問題解決七步法

1、問題解決七步法問題解決七步法 俗話說：授人以魚，不如授人以漁。俗話說：授人以魚，不如授人以漁。教人解決一個問題，不如教人解決問教人解決一個問題，不如教人解決問題的方法。題的方法。問題解決七步法作為開展現(xiàn)場改善的問題解決七步法作為開展現(xiàn)場改善的基本方法，要解決的就不只是單個問題，基本方法，要解決的就不只是單個問題，而是如何去解決成百上千問題的思路。而是如何去解決成百上千問題的思路。 僅僅解決單個問題不過是就事論事，僅僅解決單個問題不過是就事論事，養(yǎng)成解決問題的習(xí)慣才是一個團隊學(xué)習(xí)能養(yǎng)成解決問題的習(xí)慣才是一個團隊學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。力的體現(xiàn)。 l將通常進行改善的將通常進行改善的PDCA過程，細分過程，

2、細分成七個關(guān)鍵的步驟，成七個關(guān)鍵的步驟，整理出來形成指導(dǎo)整理出來形成指導(dǎo)改善開展的方法，改善開展的方法，就是問題解決七步就是問題解決七步法。法。 圖表 6.11 PDCA循環(huán)(戴明循環(huán))3. Check2. Do4. ACT1. Planl很多時候問題并未得到有效解決。究很多時候問題并未得到有效解決。究其原因，一是欠缺解決問題的意識，其原因，一是欠缺解決問題的意識，二是缺少解決問題的方法。二是缺少解決問題的方法。 l七步法告訴你的是一種有效的思維邏七步法告訴你的是一種有效的思維邏輯。輯。 七步法流程圖七步法流程圖1-現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握 現(xiàn)狀把握告訴我們在解決問題之前，首先要明白問題之所在，這是有

3、效解決所有問題的前提。僅僅籠統(tǒng)地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。以下三點有助你更準確地把握問題之所在：（1）從習(xí)慣找“問題”到習(xí)慣找“問題點”l問問 題：零件擺放混亂題：零件擺放混亂 問題點：待檢問題點：待檢/合格合格/不良等不同狀態(tài)的零件不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分未明確區(qū)分 l問問 題：工作臺臟亂差題：工作臺臟亂差 問題點：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵問題點：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污垢未清掃污垢未清掃 l 問問 題：工人效率低題：工人效率低 問題點：搬運作業(yè)時間長，所占作業(yè)比重問題點：搬運作業(yè)時間長，所占作業(yè)比重過大過大 （2） 從習(xí)慣從習(xí)慣“統(tǒng)述問題統(tǒng)述問題”到習(xí)

4、慣到習(xí)慣“分述分述問題（現(xiàn)象影響）問題（現(xiàn)象影響）” l 統(tǒng)述問題：統(tǒng)述問題： 每天出入庫都有木踏板被損壞，嚴重點的通常都丟掉了，浪費了不少錢，也不利于節(jié)約資源，不利于環(huán)保，破損輕點的又棄之可惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海外客戶投訴了。l 分述問題：（現(xiàn)象影響）分述問題：（現(xiàn)象影響） 1） 有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費資源； 2） 每天約廢棄18塊，成為環(huán)境污染源，不利于 環(huán)保； 3） 整個木踏板大部分完好未再利用，浪費公司資金； 4） 木踏板有少部分損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴。 （3）從習(xí)慣從習(xí)慣“抽象抽象”談問題到習(xí)慣談問題到習(xí)慣“量化量化”談問題談問題l 抽抽 象：象：1） 操作

5、時行程較遠操作時行程較遠 2） 生產(chǎn)效率低。生產(chǎn)效率低。l 量量 化：化：1）操作時單程平均距離）操作時單程平均距離1米（米（1PCS） 生產(chǎn)數(shù)：生產(chǎn)數(shù)：1800PCS日日 員工每日來回行程：員工每日來回行程： 1800123600米米 2）生產(chǎn)）生產(chǎn)1PCS行走約行走約5秒秒 每天生產(chǎn)每天生產(chǎn)1800PCS 花在行走的時間：花在行走的時間： 18005264工作日年工作日年660小時小時把握現(xiàn)狀方法的根本l 當然問題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)現(xiàn)問當然問題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)現(xiàn)問題，也就是我們常說的問題意識。我認為有兩方題，也就是我們常說的問題意識。我認為有兩方面值得關(guān)注：面值得

6、關(guān)注：1、 上級對待問題的態(tài)度所營造的氛圍上級對待問題的態(tài)度所營造的氛圍 2、 責任人自身對手頭工作的熱愛程度。責任人自身對手頭工作的熱愛程度。 l 方法：方法：l 針對選擇的基準進行比較。有時候員工找不針對選擇的基準進行比較。有時候員工找不出有什么問題，往往是因為自身要求的基準偏低，出有什么問題，往往是因為自身要求的基準偏低，或者不知有更好的狀況。從這點上講，越來越多或者不知有更好的狀況。從這點上講，越來越多單位外派員工參觀學(xué)習(xí)，不失為提高比較基準的單位外派員工參觀學(xué)習(xí)，不失為提高比較基準的有效方法。有效方法。一些參考的基準來源：一些參考的基準來源：l 基準基準1：以公司方針目標、部門的基本

