企業(yè)并購后期的財務(wù)分析2篇

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)并購后期的財務(wù)分析2篇 第一篇 一、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析 （一）企業(yè)并購趨勢及其影響從1978年改革開放以后，我國企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，企業(yè)為了擴大規(guī)模自然也少不了企業(yè)與企業(yè)之間的并購，所以并購成為了企業(yè)擴展的主要模式。特別是近年來世界經(jīng)濟一體化的趨勢逐步加快，新一輪經(jīng)濟的勃發(fā)和風(fēng)險投資熱，為企業(yè)并購帶來了新機遇。不過并購也正如同一把雙刃劍一樣，雖能在世界經(jīng)濟一體化進程中發(fā)揮著中流砥柱的作用，不過并購中的存有風(fēng)險也是毋庸置疑的。從大量的案列和事實來看，如果企業(yè)不對風(fēng)險做出分析和預(yù)判，則并購會對企業(yè)帶來前所未有的打擊。所以對于風(fēng)險的把控和未雨綢繆的措施，對一個企

2、業(yè)來說是十分必要的。 （二）企業(yè)并購前期財務(wù)風(fēng)險特征并購作為企業(yè)發(fā)展的重要步伐，日趨成為我國企業(yè)注重的一項主要內(nèi)容。海內(nèi)外絕大多數(shù)研究者認(rèn)為并購前期所帶來財務(wù)風(fēng)險主要有以下表現(xiàn)：一是融資風(fēng)險?，F(xiàn)代企業(yè)并購動輒需要巨額資金來支撐其并購所帶來的一系列經(jīng)濟活動，并購前能否順利籌集到充足資金并保證并購按原計劃實行。這存有著一定的風(fēng)險，正如我國吉利汽公司車跨國收購瑞典沃爾沃汽車公司，如果沒有預(yù)先的資金準(zhǔn)備和強大的企業(yè)實力來保證是很難保證收購的順利完成。二是過高估計被并購企業(yè)的價值。這種風(fēng)險主要是因為并購時出現(xiàn)的各種不可預(yù)見的因素導(dǎo)致企業(yè)非理性出價，而使得收購價過高，這樣會給企業(yè)帶來沉重的財務(wù)負擔(dān)，出現(xiàn)資

3、金短缺或現(xiàn)金流量緊張的情況，進而影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，也無法發(fā)揮并購的優(yōu)勢。三是財務(wù)資源配置的風(fēng)險。這類風(fēng)險主要是指并購后雙方無法有優(yōu)化財務(wù)資源得配置，財務(wù)整合階段對風(fēng)險把控是企業(yè)的財務(wù)水平的挑戰(zhàn)和向更高層次發(fā)展的要求。所以對于希望通過并購來擴大企業(yè)的發(fā)展，需要對上述并購前期的財務(wù)風(fēng)險提出合理可行的控制方案與措施。 （三）企業(yè)并購后期財務(wù)風(fēng)險的特征企業(yè)在并購后期如何對財務(wù)風(fēng)險實行有效控制，關(guān)鍵是要對并購后期財務(wù)風(fēng)險具體情況準(zhǔn)確掌握，并據(jù)此采取適當(dāng)?shù)姆绞絹響?yīng)對風(fēng)險。以下是我國企業(yè)并購后期可能存有的財務(wù)風(fēng)險：一是風(fēng)險暴露的不同步性。并購?fù)瓿蛇M入并購后期，這往往也是潛在風(fēng)險突發(fā)的時期，不同風(fēng)險也會有不

4、同的出現(xiàn)時間。最可能先出現(xiàn)的風(fēng)險，通常是并購雙方?jīng)]有對等的信息溝通而導(dǎo)致的風(fēng)險。然后，企業(yè)整合中的風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)，員工的價值觀、思想觀、企業(yè)文化務(wù)等各方的不利因素，給整合工作帶來困難，使得整合后的結(jié)果難以達到預(yù)期所要求達到的目標(biāo)，有時恰恰適得其反造成反面的效果。而相關(guān)戰(zhàn)略、市場等宏觀方面的風(fēng)險，一般到最后才能完全顯現(xiàn)。風(fēng)險因素潛伏的時間可能會很長，所以也需要更長的時間來準(zhǔn)備防范和應(yīng)對措施。二是風(fēng)險因素的關(guān)聯(lián)性。并購后期風(fēng)險也是具有一定的關(guān)聯(lián)性的。先出現(xiàn)的并購風(fēng)險也為企業(yè)后期整合埋下了隱患，給企業(yè)發(fā)展帶來不利的影響，這個過程中的所有風(fēng)險，相互作用在一起，并非簡單的累積，而是會增加更多的風(fēng)險，使得最

