案例分析：美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道

1、案例分析：美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道90年代初，世界經(jīng)濟嚴重衰退，美、英、法、德。日等發(fā)達國家無一幸免。無數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損。如福特汽車公司、通用汽車公司、王安電腦、施樂公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價爆跌，其董事長不得不引咎辭職。 在這艱難的年代，美國通用電氣一枝獨秀，銷售收入和稅后利潤連年增長：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年銷售收入 $446億 $491億 $526億 $546億 $571億稅后凈利 34億 39億 43億 44億 47億

2、該公司規(guī)模之大，匹敵者寥寥。根據(jù)商業(yè)周刊公布的數(shù)據(jù)，通用電氣在1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國居第五位，而稅后凈利在全美國居第三位，全公司有13個事業(yè)部，產(chǎn)品多種多樣，從照亮千家萬戶的普通電燈泡到原子能發(fā)電站，從地面的機車到大空中的衛(wèi)星，從飛機發(fā)動機到家用電器。它經(jīng)營的信用卡達六千多萬張，它擁有的商用飛機比美國航空公司還多。美國人購買的食品，36儲藏在該公司生產(chǎn)的冰箱里；晚飯后，每五人中就有一個收看屬于通用電氣的全國廣播公司（NBC）的電視節(jié)目。通用電氣的成功，在很大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨到的經(jīng)營戰(zhàn)略。韋爾奇是80年代初就任公司總裁的，他一上臺就以其強硬的作風令世人矚目

3、。在極短時間里，他使這個歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強大的活力。在12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了三番。為此，金融世界將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。1993年四月至五月，筆者有幸隨國家經(jīng)貿(mào)委組織的“中國高級管理人員培訓考察團”赴美對通用電氣作了較全面的了解。該公司產(chǎn)品、技術(shù)和給我們留下了深刻印象，尤其是韋爾奇的經(jīng)營戰(zhàn)略。他的經(jīng)營戰(zhàn)略主要由兩部分構(gòu)成：一是致力于改革企業(yè)內(nèi)部管理機制提高工作效率的組織戰(zhàn)略；一是力求在全球性競爭中保持領(lǐng)先地位的市場戰(zhàn)略。（一）組織戰(zhàn)略韋爾奇接手公司時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，

4、即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍。在日本、德國的競爭面前，束手元策、節(jié)節(jié)敗退。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營子公司的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施：1精簡機構(gòu)、減少層次韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減錯綜重疊的機構(gòu)和成員。當時，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個。管理層次有12個，工資級別竟多達29級。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他象中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保

5、持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的金字塔形結(jié)構(gòu)。以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅4個層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個家電銷售代表。再以通用電氣的重型燃氣輪機制造基地為例，全廠有2000多職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負責，他下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對1

6、00多工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。我們考察團中有人間，根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是713人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣管得了嗎？韋爾奇的回答是，壓縮層次的目的就是要讓每個管理人員管不了下屬，假如他還管得了，就說明還壓縮得不夠。一旦管理人員管得了下屬，那么下屬的主動性和創(chuàng)造性就被扼殺了。采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級管理人員向下級授更多的權(quán)，讓下級充分發(fā)揮其自主性，同時有利于上、下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。2“群策群力”改進工作1988年，韋爾奇和公司管理發(fā)展學院院長鮑曼乘直升機去公司總部。途中韋爾

7、奇要求鮑曼設計一種改進公司各部門工作效率的方法，一周后，鮑曼提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃。“群策群力”是一種發(fā)動全體職工動腦筋、想辦法、提建議的改進工作效率的活動。這種活動有多種模式，最常見的模式被稱為“市政會議”，即公司執(zhí)行部門從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會議。第一天開始時，部門負責人向參加會議的職工簡單介紹會議的目的、方法和程序，然后離開會場，讓與會職工分五六個小組討論工作中存在的問題及解決方案。這種討論進行兩天，第三天各小組向大會報告其討論結(jié)果與建議，部門負責人當眾回答問題，并且必須選擇三種答復之一：1）當場拍板同意；2）否決；3）需要進一步了解情

