企業(yè)集團財務管理模式的選擇與構建

1、企業(yè)集團財務管理模式的選擇與構建 企業(yè)集團財務管理模式的選擇和構建企業(yè)集團是由具有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體，集團總部和各子、分公司之間主要通過資本紐帶關系連接，形成層層控股、參股的關系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。因此，企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制并選擇合適的財務管理模式。一、我國集團公司財務管理存在的問題在市場經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國集團公司財務管理存在著以下問題：

2、（一）觀念落后，缺乏科學性由于長期以來我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務人員受到舊的財務體制的長期影響，財務管理觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理理念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法。比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量等。在舊體制下，人們對財務管理不夠重視，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位水平不高；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性及重要性，難以與財務人員默契配合

3、，這就導致了全面的財務管理難以進行。（二）各自為政，缺乏整體性目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構不合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體

4、優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。（三）財務管理缺乏動態(tài)性從目前的情況來看，有些集團的財務管理缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前預算與經(jīng)營業(yè)績的比較難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析也未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。（四）財務信息不準確，財務管理缺乏力度目前企業(yè)財務管理中，存在問題比較多的就是會計造假，做虛假的財務報告，欺騙投資者和債權人，偷漏國家稅收等現(xiàn)象。分析其出現(xiàn)的主要

5、原因有：企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非法操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。同時，由于集團會計核算失真，財務內部出現(xiàn)混亂，尤其是財務管理的力度不夠，不能以準確的數(shù)據(jù)提供給主導者，導致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。為解決以上問題，徹底扭轉集團財務管理和控制不力的局面，選擇和建立科學的企業(yè)集團財務管理模式至關重要。二、建立科學完整的企業(yè)集團管理模式應解決的兩個問題建立科學完善的企業(yè)集團財務管理模式，其核心要解決兩個主要問題：一是財務決策權的安排問題；二是財務控制的實施問題。財務決策權的安排是財務控制的基礎，而財務控制的實施是財務決策權安排的具體體現(xiàn)

6、，科學完善的財務管理模式是財務決策權和財務控制權的有機統(tǒng)一。這是因為：首先，企業(yè)集團是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)績，增強自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權關系為基本紐帶的經(jīng)濟組織，多法人是企業(yè)集團的顯著特征之一。從法律地位上看，企業(yè)集團不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業(yè)集團內部各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔民事責任，成員企業(yè)也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時又在共同的利益基礎之上聯(lián)合在一起，所以沒有一個企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對權利。但作為企業(yè)集團核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權力來協(xié)調整個集團的運作，這一點決定了企業(yè)集團的財務管理既要有集權，又要

7、有分權。企業(yè)集團的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營、技術、人事、契約等多方面聯(lián)系的業(yè)務紐帶，最為基本的產(chǎn)權關系紐帶為強建立有力的集權控制提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權成為必要。其次，對于企業(yè)集團來說，無論是集團總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構建一個出資人滿意的財務管理模式，必須能夠保證整個企業(yè)集團從總體來說是朝一個目標運轉。企業(yè)集團的財務管理不可能是單一集權，但又要保證集團整體目標的實現(xiàn)就必須防范過度分權可能帶來的一盤散沙的局面。由此可見，在一個較完善的企業(yè)集團財務管理模式中，必要的集中財務控制是不可缺少的；同時，適度的分權

8、也是必要的，但是如何正確的選擇企業(yè)集團管理模式，則是集財務管理的關鍵所在。三、企業(yè)集團財務管理模式的選擇和構建企業(yè)集團是適應市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。以企業(yè)集團為基礎的財務管理，其管理模式的選擇與構建將直接影響企業(yè)財務管理的質量與效果，具體詳述如下：（一）集團財務管理模式的選擇企業(yè)集團財務管理模式的選擇，必須充分考慮企業(yè)集團當前所處的發(fā)展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務管理模式都各有利弊，對于企業(yè)集團財務管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜。就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況而言，我認為選擇相對“集權式