5、終危機爆發(fā)時會變得一發(fā)不可收拾。三是對風(fēng)險可控水平有一定下降。風(fēng)險的可控制性是指人們有意識地對風(fēng)險事件往良性方面引導(dǎo)，降低風(fēng)險發(fā)生的概率和減少風(fēng)險所帶來的危害。不可控企業(yè)財務(wù)風(fēng)險例如經(jīng)濟危機、政治動蕩、自然災(zāi)害等引起的財務(wù)風(fēng)險。顯然，這些風(fēng)險給企業(yè)防范帶來更大的壓力。并購后期相對并購前風(fēng)險可控性有所下降，而新出現(xiàn)的各種風(fēng)險對企業(yè)來說雖然并不是完全不可控制的，所以這要求企業(yè)采取積極的應(yīng)對措施，對后期不可控制的風(fēng)險也做好準(zhǔn)備，爭取將風(fēng)險帶來的危害降到最低。 二、柔性財務(wù)建設(shè)的優(yōu)勢 （一）柔性財務(wù)建設(shè)是積極應(yīng)對風(fēng)險的有效手段傳統(tǒng)的風(fēng)險管理往往是以成立專門的部門以應(yīng)對風(fēng)險，而柔性管理要通過發(fā)揮各部門的

6、優(yōu)勢并相互配合，這樣從整體入手更利于提升應(yīng)對風(fēng)險的水平，拓寬了風(fēng)險管理的范圍。 （二）柔性財務(wù)建設(shè)更有利于防范財務(wù)風(fēng)險柔性財務(wù)管理是一種新管理手段，與生俱來就有對風(fēng)險的適合和預(yù)防，所以在風(fēng)險持續(xù)變化和沖擊下，柔性財務(wù)系統(tǒng)也處于持續(xù)變化中，也正因如此它應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的水平也逐步在變化與適合。企業(yè)通過對柔性財務(wù)系統(tǒng)持續(xù)評估和改進，使其保持合理的水平，從而能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險防范的水平。 （三）柔性財務(wù)系統(tǒng)對風(fēng)險有更快的適合水平企業(yè)以往對風(fēng)險的控制，一般停留在對風(fēng)險的理解以及預(yù)防層面上，對于風(fēng)險的發(fā)生，反應(yīng)速度往往不夠快，所以不能在第一時間控制風(fēng)險而是在風(fēng)險發(fā)生對企業(yè)造成一定危害才著手處理，柔性財務(wù)系統(tǒng)

7、有更快的反應(yīng)和適合應(yīng)風(fēng)險的水平，能在最快的時間應(yīng)對風(fēng)險。 三、企業(yè)并購后期柔性財務(wù)建設(shè)的建議 （一）建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)信息互聯(lián)網(wǎng)時代下各類以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)財務(wù)管理工具，以及互聯(lián)網(wǎng)云時代的到來更能推動網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，而且以“云”作為數(shù)據(jù)存儲，能夠隨時實地在互聯(lián)網(wǎng)的支持下即可提取各種需要的數(shù)據(jù)，這能夠更高效率的解決并購后期企業(yè)信息系統(tǒng)遺留的問題，也能讓并購企業(yè)內(nèi)部信息傳輸更加便捷和迅速。同時這也能增強企業(yè)實時信息的互通互聯(lián)，促動財務(wù)信息精細化、智能化，提升財務(wù)信息利用率所以以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)，是柔性財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)不可或缺的基礎(chǔ)工作。 （二）增強財務(wù)整合財務(wù)整合是為了保證并購企業(yè)在財務(wù)

8、上的穩(wěn)定性以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，鑒于并購后企業(yè)存有整體利益，財務(wù)系統(tǒng)的柔性建設(shè)應(yīng)以并購雙方財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃為前提，增強配合，減少柔性財務(wù)系統(tǒng)制定和貫徹過程中的困難與成本。是否協(xié)調(diào)處理好財務(wù)方面的問題決定著柔性財務(wù)系統(tǒng)的能否有效運行。 （三）處理好各方面的關(guān)系，發(fā)揮出共贏的優(yōu)勢企業(yè)并購后的整合中，處理好企業(yè)與原有合作企業(yè)的關(guān)系。特別是對原有企業(yè)有投資、融資的企業(yè)，繼續(xù)深化和這些企業(yè)的合作，讓他們繼續(xù)成為企業(yè)未來發(fā)展的有力支柱，同時也要處理好被并購企業(yè)與原供應(yīng)商、客戶以及同當(dāng)?shù)卣投悇?wù)工商的關(guān)系等。 （四）財務(wù)職能轉(zhuǎn)變與新定位一是財務(wù)職能新定位的重要性。財務(wù)職能轉(zhuǎn)變是并購后企業(yè)的柔性財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)

