汽車零部件倉儲管理10年心得

1、汽車零部件倉儲管理十年心得體會物流沙龍第一章 倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心第一條、帳務管理是基礎與核心的認知 之所以將帳務管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現(xiàn)期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產(chǎn)手冊】，對豐田生產(chǎn)模式的理解。豐田生產(chǎn)模式將精益生產(chǎn)分類為八個體系，單元化生產(chǎn)、全員參與的質量管理活動（TQM）、持續(xù)改善、看板拉動、設備自主保全（TPM）、均衡化生產(chǎn)以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動的基礎。這一觀念在物流倉儲管理上不僅

2、顯的落時（這是20世紀60年代的產(chǎn)物），還存在以偏蓋全的現(xiàn)象。因為現(xiàn)場5S做不好，倉儲帳務管理肯定是做不好的，這我是承認的；但反過來，5S做好了，倉儲帳務管理就會好嗎？答案當然是否定的。因為倉儲帳務管理（即庫存準確率）是一個綜合性的指標，它還衍射出了單據(jù)監(jiān)控、流程的閉環(huán)、人員技能、盤點技巧、倉庫安全、定置定位、帳務的及時性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內行看門道”。庫存準確率在倉庫管理活動中，實際上是體現(xiàn)出了一個倉庫管理的真實水平。因此，它才是企業(yè)倉儲管理的基礎與核心。第二條、單據(jù)憑證在帳務管理過程中的決定性因素。 在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經(jīng)歷了一段讓人難以忘

3、卻的帳務危機。由于帳面數(shù)據(jù)與倉庫實物真實數(shù)量相差太大，采購人員根據(jù)帳面數(shù)據(jù)平衡到貨周期，在生產(chǎn)過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實物送去生產(chǎn)線，這樣公司的生產(chǎn)線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態(tài)中。不久后，我們便對自己的帳面開始產(chǎn)生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產(chǎn)下線的成品BOM數(shù)據(jù)反沖上線出庫數(shù)據(jù)進行測算。通過對AB類零件的反沖結果與倉庫盤虧結果進行比對，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)倉庫所虧損的物料其實早就被生產(chǎn)消耗掉了，可出庫的帳務卻沒有任何數(shù)據(jù)

4、顯示。因此，我們得出了一個結論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀?shù)據(jù)產(chǎn)生變化的是運作單據(jù)，也就是說我們的單據(jù)控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準確，我們采用的是將實物數(shù)量與帳面數(shù)量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數(shù)量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準確的。第三條、如何實施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤 要想得出一個準確的帳面，必須對倉庫流轉的所有單據(jù)憑證進行梳理、監(jiān)控，推行帳務管理的日清月結制度。一個合格的倉庫主管人員，就應該能清楚的回答出倉庫的所有的業(yè)務類型，每種作業(yè)類型所對應的單據(jù)

5、憑證；每種單據(jù)憑證所對應的監(jiān)控人員；每個監(jiān)控人員（或單據(jù)憑證）所采取的閉環(huán)措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業(yè)掛職倉庫項目經(jīng)理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產(chǎn)缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結存數(shù)量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產(chǎn)管理部的經(jīng)理協(xié)同財務部經(jīng)理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統(tǒng)結存進行了核對，結果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉發(fā)倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領導失了面子，二又不能完全否認倉庫現(xiàn)在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂

6、單為入，生產(chǎn)下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產(chǎn)生的SAP庫存差異。并同時指出，現(xiàn)期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業(yè)流程所對應的單據(jù)憑證進行梳理，將36種倉庫單據(jù)合并和壓縮成了15種，對每種單據(jù)的監(jiān)控方式進行了明確的定義，庫存準確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據(jù)監(jiān)控，無非以下兩種方式： 1、系統(tǒng)自動產(chǎn)生的單據(jù)，在系統(tǒng)中能夠準確的查詢出該單據(jù)憑證的狀態(tài)。主要區(qū)分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關閉等四種類型。2、人工填寫的標準單據(jù)，在運作前必須得到庫控人員的編號管理