9、”財務管理模式為最優(yōu)。這是因為：1.我國企業(yè)集團正處于發(fā)展的初級階段目前，許多集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位以及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到必要的規(guī)模，完全分權管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據(jù)產(chǎn)權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展財務活動。但是出于調動子公司積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動管理權（如一般性的投資權、資產(chǎn)處置權和普通財務人員的任免權）下放給子公司；而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的重大財務事項決策權（如重大投資權、

10、重大籌資權、重大資產(chǎn)的處置權、資本金變動權、財務機構的設置權、財務經(jīng)理的任免權及預算的審定權等）集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?，還可以使母公司的財務人員有時間和精力參與整個集團的戰(zhàn)略管理。2.集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結構。尤其在財務活動中，由于受企業(yè)領導個人意志的影響，加之財務人員的素質也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權力相對集中的“集權式”財務管理模式，將子公司的重大

11、財務決策權集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動。3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實現(xiàn)集團財務的相對集中管理提供了便利條件母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上做出正確的財務決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務管理軟件或者網(wǎng)絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。（二）集團財務管理模式的構建目前,在企業(yè)的各項管理活動中，財務管理是核心，它關系到企業(yè)是否能健康良性

12、地發(fā)展下去；而財務管理的好壞，關鍵在于模式的構建。主要從組織形式、主體地位、運作體系和防范機制等方面進行詳細說明：1.企業(yè)集團財務管理的組織形式建立健全企業(yè)集團的財務管理組織，是有效開展企業(yè)財務活動、調節(jié)企業(yè)財務關系的重要條件，同時也是有效實施財務預算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務管理機構擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設置單獨財務管理機構并賦予它相應的權力，財務管理部門負責人應當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。2.確立

13、企業(yè)集團財務管理部門對投資項目的財務評價主體地位投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關集團的長遠發(fā)展前景。作為集團管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復利進行現(xiàn)值指數(shù)和內含報酬率的分析，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資風險觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調整，及時調整投資方向和投資結構。通過對產(chǎn)業(yè)結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，

14、引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。3.建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調度運作體系資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一規(guī)劃，這樣才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入資金，確定最優(yōu)資本結構，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應建立財務公司或資金結算中心，統(tǒng)一調度和調整集團內部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益

15、的最大化。4.建立企業(yè)集團財務決策風險防范機制企業(yè)集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業(yè)集團財務決策角度看，風險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息。進行風險決策，往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務決策事項的未來發(fā)展過程將直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場景氣與否、產(chǎn)業(yè)結構調整、市場價格和總體物價水平的波動等，所有這些都使財務決策處于風險之中。建立企業(yè)集團財務決策風險防范機制，就是要正確認

16、識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，因此要加強企業(yè)集團財務決策的程序化和科學性。應建立企業(yè)集團的財務決策委員會，防止個別人主觀臆斷；同時要定性和定量確定財務風險預警指標，建立財務風險預警系統(tǒng)。一旦相關財務指標超過這個“警界線”，就必須引起管理層的高度重視。具體來講：第一：要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)賬面雖然有利潤，但大量資金都壓在呆賬和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。第二：保持適度的負債率。企業(yè)集團負債水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務杠桿

17、的雙重作用，適當利用負債可以降低企業(yè)的資金成本；但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。第三：當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。5.建立企業(yè)集團全面預算管理制度全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛采用的、行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司財務預算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預算執(zhí)行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在

18、生產(chǎn)經(jīng)營及相關業(yè)務活動中要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。要把企業(yè)管理的方法和策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務目標的實現(xiàn)。6.建立健全企業(yè)集團財務管理約束機制集團公司應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職，建立確保資本保值增值的一系列約束機制。例如：Motorola公司是全球大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，該公司從1997年開始“業(yè)務流程重組”，對以前的管理模式進行了徹底的重新設計，最后形成的管理模式是三級集中式財務管理模式。即Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全

