人力資源治理的定位與反思

1、人力資源治理的定位與反思    20世紀(jì)90年代以來(lái),由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步,人力資源治理的具體模式出現(xiàn)了一些新的發(fā)展趨勢(shì)。一、人力資源治理的轉(zhuǎn)型及新定位所謂人力資源治理,是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部治理過(guò)程與活動(dòng)。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,簡(jiǎn)單地說(shuō),即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動(dòng)的人事行政角色,并沒(méi)有很清楚地與企業(yè)整體運(yùn)作績(jī)效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)以策略、文化、愿景為根基,通過(guò)人才和流程的有效治理,達(dá)到

2、服務(wù)客戶的目標(biāo)?？蛻舻臐M足度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價(jià)格上,進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)及投資回報(bào),這一流程仍屬企業(yè)的營(yíng)運(yùn)循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進(jìn)最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及當(dāng)時(shí)組織狀況的需求,訂立人力資源的指標(biāo),其中人力資源團(tuán)隊(duì)核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計(jì)及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等,最終一定要能加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)循環(huán)中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠(chéng)度及生產(chǎn)力上,以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo),并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有附加價(jià)值。人力資源治理者的角色,要從傳統(tǒng)“守門人”的角色,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴,了解企業(yè)的策略并提供人力資源治理方面的策略性價(jià)值,在人力資源服務(wù)中建立客戶

3、服務(wù)的觀念,提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革治理方面,要扮演變革推動(dòng)的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動(dòng)的福利行政,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價(jià)值,并有效建立員工溝通機(jī)制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態(tài)及新的技能,加強(qiáng)設(shè)計(jì)、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價(jià)值的業(yè)務(wù),而以自動(dòng)化或流程改造,來(lái)減少一般行政等低附加價(jià)值的事務(wù)。二、信息技術(shù)的全面滲透21世紀(jì)是個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的時(shí)代。由于資訊的流通,消費(fèi)者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向?yàn)橹饕V求,隨著各種法令規(guī)范的松綁,區(qū)域性或國(guó)際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立,使得國(guó)

4、與國(guó)之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢(shì),過(guò)去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國(guó)外的人力資源信息化已經(jīng)在中國(guó)大陸經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來(lái)了我國(guó)人力資源治理領(lǐng)域的全新變革。所謂人力資源信息化,從狹義上說(shuō),是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源治理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬治理、培訓(xùn)等;從廣義上說(shuō),人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源治理工作,包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源治理工作。人力資源信息化,帶來(lái)了我國(guó)人力資源治理領(lǐng)域的全新變革。信

5、息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)治理的每一個(gè)環(huán)節(jié),人力資源治理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力治理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政治理、出勤、培訓(xùn)招聘福利治理這些屬于基本員工信息資料采集維護(hù)的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來(lái)成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。隨著企業(yè)對(duì)人力資源治理信息化的實(shí)行和信息準(zhǔn)確性需求的增加,這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃、繼任

6、計(jì)劃、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績(jī)效治理與核心能力治理,都將成為人力資本治理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。三、量人定崗企業(yè)如何通過(guò)人力資源治理,從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營(yíng),來(lái)有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源治理的基礎(chǔ),簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國(guó)有企業(yè)因?yàn)闅v史原因經(jīng)常是一種粗放型的配置,大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思:一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠,工作開展不起來(lái),配置的人員過(guò)多,勢(shì)必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要猜測(cè)崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)

7、崗;第二,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)現(xiàn)合理配置。國(guó)有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置;第三,機(jī)構(gòu)設(shè)置還需合理,企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,對(duì)機(jī)構(gòu)科學(xué)設(shè)置,做到精簡(jiǎn)高效。 四、物質(zhì)激勵(lì)與人性激勵(lì)結(jié)合建立完善的激勵(lì)機(jī)制與把握合適的激勵(lì)手法是人力資源治理的中心任務(wù)。對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國(guó)有企業(yè)的工資分配制度這些年也進(jìn)行了多次改革,究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵(lì)效果最佳?筆者認(rèn)為,相對(duì)合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績(jī)效工資制度,包括崗位條件差別、個(gè)人資格條件、工作績(jī)效三個(gè)部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個(gè)人任

8、職崗位的薪級(jí)、個(gè)人的資格條件以及績(jī)效情況。這種工資制度是較符合市場(chǎng)規(guī)則的一種分配方式,透明度高,便于監(jiān)督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級(jí)工資相對(duì)固定,崗位薪級(jí)數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動(dòng)差異;個(gè)人的資格條件(個(gè)人技術(shù)等級(jí)、職稱等)體現(xiàn)了對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)積累的補(bǔ)償,一年一變或分段計(jì)算,是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn);業(yè)績(jī)工資隨企業(yè)效益、個(gè)人業(yè)績(jī)考核進(jìn)行分配,這部分比例應(yīng)該大一些。采用績(jī)效工資就必然牽扯到績(jī)效考核的問(wèn)題。績(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù),制定績(jī)效考核制度是物質(zhì)激勵(lì)里一個(gè)重要部分,對(duì)于不同的員工層次要制定不同的考核制度。

9、第二種激勵(lì)就是人性面激勵(lì)。重視人性面的激勵(lì),最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán),讓他有參與和說(shuō)話的機(jī)會(huì),讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認(rèn)為,員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo),希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此,創(chuàng)造一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間,形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。五、強(qiáng)化客戶服務(wù)的心態(tài)人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”,這個(gè)公司是靠提供服務(wù)來(lái)獲取報(bào)酬,維持其運(yùn)營(yíng)。鼓勵(lì)人力資源同仁去想象,若客戶不滿足所提供的服務(wù),“公司”本身即收不到報(bào)酬,合約關(guān)系既告終止。因此,可鼓勵(lì)人力資源同仁從客產(chǎn)的角度,去思考制訂工作內(nèi)容及項(xiàng)目。除非“公司”提供的服務(wù)對(duì)客戶有用,“公司”才具附加價(jià)值。當(dāng)“公

10、司”所提供的服務(wù)價(jià)值愈高,其重要性則愈不輕易被取代,反之,假如市場(chǎng)上有更好、更快、更簡(jiǎn)易、更便宜的替代性服務(wù),則“公司”一定不能生存,并且沒(méi)有存在的價(jià)值。配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規(guī)則,根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團(tuán)隊(duì),并以客戶需求設(shè)計(jì)服務(wù)的項(xiàng)目及內(nèi)容。既然促進(jìn)組織效能是人力資源的使命,人力資源應(yīng)大幅提供各種強(qiáng)化績(jī)效的相關(guān)咨詢,如員工個(gè)人績(jī)效咨詢、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過(guò)去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作,并提供更多的附加價(jià)值。在組織構(gòu)架上,以較靈活的流體式或網(wǎng)絡(luò)式組織,取代較僵化或已不合時(shí)宜的組織架構(gòu),讓人力資源服務(wù)人員與客戶并肩作戰(zhàn),使每個(gè)重要的客戶都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力資源可深入各組織,具體了解狀況,以提供更有效的服務(wù),同時(shí)建立量化治理機(jī)制,隨時(shí)檢討、修正,還要建立各種客戶意見(jiàn)調(diào)查及