7、，即所謂的流水號。對單據(jù)的下發(fā)、流轉、回收時間與對應人員進行登記監(jiān)督。 帳務處理過程中日清月結的管理就是通過上述兩種監(jiān)控方式，每天監(jiān)控倉儲運作的單據(jù)憑證。當天產(chǎn)生并下發(fā)了多少張？當天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業(yè)？對已繳還的單據(jù)當天完成過帳任務，對未返還的單據(jù)進行分析，是否是處在合理的運作周期內。第四條、月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理。 倉儲所有出庫、入庫及調撥業(yè)務的發(fā)生，必須是建立在單據(jù)憑證基礎之上的。也有人說單據(jù)憑證其實就是我們倉庫的作業(yè)指令，同時單據(jù)憑證也是系統(tǒng)帳務操作的依據(jù)。因此，很多企業(yè)在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續(xù)不全，不辦；數(shù)量不清，不收不發(fā)?！备鞴?/p>

8、出入倉的原始憑證保存期限也各不相同，大多在56年（根據(jù)成品銷售周期及帳務結算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經(jīng)完成運作并過帳的單據(jù)憑證實施整理，按照單據(jù)的類別，聯(lián)頁、日期及單據(jù)編號的大小順序進行存檔。存檔前需要對單據(jù)的過帳標記進行核查，清點月度總單據(jù)數(shù)量與系統(tǒng)記錄數(shù)量進行復核，防止單據(jù)帳務操作的遺漏、少做。 單據(jù)的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據(jù)憑證總量較小的單據(jù)裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據(jù)裝訂。單據(jù)的封面還應包括立檔單位，單據(jù)所使用的年度、月份及單據(jù)的訖止編號。分冊式裝訂的單據(jù)必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據(jù)憑證的裝訂人、復核人及倉庫

9、主管在單據(jù)的封面處進行簽字，由倉庫主管注明單據(jù)的保管年限。適用時，進行索引和追溯管理。第二章 倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則第一條、倉儲三定原則中的定置管理 倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區(qū)分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進行劃區(qū)定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標準，可以理解為：在最短的時間內找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現(xiàn)出了公司在倉儲規(guī)劃上的能力和實操性。根據(jù)倉庫自身業(yè)務的特點，可以把倉庫的定置管理區(qū)分成以下幾類

10、： 序號定置方式優(yōu)勢弊端1按P/N（零件號）大小順序定置呆瓜式的找料新增零件的插入調整2按供應商定置提高入庫的便捷效率出庫揀貨工作的繁瑣3按出庫車間與生產(chǎn)工藝（工位）出庫揀貨效率的提升入庫復雜程度增加4按存儲包裝類型5S效果好包裝的變更與監(jiān)控5按零件功能特性劃分出入庫優(yōu)勢折中管理5S效果差6按零件出庫加工周期頻次降低人員走動時間定置需按月進行調整 可以說，每種定置類型都其特定的優(yōu)勢和弊端。企業(yè)主要依據(jù)自身的生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場的作業(yè)困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優(yōu)勢，來擬補短期內無法改善的缺陷。第二條、倉儲三定原則中的定容管理 很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、

11、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍色：表示指令和必須尊守的規(guī)定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現(xiàn)代倉儲物流中，從各企業(yè)對它的投資成本，已經(jīng)可以清晰的看出，越來越被人們重視和認可。產(chǎn)品包裝的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、產(chǎn)品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質，使產(chǎn)品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質量防護作用。 2、便于流通周轉的功能，將產(chǎn)品按照一定數(shù)量、形狀及規(guī)定進行統(tǒng)一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說

