的軟硬結(jié)合平安對(duì)自身愿景有著清晰精確的描述，分別形成長期(5一10年)、中期(3一5年)

20、、短期(l一3)目標(biāo)。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨于具體，最終形成每個(gè)業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司，具體指標(biāo)不同，但表現(xiàn)出較為一致的總體特點(diǎn):與本單位業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)預(yù)算高度匹配;強(qiáng)調(diào)多個(gè)比較維度下的實(shí)質(zhì)性增長，包括與市場比、與計(jì)劃比、與自己比;企業(yè)績效管理指標(biāo)與各子公司CEO問責(zé)目標(biāo)高度吻合，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)；根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實(shí)至下一級(jí)單位。每月都會(huì)有系統(tǒng)跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，主管也會(huì)及時(shí)評(píng)價(jià)、更新和鼓勵(lì)員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫

21、助員工確立自己的績效目標(biāo)。一些后臺(tái)職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標(biāo)依據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會(huì)結(jié)合主管的彈性評(píng)價(jià)，并和后臺(tái)其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如人力資源最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績效管理平臺(tái)和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理(現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)人這個(gè)績效管理系統(tǒng))，因此其考核體系中會(huì)設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo).在整個(gè)人力資源模塊中，績效經(jīng)理會(huì)和薪酬經(jīng)理先比較，隨后人力資源模塊再和財(cái)務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬性指針，例如人力資源的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%，該項(xiàng)即不合格。而前線職位，例如銷售等，則以營業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如分公司經(jīng)理的幾

22、乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績有關(guān)，要求利潤、營業(yè)額兩手抓，保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會(huì)有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)人自己的角色。所有績效管理都將進(jìn)人績效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績效考核在平安員工里都得到了高度重視。四、KPI的管理模式“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))是平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)

23、的月度經(jīng)營檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI己經(jīng)深人到平安經(jīng)營管理的各個(gè)方面。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)是根據(jù)客觀情況和經(jīng)營管理的不同需要來調(diào)置的，隨著條件的變化不斷更新。KPI設(shè)計(jì)對(duì)工作有指導(dǎo)性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對(duì)癥下藥去改善它。例如，某一段時(shí)間產(chǎn)險(xiǎn)的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的賠付率高、哪幾個(gè)險(xiǎn)種的賠付率高、哪類風(fēng)險(xiǎn)使賠付率升高等，從而提出有針對(duì)性的控制辦法和改善策略。注重KPI監(jiān)測管理的時(shí)效性，發(fā)生問題后能夠及時(shí)提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時(shí)信息:變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示;變完全由報(bào)告人講解分析為聽報(bào)告人分析與有關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合;同時(shí)，擴(kuò)大KPI分析結(jié)果的享用范圍，使KPI管理更有成效。KPI的考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級(jí)、各類人員真正關(guān)心KPI狀態(tài)，并想辦法加以改善。KPI管理的基礎(chǔ)