加強國有企業(yè)日常經(jīng)營風(fēng)險管理

1、如何加強國有企業(yè)風(fēng)險管理中國的國有企業(yè)始終是中國經(jīng)濟開展的核心力量，不僅是因為國企掌握著占有絕對數(shù)量的國家資產(chǎn)和國家經(jīng)濟命脈，同時還承載著“強國富民，振興中華的歷史使命。國務(wù)院公布的“十二五戰(zhàn)略規(guī)劃綱要中明確提出來，未來5年2021年2021中國的經(jīng)濟開展戰(zhàn)略重點依然是深化國有企業(yè)改革，加速國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，盤活國有資，為國家和人民創(chuàng)造更多的財富。而2021年的經(jīng)濟危機、加之歐債危機和美債危機對世界經(jīng)濟的影響和破壞，為企業(yè)的管理者們，尤其是國有企業(yè)管理者們提出了一個嚴(yán)肅的課題：如何加強企業(yè)運營風(fēng)險管理？通用電氣杰克.韋爾奇說過：“企業(yè)管理者有責(zé)任像警察管理犯人一樣管理企業(yè)風(fēng)險。這位管理奇才要為我們

2、詮釋的正是那么這樣一個道理：管理企業(yè)首先要學(xué)會管理風(fēng)險。n 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的識別企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是蘊含在企業(yè)日常的管理經(jīng)營過程之中，涉及到企業(yè)日常管理的各個方面，最重要的集中在能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經(jīng)營環(huán)節(jié)。由于利益的驅(qū)動，管理者們需要在經(jīng)營管理中做出決策，確保企業(yè)的利益最大化。而這些決策或是戰(zhàn)略往往是在市場信息不對稱的情況下做出的，因此索要產(chǎn)生的風(fēng)險，即決策失敗會給企業(yè)帶來的損失直接經(jīng)濟損失和間接損失便是由于信息不對稱而產(chǎn)生的本錢，是企業(yè)為錯誤的決策所付出的代價。企業(yè)風(fēng)險管理是建立在了解企業(yè)風(fēng)險的各個層面，減少失敗的可能性并將不確定的經(jīng)營成果降低到可接受的范圍內(nèi)。通常企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)該具備以下幾個特

3、點：1 風(fēng)險管理過程化企業(yè)的風(fēng)險管理是由降低和控制風(fēng)險的一系列程序組成，其中包括：風(fēng)險的識別與分解、風(fēng)險管理目標(biāo)確實定、風(fēng)險管理方法的選擇、風(fēng)險管理的實施與修正和風(fēng)險管理結(jié)果評估。在COSO發(fā)布的?COSO企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架?一書中提到，企業(yè)風(fēng)險管理框架包含8個要素：內(nèi)部環(huán)境，目標(biāo)設(shè)定，事項識別，風(fēng)險評估，風(fēng)險應(yīng)對，控制活動，信息與溝通和監(jiān)控；8個構(gòu)成要素同時也是有效的企業(yè)風(fēng)險管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果這些構(gòu)成要素存在且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險容量之內(nèi)。2021年12月安然事件爆發(fā)，一時間，企業(yè)風(fēng)險管理成為了人們關(guān)注的焦點。自那以后美國越來越多的企業(yè)和機

4、構(gòu)采用了風(fēng)險管理機制，通過對風(fēng)險的化解和縮小，降低風(fēng)險管理難度，到達管理效果，尤其是在風(fēng)險預(yù)警方面，采取審計、商業(yè)調(diào)查等措施加大了風(fēng)險的預(yù)防力度。2 風(fēng)險管理源頭化對于風(fēng)險管理范圍來講，一方面要分業(yè)務(wù)、分部門、分層次管理風(fēng)險；另一方面也需要將各個層次的風(fēng)險加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對風(fēng)險進行管控。以日本企業(yè)為例，日本的幾家大型政府控股企業(yè)均設(shè)有“情報參事室，專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經(jīng)濟、地域政治、自然環(huán)境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的根底之上，綜合分析個因素之間的關(guān)系以及組合之后對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生的影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，以確保戰(zhàn)略

