企業(yè)作業(yè)成本預(yù)算控制

1、企業(yè)作業(yè)成本預(yù)算控制            煤炭企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本預(yù)算控制，是將全面預(yù)算管理法和作業(yè)成本法有機(jī)融合，以現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)為控制對(duì)象，將預(yù)算目標(biāo)按照作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行分解，通過(guò)工序間的流程控制，改進(jìn)工作質(zhì)量、提高勞動(dòng)效率、降低資源消耗，保證預(yù)算目標(biāo)的完成，實(shí)現(xiàn)煤炭成本控制的流程化和精細(xì)化，達(dá)到挖潛降耗的目的一、作業(yè)成本預(yù)算控制設(shè)計(jì)依據(jù)（一）作業(yè)成本法的優(yōu)勢(shì)和不足作業(yè)成本法理論基礎(chǔ)是：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。在計(jì)算成本時(shí)，要把各類資源消耗匯集為作業(yè)

2、成本；控制成本的關(guān)鍵在于改進(jìn)作業(yè)流程，識(shí)別和消除不增值作業(yè)，進(jìn)而有效地控制成本。作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)在于將成本管理與基礎(chǔ)作業(yè)緊密結(jié)合，通過(guò)分析作業(yè)、改進(jìn)作業(yè)為企業(yè)決策提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。其不足之處是作業(yè)成本法是從核算角度分析成本動(dòng)因，是一種事后控制；控制主體是各級(jí)管理者，由于利益的相關(guān)性限制，不利于操作者成本控制主動(dòng)性的發(fā)揮。（二）全面預(yù)算管理方法的優(yōu)點(diǎn)和不足全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和成果進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)和籌劃，通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照和差異分析，改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，考評(píng)管理者的業(yè)績(jī)，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其優(yōu)點(diǎn)在于有整體規(guī)劃，目標(biāo)明確，有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者的

3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和預(yù)定目標(biāo)的完成。不足之處是預(yù)算管理是以未來(lái)目標(biāo)為起點(diǎn)，未考慮現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)實(shí)際和成本動(dòng)因，主要通過(guò)自上而下的行政約束控制差異的發(fā)生，對(duì)預(yù)算目標(biāo)偏離的責(zé)任不易界定。（三）成本預(yù)算控制方法的特點(diǎn)成本預(yù)算控制方法的特點(diǎn)是將確定的預(yù)算目標(biāo)按照作業(yè)流程和作業(yè)環(huán)節(jié)來(lái)分解。以作業(yè)鏈的形式落實(shí)預(yù)算目標(biāo)，彌補(bǔ)預(yù)算因客觀性不足形成的目標(biāo)差異，使預(yù)算更加符合生產(chǎn)實(shí)際，這也是預(yù)算管理在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層的有益補(bǔ)充，便于預(yù)算深入到作業(yè)層次進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異，改進(jìn)作業(yè)，有利于成本控制的精細(xì)化。通過(guò)在作業(yè)環(huán)節(jié)中引入預(yù)算管理彌補(bǔ)了作業(yè)成本法事后控制的不足，使控制資源消耗的關(guān)口前移。同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)更加具體

4、，責(zé)任更加明確，并與自身的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，有利于在執(zhí)行作業(yè)任務(wù)時(shí)主動(dòng)減少、消除非增值作業(yè)，提高勞動(dòng)效率，在作業(yè)鏈的基礎(chǔ)上形成了經(jīng)濟(jì)責(zé)任鏈，使成本控制科學(xué)化。二、實(shí)施作業(yè)成本預(yù)算控制的意義和有效性分析（一）作業(yè)成本預(yù)算控制的必要性煤炭企業(yè)長(zhǎng)期受生產(chǎn)型組織管理機(jī)構(gòu)的影響和制約，成本管理的重點(diǎn)一直放在各級(jí)管理者身上，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員成本控制的積極性不高，成本管理靠職能部門(mén)按戍本項(xiàng)目分解預(yù)算目標(biāo)、控制資源消耗和投入等方式來(lái)進(jìn)行，忽略了對(duì)作業(yè)的管理。另外，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)由各級(jí)生產(chǎn)組織來(lái)完成，經(jīng)濟(jì)責(zé)任并未真正落實(shí)，造成預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)、考核與分配失真。雖然采取了一些硬性的成本控制約束方法，但由于規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的不