12、，它的隱形價值還能提升現(xiàn)場5S效果。 3、生產(chǎn)和銷售費用的節(jié)約，合理的包裝可以使零散的同種產(chǎn)品，以一定數(shù)量的形式進行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節(jié)約倉儲面積，多次回收循環(huán)使用，更能產(chǎn)生經(jīng)濟價值。 對于包裝能夠產(chǎn)生如此多的功能價值和經(jīng)濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結合企業(yè)自身的產(chǎn)品特性，開發(fā)出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產(chǎn)品設計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設計缺陷，提高器具自身的使用周轉率。第三條、倉儲三定原則中的定量管理（庫存當

13、量的設計）。 定量管理是指供應鏈管理體系建設過程中的庫存當量設計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標準。因為它需要有穩(wěn)定的銷售成品，和巨大的庫存建設資金的維持。由于和精益生產(chǎn)模式存在一定的沖突（精益生產(chǎn)對庫存的認識是：庫存本身就是一種浪費，企業(yè)應當是逐步消除庫存，最終達到零庫存為目標）。受這一觀念的影響，很多企業(yè)開始慢慢根據(jù)自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當量的設計也逐漸消失在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動中。但也有人認為在倉庫建立一定的庫存當量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當量的設計公式或標準就顯的優(yōu)為重要。但沒有哪個企業(yè)的倉儲管理部門能夠自行設計倉庫的MIN/MAX

14、值，因為庫存當量的設計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當量與采購訂貨點的設計標準計算公式為：最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*nI即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。最大庫存值 M=I+QM即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸?shù)呐繑?shù)量采購訂貨點 S= N+IS即為采購訂貨點，N代表供應商產(chǎn)品的制造周期，I仍代表最小庫存值。第三章 制造企業(yè)倉庫的作業(yè)模式與模型第一條、制造企業(yè)倉庫的入庫作業(yè)模式與模型。 入庫作業(yè)環(huán)節(jié)主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一

15、個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據(jù)是公司的商務能力，供應商的質量控制能力。對于大多數(shù)的供應商來講，當然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應當是符合公司質量標準的合格物料。所有的企業(yè)與供應商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標準物資（入庫結算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執(zhí)行先檢驗后收貨，對于公司來說是風險與挑戰(zhàn)并存： 1、不是所有產(chǎn)品特性都能在短期內被檢測出來，如耐老化、揮發(fā)性等； 2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，

16、先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為； 3、檢驗后又發(fā)現(xiàn)的不良品容易與供應商在質量上產(chǎn)生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標準與能力，反而降低了供應商對不良品的接受和承認程度。第二條、制造企業(yè)倉庫的出庫作業(yè)模式與模型。 相對于入庫作業(yè)模式，出庫作業(yè)模式與模型就顯的優(yōu)為復雜，含金量更高?？梢源笾碌膮^(qū)分為領料制、套料制（按訂單成套發(fā)料）、配送制三類。 領料制：適用于微小型企業(yè)，或單批量較少、作業(yè)相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據(jù)訂單需求計劃制定出排產(chǎn)計劃。根據(jù)排產(chǎn)順序測算一天的生產(chǎn)原材料需求，由車間安排專人負責需求的測算，填寫領料單。經(jīng)車間相關負責人簽批后，來倉庫進行領料。 套料制：在臺資及港資企

17、業(yè)應用較多，主要是由PMC（物控）根據(jù)銷售訂單、BOM、單件成品技術定額進行嚴格的需求測算（能否推行套料制管理，技術定額的準確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業(yè)生產(chǎn)過程中所需的全部物料。倉庫依據(jù)物控測算的結果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業(yè)的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細化管理。（類似五菱柳機） 配送制：在汽車制造業(yè)中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數(shù)量的必要零件，送達到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產(chǎn)，而物流倉庫形成了服務的概

