浙江海通食品集團股份有限公司招聘管理體系

1、ciniA-coChiaamCanultlngSkanghalChlnac*ManapmantCamltluCoamny浙江海通食品集團股份有限公司招聘管理體系服務(wù)單位：上海華彩管理咨詢有限公司第一部分系統(tǒng)篇2第一節(jié)招聘管理系統(tǒng)21.1 系統(tǒng)定位21.2 系統(tǒng)功能2第二節(jié)招聘管理系統(tǒng)實態(tài)描述3第三節(jié)解決思路3第四節(jié)方案分析4第二部分運作篇5第一節(jié)招聘管理系統(tǒng)概述51.1 招聘管理的理念51.2 招聘管理的原則5第二節(jié)招聘管理系統(tǒng)圖72.1 招聘管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)關(guān)系圖72.2 招聘管理結(jié)構(gòu)圖8第三節(jié)招聘管理系統(tǒng)陳述83.1 招聘環(huán)境83.2 招聘流程103.3 招聘途徑153.4 招聘

2、來源163.5 招聘方法163.6 招聘技能203.7 招聘管理283.8 組織責任293.9 分制度篇31第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)招聘管理系統(tǒng)1.1 系統(tǒng)定位招聘是在一定的時間內(nèi)吸引足夠數(shù)量和具有合適資格的人選，并從中選拔滿足公司人力資源需求的人員的過程。當人力資源規(guī)劃顯示出對員工的需求時，公司首先應(yīng)評價已招聘員工的備擇方案，當其他的選擇方案都不能滿足需求時，招聘過程便開始了。招聘管理系統(tǒng)是以人力資源戰(zhàn)略為指導，根據(jù)人力資源規(guī)劃、組織管理、成本管理、績效管理等人力資源相關(guān)模塊的信息輸入，組織實施招聘，選拔合格人才，為公司提供所需的人力資源，以支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。招聘管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略地位如圖一所

3、示：圖一招聘管理系統(tǒng)戰(zhàn)略地位圖1.2 系統(tǒng)功能招聘管理系統(tǒng)是根據(jù)公司人力資源規(guī)劃輸入的信息，結(jié)合組織管理、成本管理、績效管理等要求，通過信息發(fā)布、候選人的測試、選拔等過程，及時地為公司提供所需要的合格人才。招聘工作的核心是獲得與公司人力資源需求相一致的向公司申請工作的最合適的人選。招聘管理系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在：提供潛在的合格候選人才庫；盡可能以最低成本獲得候選人才庫；減掉顯然不合格或資歷過高的人；降低一旦招聘在短期內(nèi)求職者離開公司的可能性；從候選人才庫中選拔公司所需要的人才；樹立公司形象；履行公司的法律義務(wù)和社會義務(wù)等。第二節(jié)招聘管理系統(tǒng)實態(tài)描述華彩咨詢通過對海通集團進行深入的診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在

4、招聘管理上存在如下的問題：招聘管理模塊與人力資源管理其他模塊之間的關(guān)聯(lián)性不緊密，如缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，組織管理系統(tǒng)不很完善，難以為招聘管理提供比較精確的資質(zhì)模型等信息等；在招聘理念上存在誤區(qū)，比如以前在招聘中本地化傾向比較嚴重，影響到集團對優(yōu)秀人才的引進和使用；員工來源較為單一，導致目前組織缺乏應(yīng)有的活力；歷史原因使得前些階段公司對外來招聘人員特別是中高層職位人員缺乏安全感；在招聘過程中，對人員的選拔缺乏相應(yīng)的技能支持，所招聘人才的素質(zhì)無法得到有效的保證；地理位置、薪酬激勵機制等因素，使得公司對優(yōu)秀人才引進缺乏吸引力。員工內(nèi)部調(diào)配流程缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，員工主動性不強等。隨著目前海通集團快速的發(fā)

5、展，尤其在此次上市成功以后，使得集團在人力資源儲備和結(jié)構(gòu)上的問題一下子凸顯出來，對人力資源招聘的要求也日益提高。因此，合理地設(shè)計海通集團的招聘管理系統(tǒng)，保障集團可以及時地獲得合格的人才已經(jīng)成為迫在眉睫的問題。第三節(jié)解決思路針對目前海通集團在招聘管理上存在的問題，華彩咨詢提出如下的解決思路：樹立正確的招聘管理理念，為集團選拔合適的人才提供指導；建立招聘管理與人力資源管理其他模塊之間的連接端口，使之與人力資源管理其他模塊之間產(chǎn)生系統(tǒng)、有機的聯(lián)系；完善招聘管理的各輸入模塊，如指導海通集團設(shè)計公司各崗位資質(zhì)模型，完善人力資源規(guī)劃等，為招聘管理提供必要的支持；完善招聘管理系統(tǒng)，包括招聘流程、招聘方法、組

6、織責任等，提高招聘的效率與效果；提供招聘技術(shù)技巧上的輔導，提升招聘人員的招聘技能等。第四節(jié)方案分析4.1 新方案可能產(chǎn)生的問題新的招聘理念較難被海通員工，尤其是管理人員所接受；對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；新的招聘技能不易被招聘人員所掌握并熟練運用。4.2 問題的解決方式加強全員對人才觀的認識教育，轉(zhuǎn)變思想觀念；以行文、制度的形式保證招聘管理系統(tǒng)能夠順利地運轉(zhuǎn)起來；加強人力資源管理其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，采取各個配套系統(tǒng)并行建設(shè)的方式，從而能夠使之在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)、共同完善；加強對招聘人員招聘技能的培訓，切實提高招聘人員的招聘技能等。第二部分運作篇第一節(jié)招聘管理系統(tǒng)概述1.1 招聘管理的理念人