5、方向的正確和風(fēng)險最小化。3 風(fēng)險管理全員化企業(yè)風(fēng)險管理不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的責(zé)任，而是涉及企業(yè)內(nèi)部所有人員，從CEO到每一位普通職工。只有全體職工樹立了風(fēng)險管理意識，全員參與風(fēng)險管理，才能取得最終的效果。例如豐田實行的“全面質(zhì)量管理中就根據(jù)每一位職工的工作內(nèi)容，將質(zhì)量指標(biāo)和對應(yīng)的失敗風(fēng)險分解，變成每一位職工的日常管理內(nèi)容，每一個人都清楚自己的工作內(nèi)容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質(zhì)量風(fēng)險。通過職工自行管理，品質(zhì)人員集中管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達全面管理質(zhì)量的提升。而松下電子，建立了完善的產(chǎn)品檔案，為每一件產(chǎn)品和產(chǎn)品上的組件都進行了編號，并將相關(guān)的生產(chǎn)信息和操作人員信息輸入OEM系

6、統(tǒng)備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據(jù)編號在OEM系統(tǒng)里找到生產(chǎn)的時間、操作人員、以及當(dāng)時的質(zhì)檢結(jié)果。這樣，企業(yè)的品質(zhì)便和每一個人聯(lián)系了起來，質(zhì)量風(fēng)險也得到了很好的管控。4 風(fēng)險管理本錢化風(fēng)險管理并不是要消除全部風(fēng)險或是不惜一切代價來降低風(fēng)險，而是盡量使得風(fēng)險縮小到可以承受的范圍之內(nèi)。在風(fēng)險管理的過程中，需要合理調(diào)配投入的資源與產(chǎn)出的結(jié)果。美國通用電氣的工程師們在實施SIX SIGMA 管理的過程中發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險管理也同樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當(dāng)管理風(fēng)險的投入到達某一臨界點的時候，再追加的投入所產(chǎn)生的管理效果將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風(fēng)險管理的過程中依然要遵循的經(jīng)濟規(guī)律

7、而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風(fēng)險管理的時候說到：“我們都清楚不可能管理所有的風(fēng)險，我只要求我的經(jīng)理們在他們能控制的局部做到最好。n 中國國有企業(yè)風(fēng)險管理分析中國國有企業(yè)風(fēng)險管理目前尚處于起步階段，2006年國資委下發(fā)了?中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引?標(biāo)志著國有企業(yè)風(fēng)險管理正式納入日常企業(yè)管理工作范疇。經(jīng)過幾年的開展，大多數(shù)企業(yè)建立了自己的風(fēng)險管理體系和相應(yīng)的制度、流程；總結(jié)出了珍貴的經(jīng)驗，同時也積累失敗的教訓(xùn)。通過對北京、上海、廣州和重慶的43家國有大中型企業(yè)調(diào)研的結(jié)果，所有被調(diào)研的企業(yè)都以開展風(fēng)險管理工作；其中，98%的企業(yè)開展了財務(wù)風(fēng)險管理，90%的企業(yè)開展了法律風(fēng)險管理，8

8、5%的企業(yè)具有運營風(fēng)險管理的職能，80%的企業(yè)實行了戰(zhàn)略風(fēng)險管理，60%的企業(yè)同時具有市場風(fēng)險管理。通過此次調(diào)研，也暴露出了問題和缺乏，主要表達在：一、企業(yè)所運行的風(fēng)險管理機制不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)和評估手段。這就為企業(yè)之間的合作帶來了障礙。2021年上海一家電能公司向一家國有銀行申請7000萬元人民幣的工程貸款，但是在該工程的風(fēng)險評估過程中，雙方由于采用的風(fēng)險評估方法、設(shè)定的權(quán)重和參照系數(shù)不一致，而產(chǎn)生了分歧，耗時將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費，同時也錯失了市場的機遇使原有的投資回報率由于原材料漲價和環(huán)境變更打了折扣。二、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理沒有建立起有機的聯(lián)系，多數(shù)情況下不同

9、的風(fēng)險管理是相互獨立的。而在實際運行過程總會產(chǎn)生彼此牽制、互相矛盾的情況，這又使得企業(yè)不得不花費相當(dāng)大的本錢進行協(xié)調(diào)處理，從而降低了企業(yè)的運作效率。1 未來國有企業(yè)風(fēng)險管理途徑針對以上問題點，筆者通過對實際案例的分析和總結(jié)，以及成功經(jīng)驗的借鑒，提出以下幾點做法來改善國有企業(yè)風(fēng)險管理。一、 將風(fēng)險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃。在我們所調(diào)研的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)都有了清晰的企業(yè)開展定位和明確的開展方向。在制定企業(yè)開展戰(zhàn)略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產(chǎn)生的風(fēng)險和相關(guān)的管理方法。從組織架構(gòu)和管控方式入手對風(fēng)險進行管理。例如：企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，由于研發(fā)前期需要大量的資金投入，而且研發(fā)周期一般來講相對較長