18、念，服務于生產(chǎn)?，F(xiàn)期配送制企業(yè)倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內排序、外排序、時區(qū)配送、SPS及KITTING等6種配送方式。第三條、制造業(yè)看板配送模式與原理 看板拉動在JIT準時化生產(chǎn)方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準時化生產(chǎn)方式稱之為看板生產(chǎn)方式?？窗謇瓌游覀兛梢詫⒅斫鉃樯a(chǎn)任務的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標準箱的物料）?？窗謇瓌拥暮诵脑谟诳窗瀛h(huán)的設計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數(shù)。它的設計主要根據(jù)BOM單車用量、生產(chǎn)節(jié)拍計算出每小時生產(chǎn)裝配需求，結合標準包裝單元數(shù)量計算出

19、單箱零件在線邊的消耗時間，跟據(jù)物流循環(huán)單趟配送時間去衡量看板環(huán)的數(shù)量。但在精細化物流管理中，每張看板還必須明確的設計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內產(chǎn)生的時間段?？窗謇瓌釉谶\用初期，是采用紙質塑封循環(huán)使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數(shù)企業(yè)已將看板的設計形成系統(tǒng)化操作。因此從模式上看板拉動可以區(qū)分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質不同而已。第四條、排序配送模式的原理與應用 排序配送主要分為內排和外排兩種，內排是指廠內物流中

20、心（倉庫）根據(jù)某一時間段的某個零部件，具體生產(chǎn)排產(chǎn)的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進行排列上線。因此內排序主要應用在品種相同而規(guī)格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產(chǎn)地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數(shù)量的組織單位，每個單元數(shù)量做為組單、配送的累積時間，當達到一個料架需求數(shù)量時，進行組單、配送。外排就是將廠內排序范圍延長至供應商處，當車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應商向客戶進行按生產(chǎn)順序擺放料架的補貨形式。第五條、SPS配送模式的原理與應用 SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復雜、要求精準度也更高，常被應用于汽車制造行業(yè)。如果說內排是以單個品項的零部

21、件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設計，SPS的料架設計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產(chǎn)流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執(zhí)行重復性的定量揀配任務操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業(yè)頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設計了其揀貨任務區(qū)（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應時間及單趟物流循環(huán)的配載率，很多企業(yè)采用了子母臺車的方式進行配送

22、和運輸。第六條、KITTING配送模式的原理與應用 KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續(xù)的裝配工位，在某一時間段內的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成工具包就是根據(jù)生產(chǎn)線物料的需求打包配送，目的是使車間生產(chǎn)線物料齊全，利于識別和使用，降低供應鏈成本，同時達到柔性化生產(chǎn)線經(jīng)常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。第四章 倉儲布局規(guī)劃設計第一條、設計前瞻思路與原理 倉儲布局的規(guī)劃設計與所有技術開發(fā)設計過程一樣，主要分為：設計準備階段（設計輸入）、設計討論階段（設計評

23、審）、設計方案的實施價段（設計變更）、設計的驗證、驗收階段（設計輸出）。 但由于企業(yè)倉儲物流作業(yè)功能的特殊性，物流的規(guī)劃設計往往采取倒推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產(chǎn)工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業(yè)銜接倉儲定置。只有在此基礎下設計我們的倉儲作業(yè)布局，才能夠達到效率優(yōu)先的經(jīng)濟結果。在設計準備階段，先進行基礎資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標。然后則進入系統(tǒng)的規(guī)劃設計階段，包括：基礎規(guī)劃資料的分析及規(guī)劃條件的設定、作業(yè)程序與信息系統(tǒng)架構的整理、物流設備規(guī)劃與選用、外圍設施條件的設定與分析，最后進入?yún)^(qū)域布置規(guī)劃的程序。第二條、基礎數(shù)據(jù)收集和分析 基礎數(shù)據(jù)收集是倉庫規(guī)劃設計的先天條件，只有通