7、適其事、事得其人、人盡其才、事竟成功理念詮釋：所謂人適其事，是指所招聘的人員在集團內(nèi)都有適合其能力和特長的崗位和具體工作。如果在選拔人才時不考慮所招聘人員的特長和意愿，只是從崗位和工作的角度出發(fā)，結(jié)果自然造成諸如“專業(yè)不對口”，“能力得不到發(fā)揮”等抱怨。所以在招聘中招聘人員要對員工的個性特長有較深入的了解，以便錄用后所配置的工作能夠與其特點相適應(yīng)，做到人適其事；所謂事得其人，是指根據(jù)集團人力資源規(guī)劃，當集團的某些工作和崗位出現(xiàn)人員短缺時，及時地找到合適的員工來承擔。如果集團在人員招聘上目光狹隘，只在小圈子中尋找人選，往往就會出現(xiàn)“都不行，但退而求其次，只能用他了”的現(xiàn)象。這既是人員招聘不當?shù)谋?/p>

8、現(xiàn)，也給工作帶來了潛在的危機。所以，集團在招聘人員上，一定要堅持為每個崗位找到最合適的人選，該人選能夠承擔起該崗位的職能職責，這樣才能真正把工作完成；所謂人盡其才，這不僅僅是針對招聘管理，而是要求人力資源管理的整個系統(tǒng)要能夠激勵、調(diào)動員工的積極性，使員工的才能得到完全的發(fā)揮，這樣集團才能獲得員工最大的主觀能動性和使用效益。所謂事竟其功，就是要使工作完成到最好，或者說獲得在現(xiàn)有條件下的最好效果。在人才流動日益頻繁的今天，集團高層管理者不應(yīng)只是擔憂是否有人離去，而應(yīng)該更關(guān)心有沒有更好的人來，并將工作做到更好。1.2 招聘管理的原則在招聘管理中，必須遵循如下原則：1、因事?lián)袢思瘓F應(yīng)依據(jù)人力資源規(guī)劃進

9、行招聘。無論多招了人還是招錯了人，都會給集團帶來很大的負面作用，除了人力成本、低效率、犯錯誤等看得見的損失，由此導致的人浮于事還會不知不覺對集團文化造成不良影響，并降低集團的整體效率。2、人適其事在招聘中，必須根據(jù)相應(yīng)崗位的職能職責以及該崗位的資質(zhì)模型，選拔人才。對于集團根據(jù)人力資源規(guī)劃招聘的儲備性人才，必須按照企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略等進行選擇，以滿足集團未來對人才的需要，合理的控制人力成本，并有利于把人力成本轉(zhuǎn)化為人力資本。3、公開招聘信息、招聘方法應(yīng)公之于眾，并且公開進行。這樣做，一方面可將錄用工作置于公開監(jiān)督之下，以防止不正之風；另一方面，可吸引大批應(yīng)聘者，從而有利于招到一流人才。當然，

10、招聘還有一個功能是樹立集團形象，通過公開招聘，可以從側(cè)面宣傳集團，為集團樹立良好的形象服務(wù)。4、平等競爭對所有應(yīng)聘者應(yīng)一視同仁，不得人為制造各種不平等的限制。要通過考核、競爭選拔人才。靜止的選拔人才，靠“伯樂”“相馬”、靠在“馬廄”里“選馬”，靠領(lǐng)導的直覺、印象來選人，往往帶有很大的主觀片面性。采用“賽馬不相馬”的方法，以嚴格的標準和科學的方法對候選人進行動態(tài)測評，根據(jù)測評結(jié)果確定人選，就可以創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，這樣既可以選出真正優(yōu)秀的人才，又可以激勵其他人員積極向上。5、用人所長在招聘中，必須考慮有關(guān)人選的專長，量才適用，做到“人盡其才”、“事得其人”，這對應(yīng)聘者個人以及集團都十分重要。

11、第二節(jié)招聘管理系統(tǒng)圖2.1招聘管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)關(guān)系圖圖二招聘管理與人力資源其他模塊之間的關(guān)聯(lián)圖關(guān)系圖說明：招聘管理必須服從和服務(wù)于集團的發(fā)展戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)評價人力資源需求，確保在必要的時候，可以獲得所需數(shù)量和質(zhì)量的員工的過程。而在這個獲得的過程中，招聘管理占據(jù)著重要的地位，因止匕，人力資源規(guī)劃為招聘管理輸入必要的信息，以保證招聘管理能夠為人力資源規(guī)劃功能的實現(xiàn)提供支持；招聘管理要實現(xiàn)其功能，必須有組織管理提供支持，因為招聘中必須依據(jù)資質(zhì)模型選拔合格的人才，而資質(zhì)模型是在組織管理完成的。另外，當對組織體系進行優(yōu)化時，一般會伴隨產(chǎn)生人力資源的需求，這些信息也將輸入到招聘管理中，

12、通過招聘管理滿足需求；招聘管理受人力資源成本管理的制約，成本管理會在某種程度上左右著招聘中對人才的選拔，向招聘管理輸入信息；在招聘管理中，尤其是面向內(nèi)部的招聘，在一定程度上受績效管理輸出信息的影響，人員的異動，在進行考察時，其中一重要的項目就是要考察該員工原有的績效結(jié)果；招聘中所獲得的信息，如所獲得人才的特長、性格愛好、知識結(jié)構(gòu)、能力等，將會輸出到培訓管理、激勵管理、薪酬管理、成長管理、信息管理等模塊中，對這些模塊形成支持等。2.2招聘管理系統(tǒng)圖招聘環(huán)境招聘流程招聘途徑招聘來源招聘方法招 聘 技 能招聘管理組織責任圖三招聘管理系統(tǒng)圖第三節(jié)招聘管理結(jié)構(gòu)陳述3.1招聘環(huán)境包括外部招聘環(huán)境和內(nèi)部招聘

13、環(huán)境是指對集團招聘工作產(chǎn)生影響的一切因素的總和,招聘環(huán)境。外部招聘環(huán)境外部招聘環(huán)境是指能夠?qū)瘓F的招聘工作產(chǎn)生顯著影響的一切外部因素。首先，勞動力市場的不斷變化是影響集團招聘工作的一個最為重要的因素。在人才市場上，專業(yè)技術(shù)人才的需求和供給特別重要。如果對某些特殊技術(shù)人才如“果蔬產(chǎn)品研發(fā)人才”的需求大于供給，則在招聘工作上需要做出一番不同尋常的努力。當某一類型人員如加工工人等，在的人才市場失業(yè)率很高時，集團的招聘過程就比較簡單了。通常主動向集團申請工作的人會很多，于是不斷增大的勞動力儲備提供了一個更好的吸引合格申請者的機會。相反地，隨著失業(yè)率的下降，集團就必須對招聘工作付出更多的努力，并要開辟新