8、況但須在雙方商定的日期內(nèi)答復。部門負責人在答復問題時，其上司也要出席會議，他不發(fā)表任何評論，只是來了解職工的意見和觀察下屬解決問題的能力。公司發(fā)動機制造廠的后勤部經(jīng)理勞松在談到他答復小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，對每條建議我只有約一分鐘的考慮該回答同意或是不同意。在半個小時里，我大汗淋漓”。會場上，職工將他的座位有意識安排為背對他的上司，這使他在答復問題時，無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。不過，這次“群策群力”討論會的效果顯著，所提建議為該部門共節(jié)約了的近20萬美元?！叭翰呷毫Α庇懻摃粌H帶來了明顯的經(jīng)濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運用權(quán)力的滋味，從而

9、大大提高職工的工作熱情?，F(xiàn)在，“群策群力”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。3尋求最佳作業(yè)韋爾奇認為通用電氣的許多傳統(tǒng)作業(yè)方法和工作程序已經(jīng)落后過時，成了阻礙公司發(fā)展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業(yè)的活動。尋求最佳作業(yè)，就是在全世界范圍內(nèi)學習和引進其他公司的設計、制造、營銷和管理方面的最優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗，提高通用電氣的工作效率。為此，公司的業(yè)務發(fā)展部開始查詢各種資料，征求本公司高層管理人員的意見，列出了二十幾家值得學習和考察的公司。通用電氣向這些公司提建議，派人去考察和學習他們的最佳方法，雙方最后共同分享研究

10、成果，并允許對方考察通用電氣的管理。接受建議的公司包括：制造電子元件的AMP公司、恰帕萊鋼鐵公司、福特公司、惠普公司、施樂、豐田、沃馬特商業(yè)公司等等。通過廣泛調(diào)查，通用電氣將尋求最佳作業(yè)的重點確定在以下幾方面：領(lǐng)域 收效 最佳作業(yè)公司1）新產(chǎn)品開發(fā) 更好/更快的產(chǎn)品 3M公司2）縮短“從訂貨到付款”的周期更好的用戶服務，較好的投資日本豐田公司3）快速市場反應較好的顧客服務，消除內(nèi)部障礙沃馬特公司聯(lián)邦捷運公司以縮短“從訂貨到付款”周期為例，通用電氣根據(jù)其他公司的經(jīng)驗，總結(jié)和發(fā)展出了一系列最佳作業(yè)方法。首先，盡可能壓縮在顧客訂貨到顧客收到貨并付款這一周期中不增添任何價值的時間，即盡可能壓縮生產(chǎn)過程

11、中的搬運時間或等待時間。其次、擯棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷/ 反復進行的生產(chǎn)流程，使產(chǎn)品庫存減少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工藝改進法，結(jié)合“群策群力”，革新現(xiàn)存工藝縮短生產(chǎn)時間。公司的一家配件制造廠在實行最佳作業(yè)法后，1991年節(jié)省工時50，生產(chǎn)庫存減少400萬美元，庫存周轉(zhuǎn)也從一年2.6次提高到7次。飛機發(fā)動機制造也由于推廣最佳作業(yè)法而大大縮短了生產(chǎn)周期，過去制造一個發(fā)動機需要1年，現(xiàn)在僅需23個月，比普惠公司和羅斯羅伊斯公司快5倍。4建設獨特的通用電氣文化韋爾奇從一開始就決心把通用電氣改造成一個與眾不同的公司，他向全公司經(jīng)理人員提出了一整套通用電氣

12、的價值觀，要求他們做到：樹立簡明務實，以顧客為中心的觀念；勇于承擔責任和義務，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標；熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多樣化的面向全球的隊伍；熱心鼓勵變革，視變革為機會而非威脅；充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。韋爾奇還在全公司倡導一系列別出心裁的運作方法：（1）大公司與小公司并舉。通用電氣是一超大型公司，但韋爾奇極力以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營通用電氣，即堅持培養(yǎng)小公司常有的那種和諧、親密、坦誠的人際關(guān)系，讓每一個人都有參與的機會，并根據(jù)其貢獻給予報酬，而不是論資排輩；堅持像小公司那樣進行簡單明快的溝通，鼓