9、的重要條件。因為柔性財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)是需要各部門間很好的協(xié)調(diào)與合作。當(dāng)并購企業(yè)實行柔性財務(wù)系統(tǒng)建這個步驟時，這已經(jīng)不是傳統(tǒng)財務(wù)職能部門的工作范圍，這是一個新領(lǐng)域。企業(yè)財務(wù)部門的工作與其它部門的關(guān)系也將由此變得更為緊密，這也包括和供應(yīng)、研發(fā)、營銷在內(nèi)的各個相關(guān)部門，如果財務(wù)部門要對決策做出干預(yù)與影響，這也往往會涉及到各方面的利益。所以這需要企業(yè)財務(wù)部門的職能的轉(zhuǎn)變與新定位以利于各項財務(wù)工作的展開。二是財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)職能存有著種種的缺陷，比如過度強調(diào)預(yù)算和會計核算職能，財務(wù)系統(tǒng)過于封閉等都不符合柔性財務(wù)建設(shè)要求，為了滿足并購公司財務(wù)柔性建設(shè)提出的要求，財務(wù)職能轉(zhuǎn)變要從傳統(tǒng)的以記賬為

10、主的財務(wù)職能轉(zhuǎn)向以收集、分析、整合有效信息用于支持決策，使公司整體增值為主的新職能。三是財務(wù)總監(jiān)角色的新定位。近幾年來財務(wù)總監(jiān)逐步成為公司業(yè)績與績效管理的主要負責(zé)人，增強財務(wù)主管的職能并對其水平提出更高的要求，讓財務(wù)總監(jiān)也成為柔性財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的領(lǐng)頭人及重要保證。四是財務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，很多企業(yè)的財務(wù)活動重心仍然集中在業(yè)務(wù)處理、日常監(jiān)控、財務(wù)報告等工作上，未能與企業(yè)發(fā)展藍圖和目標(biāo)較好地結(jié)合起來。所以，財務(wù)職能轉(zhuǎn)變要能夠適合各種競爭形勢下市場環(huán)境的需要，要以企業(yè)發(fā)展藍圖為目標(biāo)。財務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變對實施柔性財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)有較好的支持和依據(jù)。 第二篇 一、企業(yè)并購的財務(wù)指標(biāo)分析 在實現(xiàn)收購后，企業(yè)

11、人當(dāng)然最關(guān)心的還是企業(yè)在收購后的業(yè)績問題，在新時達收購的公告稱，交易對方曾逸、張為菊、錢作忠、眾智興承諾，眾為興2014年、2015年、2016年實現(xiàn)的合并報表扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤分別不低于3700萬元、5000萬元、6300萬元。如果實際凈利潤低于上述承諾凈利潤，則交易對相關(guān)規(guī)定實行補償。表1是新時達2014年度的主要數(shù)據(jù)及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，從表1能夠看出報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入130,687.51萬元，同比增長30.61%；實現(xiàn)營業(yè)利潤19,167.30萬元，同比增長17.39%；實現(xiàn)利潤總額23,393.35萬元，同比增長16.44%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤20

12、,781.66萬元，同比增長25.11%。截至2014年年末，公司總資產(chǎn)為248,387.92萬元，較2013年末增長了39.49%；歸屬于上市公司股東的所有者權(quán)益為206,454.28萬元，較2013年末增長34.74%；歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)5.25元，較2013年末增長了20.41%。 二、企業(yè)并購行為的財務(wù)問題 （一）企業(yè)并購行為的支付方式企業(yè)并購的支付方式有現(xiàn)金支付、換股并購及綜合證券并購方式。我國當(dāng)前絕大多數(shù)的并購僅僅限于“現(xiàn)金支付一資產(chǎn)置換”的簡單模式。現(xiàn)金支付要求收購方必須在確定的日期支付一定數(shù)量的貨幣，并且受到收購方即時付現(xiàn)水平的制約，會增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負擔(dān)。而針對

13、我國當(dāng)前形勢，我國并購行為的支付方式還是略顯單一，這樣的現(xiàn)金支付不但會增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負擔(dān)，如果是跨國并購還會增加收購方的可兌換性風(fēng)險和匯率風(fēng)險，而這樣單一的支付方式會使企業(yè)受到資金短缺的約束。新時達擬通過非公開發(fā)行股份和支付6億元現(xiàn)金相結(jié)合的方式購買深圳眾為興技術(shù)股份有限公司100%股份，這顯然是股份換購與現(xiàn)金支付的結(jié)合。這樣的支付方式實現(xiàn)了多樣化支付，并充分考慮了雙方企業(yè)的資本機構(gòu)，對并購公司來說，不受并購方水平制約，對被收購公司股東來說，能夠推遲股權(quán)支付后的收益時間，還能享受延期納稅的好處。 （二）企業(yè)并購行為的財務(wù)效應(yīng)企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同。收