14、的招聘來源。慈溪市當?shù)厝瞬攀袌鰧φ衅付鄶?shù)非管理人員、眾多的基層管理者，甚至是一些中層領(lǐng)導人員都顯得比較重要。但對于高級管理者及特殊專業(yè)崗位，則面向全國甚至是面向國際去招聘，如集團的人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、上海營銷總公司的營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)等職位。另外，集團形象也是一個影響招聘的重要因素。如今集團已經(jīng)上市，對于樹立集團的社會公眾形為和企業(yè)品牌效應(yīng)是個良好的機遇，使員工相信集團能公平地對待他們，那么他們這種表現(xiàn)在口頭上和形為上的積極支持對集團也是非常有益的。這有助于建立與未來新員工之間的相互信任。通過這種方式贏得的良好社會信譽，會吸引更多和更好的人才加盟集團。內(nèi)部招聘環(huán)境內(nèi)部招聘環(huán)境是指那些會對招

15、聘工作產(chǎn)生顯著影響的集團自身的一些的措施和政策。集團要想招聘并留住有才能的員工，應(yīng)該努力創(chuàng)造出一種良好的內(nèi)部環(huán)境，建立規(guī)范的員工成長通道和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工能夠全身心地投入到工作中，發(fā)揮出他們的潛能，這是集團長期成功的最重要的保障。對招聘工作產(chǎn)生影響的內(nèi)部因素可能包含許多方面，但最為顯著的因素主要還是以下兩點：人力資源規(guī)劃這是有助于招聘的一個重要內(nèi)部因素。大多數(shù)情況下，集團不可能在一夜之間就吸引了足夠數(shù)量的、具有所需技能的員工。所以，花一些時間檢查招聘來源的備擇方案，并找到最有效的方法是值得的。在確定出最佳選擇后，人力資源經(jīng)理就可以制定適時、適當?shù)恼衅赣媱?。員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃這也對招聘有非常重

16、要的影響。通常情況下，一個良好的提升政策能夠幫助集團吸引并留住大批積極上進的優(yōu)秀員工。3.2招聘流程圖四招聘流程圖招聘流程說明：步驟1：識別工作空缺此步驟看起來很容易，只需等待員工遞一紙辭職報告，或把員工調(diào)離現(xiàn)有的崗位出現(xiàn)崗位空缺。這種辦法的主要問題是，填補空缺要花去集團很長時間。例如，通知和篩選求職者往往要4到8周的時間；決定提供工作與否要1周或更長時間。決策之后被選中的人員必須通知他或她以前服務(wù)的企業(yè)（這通常大約2周到4周），因此所涉及到的工作即使招聘進展很順利也要空缺數(shù)周。理想的情況是：集團應(yīng)在員工聲明辭職或員工調(diào)離崗位之前識別工作空缺。人力資源部應(yīng)計劃出短期和長期的未來崗位空缺。未來空

17、缺預(yù)計提供集團以必要的時間來籌劃和完成招聘工作，不至于造成“最后一周必須招聘到位”尷尬。集團的人力資源規(guī)劃至少要回答以下問題：目前的職位不久是否有空缺？合同是否涉及到額外招聘需求？在以后幾個月中預(yù)期流動的人員數(shù)量是多少？步驟2：決定怎樣填補崗位空缺在作出空缺存在判斷后，第一個要問的問題是：“我們需要找一位新人來填補空缺崗位嗎？”有時沒有必要填補空缺職位，因為集團可以用其它辦法替代。例如，如果讓當前的員工加班去完成需要的工作、該崗位剔除、崗位重新設(shè)計等（即把空缺位置的任務(wù)和當前存在的職位的任務(wù)合并）。集團在選擇填補崗位空缺，還將回答兩個問題：是用目前正式員工還是外招臨時員工去填補它？如果應(yīng)當用正

18、式員工，是從內(nèi)部還是從外部招聘他們？1、正式員工和臨時員工目前國內(nèi)有些公司開始采用正式員工和臨時員工兩種方法去填補空缺的方法。以“傳統(tǒng)”方式招聘的員工構(gòu)成了正式員工，他們納入公司的薪酬體系，被認為是“長期員工”。臨時員工，如集團的季節(jié)工，雖然為集團工作，但并不在納入集團的薪酬體系中。然而臨時員工的使用也有其缺陷。集團在開始工作分派時，臨時員工需要進行大量的相關(guān)培訓工作，這就要平衡成本和效用關(guān)系問題。另一個問題是，與正式員工相比，臨時員工也許會對集團表現(xiàn)出較低的忠誠度或承諾。臨時員工的使用可能也會導致一些這樣的問題：在完成同樣工作的情況下，由于臨時員工比正式員工取得更好的工資，這種不公平在正式員

19、工中可能會引起不滿?？偟膩碚f，集團應(yīng)在以下幾種情況下使用臨時員工：?需要某些很難找到的專門技術(shù)人員時；?集團將在遠離總部的地區(qū)補充新的員工時；?集團試圖補充職位來實施項目，在這些項目中，異常高的風險因素許會損害集團原有員工的薪酬水平時。2、內(nèi)部招聘和外部招聘當集團招聘正式員工時，相關(guān)部門應(yīng)該決定是用目前的員工去填補空缺崗位還是在外部招聘。在很多公司中，中高層次崗位的招聘一般采用內(nèi)部提拔的方式，一般員工采用外部招聘的方式，除非內(nèi)部員工一下子較難頂上，或某些高級、特殊專業(yè)人才。內(nèi)部的晉升機會可以激勵當前員工的士氣和動力。當前，集團因人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)盡可能多的采用外部招聘的方式來彌補這一問