10、，研發(fā)結(jié)果具有一定的不確定性，我們建議企業(yè)設(shè)立研發(fā)部門進行專門管理，同時采用操作型管控的模式進行垂直管理。將研發(fā)規(guī)劃分成階段性方案，設(shè)立階段性目標(biāo)，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有利于化解風(fēng)險，即使發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，同時還有利于高效管理、統(tǒng)一調(diào)動企業(yè)資源，確保研發(fā)過程順利并取得預(yù)想效果。二、注重風(fēng)險管理的組織體系和相關(guān)制度的完善。有效的風(fēng)險管理是在一定的組織體系框架內(nèi)依照相關(guān)制度來具體實施的。這就需要國有企業(yè)具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)，加強董事會和風(fēng)險管理職能部門的建設(shè)。公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而董事會的建設(shè)又是重中之重。法人治理結(jié)構(gòu)的完善是加強風(fēng)險管理的一個最有效的途徑。首先完

11、整的法人治理結(jié)構(gòu)本身就減小了企業(yè)運營決策過程中由于體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會層面增加了風(fēng)險管理職能，在行政部門中設(shè)立各職能部室針對企業(yè)風(fēng)險開展專項管理，一般包括：規(guī)劃開展部、審計部、財務(wù)部、法務(wù)部等主要職能部門。這樣的組織架構(gòu)，從董事會層面強化了對風(fēng)險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責(zé)劃分有利于企業(yè)風(fēng)險管理的專業(yè)化。而且清晰的職責(zé)也最大程度的防止了企業(yè)各項職能管理之間的沖突，降低了溝通和協(xié)調(diào)的本錢投入。三、 定期開展風(fēng)險管理的論證工作。在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，成立風(fēng)險管理論證小組專門負責(zé)明確各部門在風(fēng)險管理中具體的職責(zé)，協(xié)調(diào)工作中所產(chǎn)生的問題；對新出現(xiàn)的風(fēng)險進行評估論證，制

12、定專門的管理方案，并監(jiān)督責(zé)任部門具體實施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風(fēng)險管理過程中，采用督辦方式：由風(fēng)險管理論證小組對風(fēng)險管理的職責(zé)進行明確，重大風(fēng)險管理以書面形式下發(fā)?風(fēng)險管理督辦卡?責(zé)成責(zé)任部門專項督辦，定期匯報督辦結(jié)果；同時將督辦過程中的資料收集整理，總結(jié)出一套較為完整的管理方法并推廣使用。四、 制定相關(guān)的管理制度，實行分級管理企業(yè)風(fēng)險管理制度使得企業(yè)風(fēng)險管理工作有章可循。企業(yè)通過高層會議制定風(fēng)險管理方法的總綱領(lǐng)，之后由各職能部室在總綱領(lǐng)的指導(dǎo)下分別制定本部室的相關(guān)制度和規(guī)定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關(guān)方法。由此一來便形成了縱向的風(fēng)險管理體系：自上而下的層層管理和

13、監(jiān)督執(zhí)行，自下而上的逐級匯報。每個層級都行使不同的管理權(quán)限，將企業(yè)風(fēng)險化整為零，為風(fēng)險管理制度化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化提供了必要的保障。五、 建立企業(yè)內(nèi)部管控體系企業(yè)的內(nèi)部控制體系是風(fēng)險管理的核心局部，關(guān)系到風(fēng)險管理措施的具體實施和落地。有效地內(nèi)部管控體系是保障企業(yè)穩(wěn)健運行、防范經(jīng)營風(fēng)險的必要條件。企業(yè)的內(nèi)部管控體系一般從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面進行管理。在內(nèi)部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結(jié)構(gòu)、負責(zé)執(zhí)行內(nèi)部審計和監(jiān)察，明確權(quán)責(zé)和業(yè)務(wù)流程；風(fēng)險評估方面，主要是通過建立風(fēng)險評估機制來識別和應(yīng)對企業(yè)遇到的經(jīng)營風(fēng)險；控制活動方面：通過企業(yè)的控制措施將風(fēng)險控制在可承受的范圍內(nèi)，并組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內(nèi)部溝通平臺IT系統(tǒng)加強企業(yè)橫向、縱向的溝通效果，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的矛盾，有效的反應(yīng)