企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上著名HR資深顧問梁詠琪談企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略與現(xiàn)階段我公司薪酬體系建設(shè)基礎(chǔ)的建立    企業(yè)的生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。每個企業(yè)都有自己的生命周期，處在不同階段的企業(yè)均具有不同的特點、矛盾和問題。只有正確判斷企業(yè)所處的特定發(fā)展階段，并據(jù)此進行階段性、周期性、策略型的薪酬體系設(shè)計和決策選擇，驅(qū)動和改變員工行為來適應(yīng)企業(yè)新階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值導(dǎo)向，才能保障企業(yè)在轉(zhuǎn)折點上做出與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源決策和變革，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。    薪酬設(shè)計的目標(biāo)解決簡單的薪酬問題薪酬體

2、系設(shè)計之前，首先需要弄清楚做設(shè)計的根本目的。薪酬問題歷來是企業(yè)管理中最敏感的問題，為了保證公司具有持續(xù)發(fā)展的競爭力，企業(yè)必須合理設(shè)計員工薪酬中保證部分和激勵部分的比例。薪酬差距既要拉開又不能損傷員工的士氣，既要考慮公平還要關(guān)注效率，要善于借助薪酬激勵制度，為企業(yè)建造公平競爭的工作環(huán)境，給員工帶來更多的心理滿足，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬設(shè)計不應(yīng)局限于解決企業(yè)眼前的、簡單的薪酬問題，不應(yīng)受限于自身的人力資源專業(yè)技能，而是要將薪酬設(shè)計與公司長遠的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合在一起。薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕”做準(zhǔn)備。另外，薪酬設(shè)計

3、不僅是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，還是一項靈活、藝術(shù)的管理活動。由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的特征、財務(wù)狀況及流動資金擁有量不盡相同，因此，各發(fā)展階段所采取的薪酬策略也應(yīng)有所不同。但一個企業(yè)無論處于何種發(fā)展階段，合理的薪酬體系一般都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵因素。企業(yè)初創(chuàng)期：重外輕內(nèi)，提高彈性初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場等方面都相對缺乏，這也是初創(chuàng)企業(yè)缺乏人才吸引力的原因之一。作為新誕生的企業(yè)，通常更加注重提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，將更多的注意力集中在營銷和顧客關(guān)系層面上，將更多的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)、生產(chǎn)和銷

4、售等創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)中。此時，除了一些核心員工（如銷售人員、產(chǎn)品研發(fā)人員）之外，企業(yè)幾乎不會對其他員工投入更多的薪酬成本。因此，初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬設(shè)計往往會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場接受的程度等等。那么該如何形成既符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，又足以使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系和制度呢？筆者認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)該兼顧以下幾個方面：強調(diào)外部競爭性、淡化內(nèi)部公平性處在初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模和市場占有率都很小。無論是生產(chǎn)方面還是銷售方面都需要大量的人才來推動業(yè)務(wù)的運營。而在人才方面，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓(xùn)方面都沒有吸引力

5、，因此對于企業(yè)急需的核心人才，只能通過高薪來吸引社會人才的加盟；而對于那些非核心員工，其薪酬也無需具有市場競爭性，保持平均水平即可，畢竟企業(yè)財力有限，好鋼要用在刀刃上。創(chuàng)業(yè)元老多具有極大的創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，通常不會計較自己的工資收益、企業(yè)地位、社會名譽等，但對那些苦心尋找而來的核心員工來說，具有誘惑力的高薪和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的遠景才是吸引他們、留住他們的原動力。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上；另外，處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的問題，因此，大家都很辛苦，不應(yīng)過分強調(diào)內(nèi)部薪酬的差距，要盡量淡化對薪酬內(nèi)部公平性方

6、面的關(guān)注。提高薪酬構(gòu)成彈性創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的流動資金較為緊張，要想減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，就要弱化薪酬的剛性。換句話說，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的基本工資和福利的比例，加大績效獎金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品、開拓產(chǎn)品市場；另一方面，員工的業(yè)績空間較大，只要員工努力工作，其工作績效就會有極大的提高。此時，薪酬作為企業(yè)對員工的主要激勵手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。另外，鑒于流動資金緊缺等財務(wù)壓力，在無法承諾具有競爭性、短期性的薪酬激勵時，采用長期激勵的方式來吸引和留住核心人才也是行之有效的辦法