20、題。內(nèi)部招聘相對于外部招聘有一些如下優(yōu)勢：?對內(nèi)部候選人的情況很熟悉；?內(nèi)部招聘花費較少；?內(nèi)部招聘能更快地填補工作空缺；?內(nèi)部候選人更熟悉集團的政策、文化和相關(guān)工作內(nèi)容，因此需要較少的培訓時間和費用等。當然內(nèi)部招聘也會產(chǎn)生一些問題。在一個職位空缺時，許多員工都會被考慮來補充那個崗位，當然大部分會被否決，一些被否決的候選人可能會產(chǎn)生不滿。外部招聘通常僅限于以下這些情形：?沒有合適的內(nèi)部候選人；?某些高級、特殊專業(yè)人才；?需要外部人員給集團帶來新的理念和創(chuàng)新；步驟3：辨認目標總體這一步，集團應(yīng)該回答這樣一個問題：“我們要尋找哪類人來填補空缺職位？”即要：具體描述對該崗位的要求和資質(zhì)說明；決定內(nèi)部

21、招聘是以全員競聘還是上級飲點形式進行，外部招聘是面向更大范圍內(nèi)招聘還是定點于某一較小的范圍內(nèi)或從其它公司挖人等。步驟4：通知目標總體一旦瞄準了求職者總體，集團必須決定怎樣通知這些空缺職位的求職者。各種招聘方法可被用作傳達空缺信息，如：工作張榜、報紙廣告、校園面談、網(wǎng)站發(fā)布等。初步篩選不合格的求職者的最好方法是在空缺職位通知中清楚地描述該崗位的資質(zhì)模型。步驟5：會見招聘候選人對最合格的候選人進行面試和其他評價流程。這些流程是為挑選和招聘目的服務(wù)的。從挑選的角度看，它們給集團一個進一步評價候選人資格的機會，從招聘的角度看，他們給侯選人提供一個更多的了解就業(yè)良機的機會。應(yīng)向候選人提供集團和工作等相關(guān)

22、信息，沒有提供相對充分信息對招聘過程將是不利的。如：這可能被候選人理解為試圖回避工作本身沒有什么吸引力，或認為招聘者對他們不感興趣等。如果沒有詳盡的信息，求職者可能在不太了解工作各方面的情況下接受了錄取通知，這會影響他們長期的工作滿意度，或因為不了解工作的某些有吸引力的特性而拒絕錄取。步驟六：選拔與錄用人員選拔就是從候選人中選出集團需要的人才的過程。由于這一步將直接決定集團最后所聘用的人，因而這是招聘過程中最關(guān)鍵的一步；同時，這也是技術(shù)性最強的一步，在這一過程中，需要運用多種測試方法，包括人事測評的有關(guān)技術(shù)。選拔人員多依據(jù)的信息可以分為兩大類：知識、技能、能力；人格、興趣、偏好。根據(jù)這些信息，

23、集團可以評估哪些求職者將來可能成功。因此，這些信息也被稱為“預(yù)測信息”。人員選拔就是要了解應(yīng)聘者的這些信息，并把它同集團的要求進行對比，然后做出判斷。所謂人事測評，就是測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，針對某一素質(zhì)測評目標系作出量值或價值的判斷的過程?；蛘咧苯訌谋碚餍畔⒅幸l(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過程。根據(jù)測評目的的不同，可以把人事測評分為選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評等。選拔性測評是以選拔優(yōu)秀人員為目的的測評，通過這類測評，要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來；開發(fā)性測評是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評，是要了解測評對象哪些方面有優(yōu)勢，哪些方面存在不足，

24、從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)；診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，這類測評要從表面特征觀察人手，繼而深入分析問題與原因、診斷“癥狀”，最后提出矯正對策方案；考評性測評又稱鑒定性測評，是以鑒定與驗證某種（些）素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。3.3 招聘途徑人員的招聘的途徑不外乎兩個方面：內(nèi)部招聘和外部招聘。傳統(tǒng)上認為招聘都是對外的，而事實上，集團內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且有越來越多的集團開始注重從內(nèi)部招聘人員。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，兩者基本上是互補的，如下表所示:比較內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點了解全面，準確性高可鼓舞士氣，

25、激勵員工進取應(yīng)聘者可更快適應(yīng)，作使組織培訓投資得到回報選擇費用低人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才新員工能帶來新思想、新想法當內(nèi)部有多人競爭而難以做出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成、節(jié)省培訓投資缺點來源局限于集團內(nèi)部，水平有限容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公或員工心里原因造成內(nèi)部矛盾/、了解集團情況，進入角色慢對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人內(nèi)部員工得/、到機會，積極性可能受到影響在實際運作中，內(nèi)外部結(jié)合會產(chǎn)生最佳效果，具體的結(jié)合力度取決于集團的人力資源規(guī)劃、招聘的崗位、上崗速度以及對集團經(jīng)營環(huán)境的考慮等因素。需要強調(diào)的是，無論內(nèi)部招聘還是外部招聘

26、，對于高層管理人員尤其重要。一般來說，高層管理人員更需要保持連續(xù)性，但因此導致的因循守舊、降低集團創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力的風險也更高。至于到底從內(nèi)部還是外部招聘，也不存在標準的答案。一個不變的原則，人員招聘最終要有助于提高集團的競爭能力和適應(yīng)能力。3.4 招聘來源招聘來源是指能夠發(fā)現(xiàn)具備符合資格要求的員工途徑和地方。集團確定招聘來源既可以選擇內(nèi)部，也可以選擇外部。具體來說，內(nèi)部招聘來源通常包括：具備提拔潛力的下屬員工；可橫向調(diào)換的其他部門員工；可重新召回的以前的員工；通過工作公告或發(fā)掘內(nèi)部員工。實際過程中，集團組織更多的是通過外部渠道吸引和選拔合適的員工，外部招聘的來源則主要有：內(nèi)部員工推薦；競爭

27、公司或其他公司高級人才；行業(yè)協(xié)會；就業(yè)代理機構(gòu)和獵頭公司；各級、各類學校；網(wǎng)絡(luò)自薦或上門自薦等。3.5 招聘方法招聘方法是指能夠?qū)撛诘膯T工吸引到集團來的方法。當確定了潛在的員工來源時，恰當?shù)耐獠空衅富騼?nèi)部招聘方法都能夠?qū)崿F(xiàn)招聘的目標。從外部招聘候選人有多種方法，其中最常用的有：廣告招聘廣告招聘是指通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳送集團的就業(yè)需求信息，以吸引符合工作要求的人員的一種外部招聘方法。在決定廣告信息的內(nèi)容時，一個集團必須對它想要樹立集團形象做出抉擇。很明顯，集團應(yīng)該給未來的員工一個準確的工作或集團說明，同時集團應(yīng)盡力吸引那些注重自身未來員工，以強調(diào)工作的惟一特性。廣告還