14、購眾為興成為了新時達控制行業(yè)，完善工業(yè)自動化控制產(chǎn)業(yè)鏈的重要戰(zhàn)略。未來將會充分實現(xiàn)資源共享，協(xié)同效應(yīng)會在市場，生產(chǎn)以及技術(shù)資源方面得到充分的發(fā)揮，進而進一步提升盈利水平。生產(chǎn)資源方面，新時達能夠利用眾為興的制造成本優(yōu)勢充分實施部分低毛利產(chǎn)品生產(chǎn)的梯度轉(zhuǎn)移。同時，在上市公司平臺的融資優(yōu)勢基礎(chǔ)上，對于產(chǎn)能擴張的機會眾為興能夠更快的獲得，以滿足未來業(yè)務(wù)的增長需求，使業(yè)績得到突破。此外，兩者同為工業(yè)自動化控制產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，能夠有效地使供應(yīng)鏈的整合得到促動，降低產(chǎn)品的采購成本，更大的發(fā)揮資源共享，形成規(guī)?；б鎯?yōu)勢。市場資源方面，眾為興作為領(lǐng)先的系統(tǒng)供應(yīng)商，銷售渠道的完整，優(yōu)質(zhì)客戶的積累，一定的品牌優(yōu)勢

15、。收購后，新時達完全能夠利用這些直接進入現(xiàn)有的客戶供應(yīng)鏈體系，獲得優(yōu)質(zhì)客戶資源，使銷售領(lǐng)域得到拓寬，市場份額得到提升，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。同時，新時達的工業(yè)控制與變頻驅(qū)動、工業(yè)機器人和伺服系統(tǒng)的渠道資源，也能夠使眾為興在運動控制領(lǐng)域的市場廣度得到拓展。綜上，雙方的資源共享和協(xié)同效應(yīng)將對上市公司實現(xiàn)整體資源的優(yōu)化配置，降低生產(chǎn)成本，進一步提升盈利水平百利無一害。據(jù)了解，眾為興基于持續(xù)的研發(fā)積累和持續(xù)創(chuàng)新的管理機制，其已掌握了整體解決方案的核心技術(shù)，其中達到國內(nèi)領(lǐng)先水平的技術(shù)已占多項。公司產(chǎn)品在金屬加工、輕紡家居、電子裝備等新興應(yīng)用領(lǐng)域已具備了較強的市場地位，而且部分產(chǎn)品被富士康、歌爾聲學(xué)等客戶應(yīng)用于

16、高端消費電子產(chǎn)品和國家重點工程項目。新時達方面認(rèn)為，通過本次收購，將有助于公司布局運動控制系統(tǒng)行業(yè)和完善工業(yè)自動化控制產(chǎn)業(yè)鏈。眾為興與新時達在嵌入式運動控制技術(shù)、伺服控制技術(shù)和總線控制技術(shù)等方面具有較強的互補性，新時達將借此整合優(yōu)質(zhì)資源，提升技術(shù)實力。值得期待的另一點是，本次交易一旦完成后，眾為興在行業(yè)內(nèi)建立的品牌優(yōu)勢以及擁有的銷售渠道，將為新時達帶來一批穩(wěn)定的客戶資源，有利于提升新時達市場占有率及銷售收入，并提升公司整體盈利水平。 （三）企業(yè)并購行為的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)并購的最終目標(biāo)只有一個即是追求企業(yè)利潤的最大化，但在企業(yè)并購行為為企業(yè)帶來利潤和發(fā)展前景的同時也存有著財務(wù)風(fēng)險。并購企業(yè)在并購整合期因為一些財務(wù)制度、運營、財務(wù)協(xié)同等因素的影響，使實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期的發(fā)生背離，所以有遭受損失的機會和可能性，而這就叫做運營風(fēng)險。在并購后，如果不實行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。系統(tǒng)化的改革，會導(dǎo)致并購雙方的矛盾，這會使企業(yè)管理效率受到極大影響。 三、對企業(yè)并購的思考 有數(shù)據(jù)顯示，截至2014年9月30日，2014年上市公司并購交易金額已達到10000億元，已超過了2013全年的交易金額，但無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，在這個片大好形勢的背后，