13、勵不同意見的交流與爭論；堅持像小公司那樣直接面對顧客，深深理解他們的需要和愛憎，并能對顧客的要求和市場的變化做出快速的反應。同時，通用電氣對外也保持。其大公司的形象，這樣可以增強用戶、投資人、合作伙伴、供應商等的信心，有利于維持公司的市場地位。（2）無邊界管理。官僚主義一大特點是部門間劃地為牢，互為壁壘。元邊界管理就是旨在打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的“團隊精神”。為了促進跨部門的合作，公司廣泛采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項目小組制。現(xiàn)在，通用電氣將無邊界管理概念擴大到公司以外，成為加強與用戶、供應商、經(jīng)銷商，甚至同行競爭企業(yè)間聯(lián)系的一種有效手段。（3）獨裁與

14、民主的統(tǒng)一。我們考察團中有人間韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導好還是民主領(lǐng)導好他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。通用電氣也確實是這樣做的。一方面，公司普遍推行“群策群力”，讓廣大職工有參與管理的機會；另一方面，各級主管經(jīng)理都享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。以韋爾奇為例，他身兼公司董事長和總裁二職，有權(quán)決定公司的一切事務，如投資、兼并、購置或出售任何生產(chǎn)線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門和人員的增減等。（4）高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一。通用電氣有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機、機車、醫(yī)療設備、家電、航天等。公司對

15、各事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營自主權(quán)，包括產(chǎn)品的研究與生產(chǎn)，市場的開發(fā)與經(jīng)營，員工的配置與調(diào)整等。但是，通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣名下，都同屬一個法人。這與其他很多大公司不一樣，別的大公司也分為事業(yè)部，但各事業(yè)部常注冊為獨立的公司，或各事業(yè)部內(nèi)注冊了若干子公司。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸人到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤留存”，也不能與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中

16、的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅，二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。正因為如此，通用電氣得以投資數(shù)十億美元開發(fā)出GE90大型客機發(fā)動機、新一代重型燃氣輪機、核磁共振儀等高科技產(chǎn)品。 二、市場戰(zhàn)略 20世紀律80年代初,韋爾奇接手通用電氣時，美國正面臨著來自日本、韓國、中國臺灣等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰落、例如鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車等，其中以汽車工業(yè)為最.當時日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷地開開進美國，很快占據(jù)了23%的美國市場，迫使美國各汽車制造廠家壓縮產(chǎn)量。通用電氣也受到很大影響，尤其是在電視機和汽車配件，如

17、車燈、馬達、塑料部件等。為了對付其他國家和地區(qū)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強通用電氣的競爭能力，韋爾奇制訂了一整套有效的市場戰(zhàn)略。 1三環(huán)戰(zhàn)略-世界第一或第二 韋爾奇首先明確提出，通用電氣要想在激烈的競爭中中保持強大和發(fā)展，其產(chǎn)品就必須是世界第一或第二，凡是達不到第一或第二的產(chǎn)品就應該淘汰掉。所謂世界第一或第二，就是指一種產(chǎn)品的市場占有率在全世界居于領(lǐng)先地位。要做到這點,產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量、成本、價格、銷售、服務等都得優(yōu)于其他所有競爭對手。核心業(yè)務環(huán)集中了通用電氣的主要傳統(tǒng)產(chǎn)品，其利潤占了全公司利潤的33%,是公司的基礎(chǔ)；高技術(shù)環(huán)與服務環(huán)的利潤分別達到公司總利潤30%和29%，是最具發(fā)展?jié)摿驮鲩L最快的領(lǐng)域；

18、公司的其余產(chǎn)品提供的利潤占8%，它們不具備競爭優(yōu)勢,因此被排斥在三環(huán)以外。韋爾奇向全公司宣布了他的三環(huán)戰(zhàn)略，明天確表示公司將重點扶持三環(huán)內(nèi)的產(chǎn)品和業(yè)務，落在三環(huán)以外的產(chǎn)品、業(yè)務若不能爭取在一定時間內(nèi)通過改進而成為世界第一或第二的話，就將被賣掉或關(guān)閉。 三環(huán)戰(zhàn)略構(gòu)想一經(jīng)提出，韋爾奇立即著手執(zhí)行，首先是出售或關(guān)閉沒有發(fā)展前景的產(chǎn)品線和業(yè)務部。1982年2月，韋爾奇決定關(guān)閉通用電氣設在加拿大安大略省的鋼鐵廠。消息傳出輿論嘩然，哥倫比亞廣播公司對此事作了廣泛的采訪和報導。在收視率極高的“60分鐘”專題電視節(jié)目里，主持人采訪了好幾位情緒激動的工人。在該廠已工作了23年的瑪麗說：“這是令人傷心的事，因為我