28、必須告訴潛在的員工他們?yōu)槭裁匆獙δ莻€特殊的工作或組織感興趣。信息內(nèi)容也應(yīng)表明一個求職者應(yīng)怎樣申請：親自申請、電話申請還是提供簡歷。對特殊類型的工作要采取相應(yīng)的措施。最便宜的且傳播范圍最廣的廣告形式可能就是報紙廣告了，許多集團采用這一形式。其他可用的媒體還包括廣播、廣告牌、電視和網(wǎng)絡(luò)。雖然這些方式大多數(shù)都可能要比報紙或雜志的費用高，但在特殊情況下運用他們也非常成功。職業(yè)介紹所職業(yè)介紹所是幫助集團招聘員工同時又盡力幫助個人找到工作的一種組織。這些介紹所發(fā)揮著已被很多集團證實為有益的招聘和選擇職能。校園招聘校園招聘是指集團的招聘者走訪各種學院和大學校園為要求學院文憑的職位去招聘人員的過程。招聘者與學

29、院和大學校園最主要的聯(lián)系經(jīng)常是通過學生就業(yè)辦公室，其能夠幫助招聘者和學生建立起有效的聯(lián)系。一旦確定了合格的候選人，就可以安排會見日程，并為會見提供合適的場所。在校園招聘過程中，集團的招聘者在吸引求職者方面發(fā)揮著重要的作用。被面試者往往把招聘者的行為看成是集團特征的一種反映。若招聘者反應(yīng)遲鈍，被接見者可能認為該集團也很遲鈍；若招聘者冷漠、不禮貌和粗俗，則被面試者會將所有這些反面的特征歸同于該集團。招聘者必須經(jīng)常意識到自己呈現(xiàn)給被面試者的形象，因為這往往會帶給后者一個長久的印象。特殊事件舉行“特殊事件”是一種涉及部分單個集團或成組集團的一種嘗試，是用來吸引大量求職者來面談的招聘方法。例如，工作招聘

30、會就是一種為聚集求職者和不同集團的代表而設(shè)計的特殊事件。從集團的觀點來看，工作招聘會的首要優(yōu)點是，在短時間內(nèi)一一通常一天或兩天，集團有著見到大量候選人的機會。作為一種招聘方法，工作招聘會提供了比傳統(tǒng)方法的單位招聘成本低得多的潛力。實習招聘實習招聘是一種特殊的招聘形式，它是指給學生安置一個臨時性的工作。按照這種安排，集團不必承擔永久性雇用學生的義務(wù)，學生畢業(yè)后也不必接受集團的固定職位。較典型的實習是，在夏季里做臨時工或在學年期間做兼職。在實習期間，學生可以了解到第一年的工作實踐。同時，他也通過執(zhí)行必需的任務(wù)而對集團做出了貢獻。通過這種關(guān)系，學生能決定集團是否是自己所期望的雇主；同樣地，集團對學生

31、的工作表現(xiàn)能有一個相對較長時期的觀察，并能夠?qū)W生的個人資格做出較好的判斷。此外實習還有其他好處，它為學生架起在理論與實踐間差距的橋梁提供了機會。獵頭公司獵頭公司常被企業(yè)利用來搜尋高層管理人才。盡管在集團中需要求助獵頭公司來招聘的職位比重不會很大，但是，其中卻可能包括了集團中最為關(guān)鍵的管理和技術(shù)職位。特別是對于高級管理職位來說，獵頭公司的服務(wù)可能是集團唯一的選擇。員工推薦員工推薦是指一種鼓勵現(xiàn)有員工向集團介紹新的崗位侯選人的招聘方法。在這種情況下，集團將空缺崗位和資質(zhì)模型在集團內(nèi)部公布。對于那些在集團的招聘工作中推薦候選人最多的員工，集團往往還付給一定數(shù)額的獎金。這種方法在有些公司，特別是高科

32、技公司中被證明是十分有效的。求職者自薦式招聘求職者自薦式招聘是指這樣一種情況，集團經(jīng)常會收到那些對集團工作感興趣的人主動提出的申請或簡歷，這時“主動”招聘就顯得不太必要。求職者自薦式招聘在薪酬政策、工作條件、員工關(guān)系或參加社區(qū)活動方面享有好聲譽的集團里最為盛行。如果一個集團具有“工作的好地方”的名聲，即使沒有做深人的招聘工作，它也能夠吸引合格的應(yīng)聘者。一些非常合格的人會主動地尋找一個專門的集團去申請工作。那些因為傾慕集團的名聲而主動提出申請的求職者，常常被證明是很有價值的員工。內(nèi)部招聘的方法也有很多，最為常用的有：內(nèi)部提升內(nèi)部提升是一種用現(xiàn)有的員工來補充高于他原級別的職位空缺的政策。當一個集團

33、強調(diào)從內(nèi)部提升時，其員工就有為提升而拼搏的積極性。而其他員工看到自己的同事被提升時，他們就會更清楚地意識到自己的機會。這種政策產(chǎn)生的動力常常能夠很好地提高員工的士氣，這是內(nèi)部提升的一大優(yōu)勢。集團對其員工的能力有很好的了解，是內(nèi)部提升的又一個優(yōu)勢。員工的工作業(yè)績本身也許并不是提升可依據(jù)的唯一標準，不過可以由此了解許多員工個人以及與工作相關(guān)的品質(zhì)。與其他招聘方式會面臨“未知素質(zhì)”不同，內(nèi)部提升的員工往往都有一份跟蹤記錄，因此，集團對這種個人的投資可能會得到較高的回報。另外一個積極的因素是，員工對集團及其政策、人員比較了解，能夠盡快適應(yīng)新的崗位。主管推薦主管推薦是指由直接或間接主管提議某位下屬擔任某