5、科學(xué)、不公正，影響了各級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的管理積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮，造成成本管理失控。因此，必須以作業(yè)為中心，設(shè)定具體的預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)作業(yè)流程的優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)利益的引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)深層次的作業(yè)成本管理和預(yù)算控制。（二）作業(yè)成本預(yù)算控制的可行性煤炭企業(yè)產(chǎn)品品種單一，地質(zhì)條件復(fù)雜，生產(chǎn)戰(zhàn)線長(zhǎng)，回采、開(kāi)掘、通風(fēng)、運(yùn)輸、機(jī)電等各作業(yè)環(huán)節(jié)交織在一起，成本管理難度大。而作業(yè)成本預(yù)算控制方法，從單個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)人手，以每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的人、機(jī)、物、料等資源消耗為預(yù)算控制目標(biāo)，逐步理清作業(yè)鏈一資源鏈一成本鏈。責(zé)任鏈，運(yùn)用差異分析、效績(jī)考評(píng)等手段激勵(lì)約束生產(chǎn)作業(yè)者的行為，實(shí)現(xiàn)流程化管理的目的，符合煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際。（三）

6、作業(yè)成本預(yù)算控制的適用性作業(yè)成本法在一些行業(yè)有了成功應(yīng)用的案例，而預(yù)算管理在目標(biāo)管理、資源配置、內(nèi)部控制、激勵(lì)評(píng)價(jià)等方面也具有顯著的優(yōu)越性，兩者有機(jī)結(jié)合用于煤炭企業(yè)成本管理的實(shí)踐，對(duì)于拓展作業(yè)成本法的應(yīng)用空間，完善預(yù)算管理的微觀調(diào)控功能，具有很好的現(xiàn)實(shí)意義。在促進(jìn)煤炭企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由結(jié)果考核向流程控制轉(zhuǎn)變，由行政約束向自主管理轉(zhuǎn)變等方面。     三、作業(yè)成本預(yù)算控制的實(shí)際應(yīng)用實(shí)施（一）預(yù)算編制與分解以作業(yè)成本為基礎(chǔ)編制預(yù)算。一是梳理作業(yè)流程。成本預(yù)算的依據(jù)是生產(chǎn)計(jì)劃，在編排好生產(chǎn)任務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行作業(yè)流程的梳理，即“以采煤工作面和掘

7、進(jìn)頭為作業(yè)起點(diǎn)”、按照安裝、生產(chǎn)、運(yùn)輸、提升、篩選這一個(gè)主要生產(chǎn)作業(yè)線，將供電、排水、通風(fēng)等輔助作業(yè)分解納入相關(guān)作業(yè)環(huán)節(jié)，界定清每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的工作區(qū)域和責(zé)任范圍，然后梳理出自井下工作頭面至地面的一條條工序鏈；二是按照生產(chǎn)流程和作業(yè)需求，測(cè)算確定工序鏈中每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的資源配置情況，確定消耗定額、人員配備、設(shè)備臺(tái)數(shù)等量化指標(biāo)；三是根據(jù)工資水平、設(shè)備功率、物資價(jià)格、安全投入等因素，確定每一環(huán)節(jié)的直接費(fèi)用價(jià)值指標(biāo)；四是將各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的資源消耗進(jìn)行匯總，計(jì)算出每條工序鏈的直接作業(yè)成本預(yù)算。作業(yè)成本預(yù)算編制的關(guān)鍵點(diǎn)在于每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的資源配置是否合理，而解決的有效途徑是盡量劃小作業(yè)單元，作業(yè)單元越小，資