24、過對倉庫前期運行的基礎數(shù)據(jù)進行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。 由于規(guī)劃設計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現(xiàn)在物流人的視野中。PFEP包含企業(yè)的所有成品BOM、生產(chǎn)工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數(shù)據(jù)、廠內拉動模式等。光有PFEP數(shù)據(jù)還不夠，要想讓我們的規(guī)劃設計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業(yè)倉庫的年度吞吐量、月度出入及存貨數(shù)據(jù)開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀尋求規(guī)劃設計的調整與改善。第三條、倉庫功能區(qū)域規(guī)劃 功能區(qū)域規(guī)劃是通過基數(shù)據(jù)收集分析的結果，結合倉庫現(xiàn)期

25、已經(jīng)產(chǎn)生的作業(yè)流程，規(guī)劃出必要功能區(qū)域，與倉儲作業(yè)流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉向生產(chǎn)的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區(qū)域就必須要有卸貨區(qū)、報檢區(qū)、上架周專區(qū)，每個區(qū)域的布局位置和流程的先后順序逐一進行關聯(lián)，以實現(xiàn)物料流通距離短，物流響應時間快的規(guī)劃結果。功能區(qū)域實際上還包括物流作業(yè)區(qū)及外圍輔助活動區(qū)域等，也是具有流程性的前后關系；而外圍輔助活動區(qū)如叉車停車位、班組園地，則與各功能區(qū)域在作業(yè)上有關聯(lián)性的關系

26、。第四條、倉儲布局規(guī)劃設計輸出 通過前三步規(guī)劃設計過程，我們能夠在腦海中產(chǎn)生一個粗略的倉庫作業(yè)模型與區(qū)域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區(qū)調整小組架構，小組崗位職責，調整作業(yè)流程，存儲定置單元化參數(shù)設定（定置線、顏色化、目視化管理標準），倉儲定置區(qū)域LAYOUT圖，異常處理監(jiān)控，倉儲系統(tǒng)操作設計變更，作業(yè)流程修訂，出入庫流的流向規(guī)劃，各DOCK（道口）的最大負荷物流量等。只有完成這一系統(tǒng)的設計單元，整個規(guī)劃設計才能夠支撐現(xiàn)場人員去正確的領會，而按標準去操作實施。第五章 IE工業(yè)工程物流改善第一條、正確的認知精益改善 在對此章節(jié)進行描述前，我想先和大

27、家分享幾個案例。1、一架飛機從進杭站樓起計算，短短的15分鐘內要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。3、F1方程式錦標賽車中，一輛賽車進入服務區(qū)進行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發(fā)現(xiàn)廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經(jīng)過專業(yè)的訓練，操作一口鍋時已是應接不暇，專業(yè)的訓練

28、只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準備的工作應提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業(yè)過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結協(xié)作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。第二條、IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生 是英文Industrial Engineering的簡稱，直譯為工業(yè)工程，是以人、物料、設備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業(yè)過程進行規(guī)劃、管理、改進和創(chuàng)新的活動。以降低成本，提高質量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質量的科學方法。一般認大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀八

29、十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細觀察工人的作業(yè)方式，再尋找效率最高的作業(yè)方法，并且設定標準時間進行效率評估。結果，不僅使生產(chǎn)效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創(chuàng)了工業(yè)工程研究的先河。通過研究勞動者的作業(yè)方式，以扎實的資料為依據(jù)進行分析，而不是依賴直覺，進而提高生產(chǎn)效率。運用IE方法提升工作效率，結果將事半功倍。 第三條、IE改善的八個關鍵步驟1、問題的發(fā)現(xiàn)、發(fā)生，從我們應該改善什么為課題開始；2、現(xiàn)狀分析，通過調查取證現(xiàn)期是如何作業(yè)的；3、分析后二次發(fā)現(xiàn)，有什么浪費、不均或免強的作業(yè)現(xiàn)象，樹立改善目標；4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標的改善措施；5、改善方案的