34、個職位的過程，它也是一種常見的內(nèi)部招聘方法。當部門主管被要求提名一個或更多的人選以備考慮時，他們通常能夠提出一些較為合適的內(nèi)部候選人，因為主管一般會比較了解其下屬的工作能力。這種方法的優(yōu)點在于：它很受主管們歡迎。他們喜歡它是由于這種方法使他們在推薦和挑選合適人選時，具有全面斟酌決定的自由。而且，主管一般都比較了解潛在候選人的能力，特別是那些已為他們工作并正在尋求晉升的人。當然，這種方法也有其自身的缺點：主管的推薦通常很主觀，因此易受偏見和可能歧視的影響，致使一些合格的員工可能會被忽視，即主管為了提拔他們的“親信”而越過了優(yōu)秀的候選人，或者他們可能僅僅是不了解某些人所具有的能力而使下屬懷才不遇。

35、工作公告和工作投標工作公告是一種通過張貼通知向員工公布現(xiàn)有工作空缺的方法，它是集團內(nèi)部招聘的最常用方法。工作投標則是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦過程。大集團經(jīng)常把每周的工作機會清單提供給員工，以鼓勵任何有資格的員工參與中請。工作公告和投標流程能最大限度地減少在許多集團里常聽到的抱怨，諸如，這些集團的內(nèi)部人員直到空缺被填補之前，還從未聽說有過這樣一個職位空缺，而貫徹工作公告與投標制度則能夠避免這類問題。它反映了一種被大多數(shù)員工普遍尊重的公開性原則。但是工作公告及投標制度也存在一些消極的特征。一種有效的制度總需要花費大量的時間和資金。當投標者沒有成功時，必須有人向他們解

36、釋他們?yōu)槭裁礇]有被選中。如果在確保選中最合適申請者方面疏于細致，則這項制度也就失去了可信度。即使成功地貫徹這種制度，也不可能完全地排除抱怨。職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)描述的是一種從內(nèi)部挑選優(yōu)秀員工，通過培訓以填補工作空缺的內(nèi)部招聘方法。在這種系統(tǒng)下，集團并不鼓勵所有合格的員工來競標這項工作，而只是將高潛能的員工置于職業(yè)生涯路徑上，讓他們接受培養(yǎng)或訓練以適應(yīng)特定目標的工作。職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)實施的關(guān)鍵問題是如何辨認出最合適的候選人。通常而言，這種方法的優(yōu)越性在于：?集團的最高績效者（即被方案選中的人）更可能留在組織中；?這種系統(tǒng)有助于確保在某個職位出觀空缺時總有準備填補它的人。該系統(tǒng)除了在確

37、認含適人選時會遭遇到各種困難之外，它還存在著如下的一些主要缺點'八、?未被選中進行培養(yǎng)的員工可能會對組織不滿且離開集團，本來他或她可能是一名優(yōu)秀而穩(wěn)定的員工，僅僅由于沒有得到這種機會而不幸流失；?如果目標職位從沒出現(xiàn)空缺，那么被選中的員工將會因為期望的晉升沒能兌現(xiàn)而可能感到灰心。3.6 招聘技能人員選拔方法與人事測評技術(shù)申請表申請表是一種初始階段的篩選工具。目的在于收集關(guān)于求職者背景和現(xiàn)在情況的信息，以評價求職者是否能滿足最起碼的工作要求。其基本內(nèi)容包括應(yīng)聘者過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、受教育情況、培訓情況、能力特長、職業(yè)興趣等（參見下表）。設(shè)計申請表時要注意的問題是，只能要求申請人填寫與工

38、作有關(guān)的情況。海通集團求職申請表一般信息姓名性別出生日期出生地電話/手機呼機電子郵件通訊地址受教育經(jīng)歷（從大學開始）專業(yè)學校城市時間成績排名前5%前25%中等中下工作經(jīng)歷單位職務(wù)時間職責社團活動組織名稱職務(wù)時間職責獎勵情況語言能力語種水平（）優(yōu)秀（）好（）一計算機能力一般性問題1、你希望從本集團得到什么？你能為本集團作出什么貢獻？2、你如何設(shè)計將來的職業(yè)道路？你的根據(jù)是什么？你目前最適合的工作是什么？3、請你描述你在過去5年間最大的成就。4、請舉例說明你曾經(jīng)如何與他人合作，共同完成一項任務(wù)。筆試筆試主要用來測試應(yīng)聘者的知識和能力，現(xiàn)在有些集團也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣等。對知識和能力的

39、測驗包括兩個層次，即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力即與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務(wù)會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等。性格與興趣通常要運用心理測試的專門技術(shù)來測試，僅靠筆試中的一部分題目是很難得出準確的結(jié)論的。工作模擬（情境模擬）工作模擬是模擬實際工作情境，使應(yīng)聘者參與，從而對其作出評價的一類測試方法。工作模擬必須具體到工作、具有針對性才能有效。因此，設(shè)計費用很高。最常用的工作模擬方法有三種：?文件簍測試法。也叫做公文筐測試。其具體方法為：在文件簍里放置諸如信件、

40、備忘錄、電話記錄之類的文件，這些文件是經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上的。首先向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他（她）現(xiàn)在就是這個職位上的任職者，負責全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。要使應(yīng)試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲，也不是代人理職。他現(xiàn)在是貨真價實的當權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格去處理解決問題。他不能說自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。然后，由評委通過考察應(yīng)試者在測試過程中所做的工作并考慮其在個人自信心、組織領(lǐng)導能力、計劃能力、書寫表達能力、決策能力、是否敢冒風險、經(jīng)營管理能力七個方

41、面的表現(xiàn)來給其打分。?無首領(lǐng)小組討論法。這是對一組人同時進行測試的方法。主持者給一組參試者一個與工作有關(guān)的題目，并簡單地交代參試者，叫他們就這個題目展開一場討論。沒有人被事先指定為這個小組的首領(lǐng)，也沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，通常用的是一張圓桌子，而不用長方形的桌子，以使每個坐席的位置具有同等的重要性。由幾位觀察者給每一個參試者評分。評價大致可圍繞七個方面：主動性、說服力和兜售能力、口頭表達能力、自信程度、承擔壓力的能力、精力以及人際交往能力。?商業(yè)游戲。在一個真實的集團經(jīng)營管理案例中，參加游戲者可自行其是，無人為他們分配角色。最后根據(jù)各自在小組中的表現(xiàn)評分。評價中心評價中