19、們感到這工廠不僅僅屬于通用電氣，更屬于我們，屬于本地全體人民?！钡峡艘彩且晃辉谠搹S工作21年的老工人，他說：“我們是人，我們有家小，承擔養(yǎng)家的責任。可現(xiàn)在他們說不再需要我們了，這太不公平。”盡管有這些痛苦的抱怨，工廠依然被賣掉了。 自韋爾奇上臺以來,他賣掉和關(guān)閉了數(shù)百個業(yè)務部和生產(chǎn)線,包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材、電視機、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他撤銷了原業(yè)務部和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的編制，將全公司的產(chǎn)品集中于三環(huán)之內(nèi)，重新組成13個具有強大競爭力的事業(yè)部。而且他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務部獲得的確良100多億美元全部用來發(fā)展13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務業(yè)務上。

20、這些投入主要分兩種途徑：一是直接投入于某一產(chǎn)品、業(yè)務的研究天發(fā)和擴大生產(chǎn)。以1990年為例，公司投入到產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費就達43億美元。另一種投入途徑是兼并和購買其他的產(chǎn)品線或業(yè)務，以便在短時間內(nèi)擴大自己的生產(chǎn)經(jīng)營能力。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如1984年，他以11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電氣金融服務公司，加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。不過，最引人注目的是他對美國無線電公司的兼并。 1985年12月5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。在簡短的禮節(jié)性問候之后，韋爾奇直截了當?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹鵁o線民公司當時有十多萬職工，

21、年銷售額達100多億美元，主要產(chǎn)品有唱片、電視機和電視廣播網(wǎng)等，作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但又因韋爾奇的報價太誘人而無法拒絕，最終每股股份作價66.5美元，總價62.8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會批準了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時標志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。 但是，這并不意味進入三環(huán)內(nèi)的13大業(yè)務可以高枕無憂了。隨著市場的變化韋爾奇隨時可能根據(jù)需要做出新的調(diào)整，尤其是當某個業(yè)務部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。1992年11月，韋爾奇再次震驚了美國的經(jīng)濟界，他以30.5億美元將通用電氣公司的航

22、天技術(shù)事業(yè)部整個賣掉了。 2.全球化經(jīng)營 韋爾奇在意80年代上半期側(cè)重于通用電氣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而在意80年代后半期他將注意焦點轉(zhuǎn)向了國際市場，在開發(fā)國際市場時，韋爾奇一改公司傳統(tǒng)上倚重產(chǎn)品出口的作法，致力于全球化經(jīng)營，即到世界各地投資辦廠，就地制造產(chǎn)品滿足當?shù)厥袌龅男枰?。這種戰(zhàn)略的最大好處是能夠減少關(guān)稅、運輸和勞力費用，使產(chǎn)品成本大大降低，而且在當?shù)厣a(chǎn)可以使產(chǎn)品更容易直接進入當?shù)厥袌?。為了加快通用電氣全球化?jīng)營的進程，韋爾奇特聘意大利人弗萊斯科任公司副董事長和副總裁，主管國際經(jīng)營。讓一個外國人進入最高決策層，這在通用電氣恐怕是史無前例的。在弗萊斯科的幫助下，通用電氣全面展開了兼并、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主的全球化經(jīng)營。 通用電氣以兼并和購買的方式直接快速地進入外國市場。1987年，韋爾奇為了加強通用電氣醫(yī)療設備部在歐洲的競爭實力，向法國湯姆森公司提出購買其醫(yī)療設備生產(chǎn)線。湯姆森公司很快提出反建議，要求通用電氣以消費電器部（電視機、收音機、錄音機等）與其交換，外加8億美元現(xiàn)金。韋爾奇一聽此話，高興得簡直不敢相信，因為消費電器部正是自己早就想賣掉的部門，于是馬上拍板成交。由于這筆交易，通用電氣在歐洲的醫(yī)療設備銷售立刻躍居西門子公司和菲力普公司之前，達到8億美元，1991年猛增至10億元。 通用電氣的其他事業(yè)部也以兼并的方