8、源消耗量越容易確定。預(yù)算的編制為預(yù)算的分解提供了詳實(shí)的依據(jù)。預(yù)算的編制是以作業(yè)為基礎(chǔ)，要想分解預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)管理者及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，只需將各自分擔(dān)的作業(yè)內(nèi)容和相應(yīng)的預(yù)算值分析界定、篩選匯總。預(yù)算控制與分析1流程控制。將所有的作業(yè)按照工序流程梳理后，附以成本預(yù)算指標(biāo)，就形成了價(jià)值責(zé)任鏈，在作業(yè)環(huán)節(jié)之間引入市場(chǎng)化的運(yùn)作機(jī)制，把每一項(xiàng)作業(yè)都視為對(duì)上一環(huán)節(jié)的服務(wù)，由上一環(huán)節(jié)按照量化的預(yù)算價(jià)格收購(gòu)下一環(huán)節(jié)的服務(wù)產(chǎn)品，對(duì)其支付費(fèi)用；每個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)提供服務(wù)獲取的收入減去本環(huán)節(jié)的實(shí)際消耗，余下的是報(bào)酬。這樣來(lái)就將預(yù)算指標(biāo)以價(jià)格的形式落實(shí)到作業(yè)鏈的各個(gè)工作環(huán)節(jié)上，通過(guò)上下環(huán)節(jié)之間的利益約束和控制，促

9、使現(xiàn)場(chǎng)操作者盡量減少無(wú)效作業(yè)，主動(dòng)降低資源消耗，提高工作質(zhì)量，在完成預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上提高自身收益，達(dá)到預(yù)算控制流程化的目的。2定額控制。對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行測(cè)算時(shí)，不僅考慮其價(jià)值指標(biāo)，還要充分估計(jì)其實(shí)物量指標(biāo)，即消耗定額。進(jìn)行定額控制的意義在于：每一項(xiàng)作業(yè)的實(shí)物量消耗，既不能高于定額也不能低于定額，以保證作業(yè)項(xiàng)目的有效性。定額控制的關(guān)鍵在于控制權(quán)限的設(shè)定，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)時(shí)超過(guò)定額標(biāo)準(zhǔn)的一定比例，由不同管理層級(jí)的人員進(jìn)行分析和審批。對(duì)于非操作和浪費(fèi)原因要修改定額、調(diào)整預(yù)算，保證預(yù)算指標(biāo)的合理準(zhǔn)確，減少客觀性差異的發(fā)生。       &#

10、160;3項(xiàng)目控制。將相關(guān)的單項(xiàng)作業(yè)組合到一起，就是一個(gè)綜合的控制項(xiàng)目。如工作面安裝、巷道掘進(jìn)、皮帶運(yùn)輸?shù)龋际嵌鄠€(gè)作業(yè)的集合，把這些項(xiàng)目比照工程管理，進(jìn)行工期、質(zhì)量和資金的投入控制和分析，對(duì)企業(yè)管理者和職能部門(mén)的決策與監(jiān)督具有重要意義。 作業(yè)成本預(yù)算分析可多方位、多角度進(jìn)行。如財(cái)務(wù)部門(mén)可以進(jìn)行成本項(xiàng)目差異分析，技術(shù)部門(mén)可以進(jìn)行作業(yè)設(shè)計(jì)的有效性分析，區(qū)隊(duì)可以進(jìn)行人員配置分析，班組或崗位可以進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)投入分析等。企業(yè)能夠進(jìn)行橫向和縱向的對(duì)標(biāo)分析，通過(guò)價(jià)值和實(shí)物量的對(duì)此分析，找出成本預(yù)算差異的原因，改進(jìn)工藝流程，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，降低成本消耗。（三）預(yù)算調(diào)整與考核1預(yù)算調(diào)整主要是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的變動(dòng)性差異，主要有以下幾種：預(yù)算編制基礎(chǔ)差異、資源配置差異、定額差異、價(jià)格調(diào)整差異，對(duì)于諸多差異要及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，但由于管理和人為因素造成的預(yù)算差異均不予調(diào)