42、心是由幾種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由評估人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。評價中心尤其適用于復(fù)雜的屬性和能力測試。評價中心把多種不同的選擇工具合為一體，因而獨具特色。這是目前測試準確性最高的一種方法。主試者一般是直線經(jīng)理人員，因為他們對工作較熟悉、容易為被試者接受，而且他們也可以借此提高自己。但要注意，他們與被試者應(yīng)該不熟悉，他們在職務(wù)級別上比被試者要高兩級或兩級以上。他們事先要接受兩天到幾周的訓練，訓練期的長短視評價中心的復(fù)雜程度而定。在使用這種方法時，一般是由評審員集體對某一個受試者作出評價。評價中心是主要包括以下技術(shù)和方法：?經(jīng)營管理技巧：文件簍測試法；?人際關(guān)系技

43、巧：無首領(lǐng)小組討論法、商業(yè)游戲法；?智力狀況：筆試方法；?工作的恒心：文件簍測試、無領(lǐng)導小組討論、商業(yè)游戲；?工作動機：想像能力測驗法、面試、模擬；?職業(yè)發(fā)展方向：想像能力測驗法、面試、性格考查；?依賴他人的程度：想像能力測驗法。面試?面試的分類根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試的問題與回答均經(jīng)過事先準備，主試人根據(jù)設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。為了活躍氣氛，主試人也可以問一些其他方面的問題。這種面談適用于招聘一般員工、一般管理人員等。非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的，即主試人與應(yīng)試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束，讓應(yīng)試者自由地發(fā)表議論、抒發(fā)感情

44、。這種面談意在觀察應(yīng)試者的知識面、價值觀、談吐和風度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。這是一種高級面談，需要主試人有豐富的知識和經(jīng)驗，以及掌握高度的談話技巧，否則很容易使面談失敗，這種面談方式適用于招聘中高級管理人員。根據(jù)對面試的方式，可分為：A、一對一面試與多對一面試。一對一面試即單獨面試，是由一個考官面試一個應(yīng)聘者。多對一面試即集體面試，是由多個考官面試一個應(yīng)聘者。B、連續(xù)性面試與一次性面試。連續(xù)性面試即多輪面試，例如先由人力資源部人員面試，再由用人部門主管面試，最后由集團高層管理人員面試。一次性面試通常是由面試小組主持，小組中的成員來自集團各有關(guān)方面。C、計算機面試與人工面

45、試。計算機面試是讓應(yīng)聘者在計算機上回答選擇題，通過答案及應(yīng)聘者的反應(yīng)速度來對其作出評判。例如，如果應(yīng)聘者對“你值得信任嗎?”“你有過犯罪記錄嗎?”這樣的問題反應(yīng)時間太長，他就很可能有問題。?面試的規(guī)范化為提高面試的有效性，應(yīng)建立面試的專門制度，使面試規(guī)范化，以減少主觀判斷成分。具體需注意以下幾點：A、通過工作分析確定工作的要求。B、嚴格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計面試中的問題。面試問題應(yīng)僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明對工作成敗是至關(guān)重要的。C、應(yīng)編制一張包括一系列評價標準的評價表格，要求主試人根據(jù)具體項目來評價每一個申請者。D一般應(yīng)在輕松的氣氛下進行面試。在面試過程中要注意，面部表情

46、和目光接觸這類非語言動作都可能反映出申請者對工作的興趣和工作能力。E、面試者要經(jīng)過訓練，能夠客觀地評價行為。?面試的技巧A、不要問帶有提問者本人傾向的問題，例如以“你一定”或“你沒”開頭的問題。B、以“你”開頭的問題通常都容易把應(yīng)試者的回答引向面試人期望的答案。C、盡可能提問與過去行為有關(guān)的問題。這一條的假設(shè)前提是：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。與應(yīng)聘者自稱“通常在做”的、“老在做”的、“能夠做”的、“可能會做”的或者“應(yīng)該做”的事情相比，其過去實際所作所為的實例遠為重要。D提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者必須用其言行實例來回答。下列的問法可用來引出與行為有關(guān)的回答：“舉一個當你的例子”、“講述

47、一下你的具體例子”、“你有過的經(jīng)歷嗎？請講述一下這樣的經(jīng)歷?！毕喾?，下面這樣的提問方法則容易引導應(yīng)聘者作出理論性回答或只陳述觀點；如果這樣問，你將不得不再追加一個上面的問題。因此，應(yīng)盡量避免下列這樣的問題，以免浪費時間：“你對有何看法？”“如果你會怎樣做？”“o如果是你，你也許會怎樣做？”E、 避免提出引導性的問題，例如：“當你接受一項很難完成的任務(wù)時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經(jīng)常提出建設(shè)性的意見嗎？”?影響面試的因素A、第一印象：也稱為首因效應(yīng)。即面試者根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料（如筆試、個人簡歷等）中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。如果面試者對被試的第一印象很好，他（

48、她）就會有意無意地證明被試確實不錯；反之，他（她）將努力證明被試確實不行。B、對比效應(yīng)：面試者相對于前一個接受面試的申請者來評價目前正在接受面試的中請者的傾向。如果第一個申請者得到極好的評價，而第二個申請者的評價為“一般”，則面試者對第二個申請者的評價比本應(yīng)給予的評價更差；如果第一個申請者的表現(xiàn)一般，而第二個申請者表現(xiàn)出色，則他得到的評價可能會比他本應(yīng)得到的評價更高。C、暈輪效應(yīng)：首先將人分成“好的”和“不好的”，然后將一切優(yōu)點都加到“好人”身上，將各種缺點都加到“不好的人”身上。像愛屋及烏、“情人眼里出西施”都是暈輪效應(yīng)的典型例子。DK負面效應(yīng)：負面信息對人的影響大過正面信息對人的影響，對人