19、球的投資、融資、貸款與全球結算工作；在全球各大區(qū)分設二級財務管理與結算中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區(qū)級結算等工作；各地的公司只單純負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入處理工作。四、優(yōu)化企業(yè)集團財務管理模式的建議及具體措施選擇并構建企業(yè)集團基本的財務管理模式后，為保證實現(xiàn)其控制目標，還必須配合實行一系列具體措施，以落實和充分實現(xiàn)科學完整的企業(yè)集團財務管理模式的最大效果。優(yōu)化集團公司財務管理模式，它是加強內部財務資源的有效控制，從而確保集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效推進，其具體建議和措施闡述如下：（一）優(yōu)化我國集團財務管理模式的建議企業(yè)集團除確立正確的財務管理目標、建立有效的財務組織機構、

20、運行機制和風險預警機制以外，還必須注意以下問題:1切實轉變觀念，重視以財務為導向的管理模式由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思想的影響，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術而輕視財務管理的現(xiàn)象并沒有隨著社會主義市場經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務管理，已經(jīng)導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團資金結構不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務為導向的管理模式。當然，以財務為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術，在企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模之后，財務管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術更為重要。2營造企業(yè)集團財務管理的良好外部環(huán)境企業(yè)集團的財務管理，無

21、論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部其他部門和單位組織打交道并處理所發(fā)生的各種各樣經(jīng)濟關系。財務管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務管理的外部環(huán)境主要包括法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。一般條件下，企業(yè)的財務活動只能是適應外部環(huán)境的要求和變化而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務管理人員可以通過深入研究國際、國內有關法律法規(guī)，研究市場運行規(guī)律及政府經(jīng)濟政策的調整和宏觀經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內宏觀經(jīng)濟的走向，預測國家產(chǎn)業(yè)政策的調整，中央銀行對未來利率的調整趨勢等等。通過營造良好的財務管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務決策，實現(xiàn)

22、企業(yè)集團的財務目標。3進一步提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能我國企業(yè)集團財務管理的當務之急是迅速提高財務人員的素質，這是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略的關鍵之所在。企業(yè)集團財務管理者的素質、管理方法和管理手段等決定了集團財務管理水平，也會對財權的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質的財務管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務信息質量和財務決策水平。4企業(yè)集團財務管理職權應相對集中企業(yè)集團內部必須實行一體化經(jīng)營，做到既有分權，又有集權，但在財務管理的職權上應相對集中。目前我國相當一部分企業(yè)集團財務管理混亂，母、子公司各行其是，重復投資建設項目、盲目引進資金等現(xiàn)

23、象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應的財務體制，在集團內部的財務政策上保持一致性；所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。5加快企業(yè)集團財務信息化建設企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工的必備手段，財務管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內容，搭建企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關鍵之一。財務管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經(jīng)營決策的基礎。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對

24、稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務治理。（二）實施集權式財務管理應采取的具體措施目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段，選擇集團集權式的財務管理模式是一種必然。隨著財務管理水平的提高和各種管理模式相對成熟，集權式集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。對實施集權式的集團財務管理的措施具體闡述如下：1將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展和利潤最大化作為集團財務管理的總目標企業(yè)集團實施集權式財務管理，首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。企業(yè)集團的財務管理應始終圍繞企業(yè)價值最大化這個總目標，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應的財務手段，比如加速應收款及存貨的周轉、盤活存

25、量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等，從而實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展和利潤最大化。2以產(chǎn)權為紐帶，加強集團財務管理集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產(chǎn)權關系，建立以產(chǎn)權為紐帶的財務管理制度。具體要求如下：一是建立完善的產(chǎn)權登記管理制度，做好產(chǎn)權的日常登記和變動登記。二是建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在集團企業(yè)財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務管理的全過程。三是建立定期的資產(chǎn)清查制度，嚴格各項資產(chǎn)減值準備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進行備

26、查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。四是建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬企業(yè)的財務情況進行評價與考核。3實行集團內部會計委派制集團公司作為所屬全資或控股子公司產(chǎn)權的所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān)，進入公司董事會，承擔監(jiān)督國有資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財務總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理，管理方式與財務總監(jiān)一樣，但二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一

27、致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監(jiān)，對分公司和直屬項目管理機構委派財務主管和會計人員。4加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心的作用集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。5嚴格實行計劃管理集團公司應從公司的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究和分析，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系，將集團的財務總目標層層分解，與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中，對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控，嚴格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。五、企業(yè)集團實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢就目前而言，我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。針對以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理