7、。例如，企業(yè)可以向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式，部分地代替當(dāng)前的高薪。同時，彈性福利也是公司采用的一種長期激勵方式，公司可將一部分員工的工資以彈性福利，如住房補貼、繼續(xù)教育、汽車貸款等形式發(fā)放給員工，在提高員工歸屬感的同時，增強薪酬的彈性。快速成長期：內(nèi)外并重，結(jié)構(gòu)靈活處于快速成長期的企業(yè)，抑或在同行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，抑或處于產(chǎn)品市場的急速發(fā)展階段，抑或其產(chǎn)品或服務(wù)具有了一定程度的品牌知名度。企業(yè)的擴張意味著人才的擴張，而企業(yè)前期積累的資本實力極大提高了員工薪酬的支付能力。與此同時，伴隨員工人數(shù)的不斷增加，員工對既具有激勵效用，又科學(xué)合理的薪酬體系的要

8、求也日漸迫切。這要求企業(yè)必須著手構(gòu)建系統(tǒng)的、導(dǎo)向明確的、相對穩(wěn)定的薪酬體系，以保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期和一致性的行為。該階段的薪酬設(shè)計要注意以下幾個方面：重視內(nèi)部公平性，保持薪酬外部競爭性這一時期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)劃分越來越明確，可以說企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。此時，企業(yè)進行制度化管理的呼聲也會越來越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時企業(yè)的最佳選擇。另一方面，隨著企業(yè)成長速度的加快，公司對人才的需求也越來越旺盛，從科研、生產(chǎn)、管理到銷售等各個環(huán)節(jié)都需要大量的人才加入，來推動公司的快速、持續(xù)發(fā)展。一些有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)常會通過購買行業(yè)薪酬調(diào)查報

9、告等情報，根據(jù)行業(yè)薪酬狀況及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而更加經(jīng)濟地維持企業(yè)本身薪酬的外部競爭性和吸引力。保持薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性處于這一時期的企業(yè)市場銷售形勢良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時，企業(yè)完全有能力適當(dāng)提高基本工資基線和福利水平，以增加薪酬的外部競爭力。另外，處于積極擴張時期的企業(yè)仍然需要利用薪酬分配機制，牽引員工正向、積極的工作行為，因此薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵部分也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況、市場動態(tài)、盈利狀況適當(dāng)?shù)丶右蕴岣摺，F(xiàn)階段我公司薪酬體系建設(shè)基礎(chǔ)的建立我公司近來的主要工程指標(biāo)顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長的趨勢，不過，此時薪酬管理方面存在的一些問題也逐漸暴

10、露出來：企業(yè)不僅缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績和綜合能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且崗位與薪酬體系之間缺乏緊密的對應(yīng)關(guān)系，崗位的價值未能得到很好的體現(xiàn)；另外，雖然其薪酬水平在所在地區(qū)具有一定的競爭力，但對比行業(yè)整體水平，則缺乏市場競爭力，對吸引外部優(yōu)秀人才的加入影響較大?？偟膩碚f，我公司現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)不能滿足公司進一步壯大的需要。從具體操作上看，在缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下，現(xiàn)有考核體系主觀性過大，未能較好地反映出工作量的差異。從戰(zhàn)略發(fā)展看，薪酬體系未能與公司核心業(yè)務(wù)緊密掛鉤，戰(zhàn)略傳導(dǎo)不足，針對性較弱。對此，我們給出了一套改進后的薪酬方案，概括如圖1所示。改革后的薪酬結(jié)構(gòu)圖非財務(wù)利益額外利益 由個人的特殊成績或個人貢獻帶來的附加獎金特別獎勵 、 獎金根據(jù)所在部門的業(yè)績制定不同的參數(shù)，再加以綜合所在部門業(yè)績個人業(yè)績變動工資 崗位工資和基本工資固定工資改進后的總體薪酬水平較之以前略有提高，這使