49、的印象從好變壞容易，從壞變好難。E、面試者缺乏工作的相關(guān)知識。特別是當招聘崗位具有較高的技術(shù)性時，面試者這方面知識的缺乏更容易使其作出錯誤的決策。F、 招聘的壓力：當上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試者對應(yīng)聘者的評價就會偏高。G非言語行為的影響：目光接觸、搖頭、微笑這類動作較多的應(yīng)試者容易得到較高的評價。另外，應(yīng)聘者的個人魅力以及性別對面試人也都會有影響。心理測驗所謂心理測驗，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。這種測驗與前面提到的筆試相比，更加規(guī)范化。集團常用的筆試技術(shù)，實際是對心理測驗的簡化。完整意義的心理測驗所包含

50、的內(nèi)容比多數(shù)集團實際運用的內(nèi)容要復(fù)雜得多，其所運用的方法也不僅限于筆試。具體地說，心理測驗大致包含以下方面：A、成就測驗。用來鑒定一個人在一般的或是某一特殊的方面，經(jīng)過學習或訓練后實際能力的高低。一般采用筆試和現(xiàn)場操作方式進行，了解應(yīng)試者對該項工作“應(yīng)知”“應(yīng)會”掌握的水平。成就測驗適用于招聘專業(yè)管理人員、技術(shù)人員和熟練工人，特別是當對應(yīng)聘者實際具有的專業(yè)知識和技能不能確認時，便于應(yīng)聘者間的公平競爭。B、性向測驗。所謂性向，不是指個人表現(xiàn)出的實際能力，而是指其潛在能力，即可能的發(fā)展前景或可能具有的能量。性向測驗的目的，是測量一個人如經(jīng)適當訓練，能否成功地掌握某項工作技能。性向測驗分為綜合性向測

51、驗和特殊性向測驗兩種。綜合性向測驗，用以鑒別個人多種特殊潛在能力，實際上它是多種特殊性向測驗的復(fù)合體。如：美國著名的“區(qū)別性向測驗”，就包括8個分測驗語文推理、數(shù)字推理、抽象推理、空間關(guān)系、機械推理、文書速度與確度、語文拼字習慣、語文造句習慣。測驗后，根據(jù)個人在各個分測驗所得分數(shù)，評估其哪些方面性向較高。特殊性向測驗只為鑒別個人在某一方面具有的特殊潛能，如機械性向、文書性向、音樂性向、藝術(shù)性向等。在選擇操作工人時，機械性向測驗用途很大，主要測量個人對空間關(guān)系的知覺能力、雙手協(xié)調(diào)動作能力、手、眼配合的運動能力等。C、智力測驗。主要用來測驗一個人的思維能力、學習能力和適應(yīng)環(huán)境的能力。測驗的對象不是

52、智力本身，而是個人智力表現(xiàn)出的外在行為，足一種間接測量。智力水平是從事各項工作的必要條件，因此，智力測驗得到了廣泛的應(yīng)用。D人格測驗。所謂人格，由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、興趣、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位，如重要領(lǐng)導崗位，為選擇合適的人才，則需進行人格測驗。因為領(lǐng)導者失敗的原因，往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格的不成熟。人格測驗的目的是為了了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。其主要方法有兩種：自陳量法和投射法。所謂自陳量法就是按事先編制好的人格量表（若干問題），由應(yīng)試者本人

53、挑選適合于描寫個人人格特質(zhì)的答案，然后從量表上所得分數(shù)，判斷應(yīng)試者個人人格的類型。自陳量表種類很多，目前西方盛行的是明尼蘇達多項人格測驗，該測驗包括550個問題的陳述句，要求應(yīng)試者作出三選一的回答是、非或無法回答。自陳量法的效果一般都不太理想。所謂投射法就是給應(yīng)試者提供一些未經(jīng)組織的刺激材料，如模糊的圖片或繪畫等，讓應(yīng)試者在不受限制的條件下，自由地表現(xiàn)出他的反應(yīng)，使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中，從而可窺見其人格。投射法的種類也很多，但實施難度較大，一般需在心理學家的指導下才能進行。E、能力測驗。為了測驗?zāi)撤矫娴哪芰?，可針對性地設(shè)計和實施專門的測驗方案。例如：為測驗其想像力、創(chuàng)

54、造力而進行“一物多用”測驗；為測驗其雙手協(xié)調(diào)動作的準確性與速度而進行“釘板”測驗；為測定其注意力的集中、分配與轉(zhuǎn)移能力而進行“劃字”測驗；為測定記憶廣度而進行“順背數(shù)字”和“倒背數(shù)字”廣度測驗；為考察應(yīng)試者記憶與動作的協(xié)調(diào)能力進行“數(shù)字配符號”測驗等。體檢略。背景調(diào)查背景調(diào)查就是通過第三者對應(yīng)聘者的情況進行了解和驗證。這里的“第三者”主要是應(yīng)聘者原來的公司或單位、同事以及其他了解應(yīng)聘者的人員。背景調(diào)查的方法包括打電話、訪談、要求提供推薦信等。集團在運用這種方法時，需注意以下問題：第一，只調(diào)查與工作有關(guān)的情況；第二，慎重選擇“第三者”；第三，要估計調(diào)查材料的可靠程度。選拔方法的使用上述所有選拔方

55、法都可用來選擇潛在的雇員。決定使用哪些選拔方法，要綜合考慮時間限制、信息與工作的相關(guān)性以及費用等因素。對相對簡單或無需特殊技能的工作，采用一種方法就行了。例如，招聘打字員，根據(jù)應(yīng)聘者打字測試的成績一般就足以作出決定了。但是，對大部分崗位，通常需要采用幾種方法。不同方法的結(jié)合使用方式大致有以下三種：A、多級障礙式。即每種測試方法都是淘汰性的，求職者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。B、補償式。即不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)求職者在所有測試中的總成績作出錄用決策。C、結(jié)合式。在這種情況下，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償?shù)?。?yīng)聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。3.7 招聘管理招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護一般公司的招聘人員的源主要有學校、人才市場、人才網(wǎng)絡(luò)、中介機構(gòu)、專業(yè)團體或組織、其他企業(yè)、熟人介紹等。為保證人員供給的數(shù)量和質(zhì)量，集團應(yīng)選擇適合自己需求的人員供給渠道并與之建立良好關(guān)系，從而形成自己的招聘網(wǎng)絡(luò)。例如，集團可選擇一些大學作為重點