30、實施，根據(jù)改善方案逐步動員改變現(xiàn)有操作；6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達到了改善目標；7、改善方案的處置，根據(jù)改善方案實施標準化，防止再回到原狀；8、改善再循環(huán)，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達到IE改善的效率最優(yōu)化；第四條、ECRS改善四原則 取消（Eliminate），對流程圖上的每一項步驟都進行審查，確認其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動作；取消一切不安全、不準確、不規(guī)范的動作；取消不方便或不正常的作業(yè)和必要的閑置時間。 合并（Combine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合

31、并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業(yè)步驟合并為一個步驟。 重排（Rearrange），對作業(yè)流程上的作業(yè)順序進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業(yè)流程，使流程進一步優(yōu)化。重新布置工作現(xiàn)場，使物流路線縮短。重新安排作業(yè)組的分工，使工作量更加的均衡。 簡化（Simply），這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容，減少各種繁瑣程序和復雜性的作業(yè)，使用最簡單的動作來完成工作。作業(yè)方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短 。第五條、改善在物流管理活動中的應用任何一

32、個生產(chǎn)部門或基準單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優(yōu)化管理流程，改善現(xiàn)場作業(yè)步驟，才能不被生產(chǎn)過程中的難題或領導安排的其它工作所困惑。改善初期的導入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據(jù)自身班組工作的環(huán)境及特點，統(tǒng)計出目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優(yōu)先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領導協(xié)調的，進行匯報，從而形成自下而上的自主

33、改善管理體系。第六章 物流人才培養(yǎng)與團隊建設一、現(xiàn)場員工崗位技能的提升優(yōu)秀的員工是每個企業(yè)管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發(fā)展狀大的堅韌基石。如何培練出越來越多的優(yōu)秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓、輔導員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發(fā)現(xiàn)員工崗位技能的突出優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)，有針對性的進行輔導和建立培訓計劃，才能使員工在短期內得到很好的提升和成長。如果說培訓和輔導能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰(zhàn)和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發(fā)展平臺，又能夠提升管理指標上的崗位

34、柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發(fā)展空間，輪崗管理可以在短期內滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓中，我得到了一個體會。一個優(yōu)秀的團隊要想快速的完成某項工作任務，做為團隊的核心必須仔細觀查團隊每位成員的優(yōu)缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。二、基層管理者的實戰(zhàn)與技巧 班組長和工段長不緊是現(xiàn)場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將

35、尾”是指班組長和工段長應該在長期處在基層第一線，由于經(jīng)常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優(yōu)越性。也正是因為崗位技術突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領袖。在日常處理問題過時，必須學會尊尋三直三現(xiàn)原則（直接去現(xiàn)場；直接接觸現(xiàn)物；直接面對現(xiàn)實）。企業(yè)生產(chǎn)過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產(chǎn)異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學會尋找問題的根本原因，制定有效的預防措施。并在處理和

36、制定預防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復發(fā)生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內的作業(yè)標準。用標準去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據(jù)標準去輔導工作成績不佳的員工。出現(xiàn)問題時，注意自己的溝通技巧。發(fā)現(xiàn)問題時，批評員工并不是唯一方式?？梢韵瓤隙ㄔ偬崾镜姆椒ㄗ屪寙T工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設中。三、核心人才崗位儲備培養(yǎng)企業(yè)做為培養(yǎng)人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質、流程管控能力強、隊伍帶領經(jīng)驗豐富的核心骨干人才。

37、通過開展團隊管理，人才梯隊建設，重點對下屬實施放權挑擔，提升他們的管理崗位責任與意識，進行素質與能力的綜合性培養(yǎng)。第七章 倉庫盤點安排的技巧性合理性第一條、盤點的前期準備工 企業(yè)組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產(chǎn)的帳實準確性。清查存貨資產(chǎn)管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質量。每個制造型企業(yè)的重心在于生產(chǎn)，生產(chǎn)能夠產(chǎn)生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經(jīng)濟價值。因此盤點時間一般在23天內，必須完成初盤、抽盤、復盤、數(shù)據(jù)錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設備資源是根據(jù)月度吞吐作業(yè)總量，均衡去配置的。在如此短的時間內完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就

38、需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準備工作，盤點不在盤點當日，而在前期的準備。根據(jù)精益生產(chǎn)管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質量高。盤點前的準備工作主要有： 1、物料的堆垛、碼放標準化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據(jù)各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數(shù)，盤點和取送。 2、呆滯物料的打包、整理。根據(jù)倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規(guī)格、數(shù)量、供應商等形成裝箱清單，目視在包裝

39、箱上。節(jié)約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區(qū)域被縮小可以減少人員的走動距離。 3、系統(tǒng)單據(jù)監(jiān)控，異常單據(jù)的閉環(huán)。盤點前單證必須提前實施單據(jù)的閉環(huán)跟蹤，為倉庫現(xiàn)場的保管員開展預盤工作，提供條件。 4、預盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優(yōu)秀的倉庫管理者應該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數(shù)”。預盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準確率。（這也是基層現(xiàn)場常用的管理方法，即自己產(chǎn)生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產(chǎn)生依賴思想，不

40、思改進）。第二條、開展盤點的組織方法 盤點的形式主要存在兩種，分為靜態(tài)盤點和動態(tài)盤點。靜態(tài)盤點是停止倉庫的一切收發(fā)收作業(yè)，所有零件處于絕對禁止移動狀態(tài)。從而給盤點創(chuàng)造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態(tài)盤點是指倉庫在正常的收發(fā)狀態(tài)下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數(shù)增大。通常采用以某個時間點的數(shù)據(jù)做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發(fā)及單據(jù)必須過帳，盤點過程的收發(fā)數(shù)據(jù)必須在盤點表上進行相應的增加和遞減。時間點后的收發(fā)業(yè)務，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內。無論靜態(tài)還是動態(tài)盤點，都會由初盤、交叉復盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含

41、盤點結果，差異原因分析、制定預防改進措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現(xiàn)在盤點表單格式上。如：1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；2、盤點表帶上帳面數(shù)據(jù)，可以提升單元包裝數(shù)量較多零件的一次性判斷力；3、盤點表中帶上零件圖號和規(guī)格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；4、盤點表的導出時間在關帳后實施，可以減少因收發(fā)料帶來的品項差異而產(chǎn)生的錯盤、漏盤現(xiàn)象；5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現(xiàn)象；6、盤點表中帶出相關盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務分工時，分工不均的現(xiàn)象。第三條、盤點組織過程中的注意事項 由于盤點組織涉及的

42、過程較多，為了統(tǒng)一大家的行動步驟，使盤點過程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業(yè)在盤點前，會策精心的策劃出盤點計劃書。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業(yè)務流程停止和啟用的具體時間節(jié)點，對盤點流程的每個步驟細節(jié)進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規(guī)范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯誤，從而產(chǎn)生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。

43、在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。第四條、盤點總結盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必

44、須經(jīng)過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴謹性（單據(jù)管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環(huán)控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。第八章 物流設備管理第一條、建立細致的設備管理檔案 企業(yè)倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產(chǎn)價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性

45、能、保養(yǎng)周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分攤年限、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結果等。通過建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設備故障是可能重復產(chǎn)生的，在對重復的設備故障進行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次故障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換故障零件等等。第二條、人機關聯(lián)下的設備指名作業(yè)管理 進行人機關聯(lián)，對特種物流設備進行指名作業(yè)管理的目的，是為了預防由于特種設備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備

46、自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過國家機關培訓后，并取得相關從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業(yè)培訓，部門對團隊內具有特種設備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關信息進行備案，結合生產(chǎn)實際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺作業(yè)設備明確的指定給唯一的作業(yè)、點檢人員。第三條、全面性的設備保全體系（TPM） 很多企業(yè)在設備管理上追尋的是設備開動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統(tǒng)的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、