7、機能與職：以公司方針目標、部門的基本機能與職責為基準，前提是必須有明確依據(jù)；責為基準，前提是必須有明確依據(jù)；l 基準基準2：以開展工作的：以開展工作的“期待值期待值”為基準；為基準；l 基準基準3：以好的樣板或高水準的標桿為基準；：以好的樣板或高水準的標桿為基準；l 基準基準4：以各種檢查標準為基準，逐條對照找出：以各種檢查標準為基準，逐條對照找出問題點（附問題點（附4M檢查簡表）檢查簡表）l 基準基準5：運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出：運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準；正常范圍為基準；l 基準基準6：根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消：根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消除

8、不滿意為基準。除不滿意為基準。 4M 問題點之一問題點之一設(shè)備設(shè)備MachineMachine設(shè)備經(jīng)常停機嗎？設(shè)備經(jīng)常停機嗎？對精度的控制有效嗎？對精度的控制有效嗎？有無確實開展維修和點檢？有無確實開展維修和點檢？設(shè)備使用方便、安全嗎？設(shè)備使用方便、安全嗎？生產(chǎn)能力是否合適？生產(chǎn)能力是否合適？設(shè)備配置和布置好不好？設(shè)備配置和布置好不好？4M 問題點之二問題點之二人員人員ManMan是否遵守作業(yè)標準？是否遵守作業(yè)標準？是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯？是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯？工作技能足夠嗎？全面嗎？工作技能足夠嗎？全面嗎？工作干勁高不高？工作干勁高不高？作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？4M

9、 問題點之三問題點之三材料材料MaterialMaterial材料品質(zhì)狀況如何？材料品質(zhì)狀況如何？材料庫存數(shù)量是否合適？材料庫存數(shù)量是否合適？物料存放、搬運方式好不好？物料存放、搬運方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？材料成本如何？能否更便宜？4M 問題點之四問題點之四方法方法MethodMethod作業(yè)標準內(nèi)容是否合適？作業(yè)標準內(nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準備工作是否經(jīng)濟作業(yè)前后的準備工作是否經(jīng)濟高效？高效？前后工序的銜接好嗎？前后工序的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？作業(yè)安全性如何？2-設(shè)定目標設(shè)定目標 設(shè)定目標的目的，是及早明確計劃達成的時設(shè)定目標的目的，是及早明確計劃達成的時間、確定評價的項目

10、和設(shè)立挑戰(zhàn)水準。在這里，間、確定評價的項目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準。在這里，設(shè)定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)設(shè)定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：動力的一種方法： 1）緊迫感）緊迫感-如果不及早明確計劃達成的時間，如果不及早明確計劃達成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費大量時間；花費大量時間； 2）方向感）方向感-如果不確定評價的項目，成員就容如果不確定評價的項目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標；標； 3）高度感）高度感-如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準，成員就容

11、易如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。在解決問題上。目標說明目標說明l 這里的目標往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標。在這里的目標往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標。在高水平的企業(yè)，員工即使在日常的小型改善中，高水平的企業(yè)，員工即使在日常的小型改善中，也會自覺地確立高挑戰(zhàn)性的目標，這一點與普通也會自覺地確立高挑戰(zhàn)性的目標，這一點與普通企業(yè)有很大不同。比如，進行工作臺的效率改善，企業(yè)有很大不同。比如，進行工作臺的效率改善，提出的目標是操作中行走時間為提出的目標是操作中行走時間為0；在入庫時間；在入庫時間和搬運費用改善中，提出

12、的目標是和搬運費用改善中，提出的目標是50低減；在低減；在原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標是浪費原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標是浪費為為0等等。這些高挑戰(zhàn)性、高要求的目標的集合，等等。這些高挑戰(zhàn)性、高要求的目標的集合，也許就是高水準企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的內(nèi)在原因。也許就是高水準企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的內(nèi)在原因。設(shè)定目標的方法設(shè)定目標的方法l用量化的方法明確用量化的方法明確- 評價項目和特性評價項目和特性- 數(shù)據(jù)化的目標值數(shù)據(jù)化的目標值- 計劃達成的期限計劃達成的期限l設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標l分階段設(shè)定目標進度分階段設(shè)定目標進度l與公司方針和上級指示一致與公司方

13、針和上級指示一致3-要因解析要因解析 l 要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)。當原因出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)。當原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。（例）常會形成解決問題的初步思路。（例）多運用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更多運用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更利于整理思維。這就好像你想找到去體育場最快利于整理思維。這就好像你想找到去體育場最快捷的路，有一張城市地圖在面前是最合適的。捷的路，有一張城市地圖在面前是最合適的。 出于

14、問題的多樣性，解析的手法也各不相同，出于問題的多樣性，解析的手法也各不相同，應(yīng)該針對問題類型的不同，運用相關(guān)手法展開對應(yīng)該針對問題類型的不同，運用相關(guān)手法展開對應(yīng)分析。比如品質(zhì)的問題用應(yīng)分析。比如品質(zhì)的問題用QC手法分析，效率的手法分析，效率的問題用問題用IE的手法分析，有效性的手法分析，有效性/可行性的問題用可行性的問題用VE分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用5S手法分析、設(shè)備故障手法分析、設(shè)備故障問題用問題用PM分析等等。分析等等。要因解析方法要因解析方法l先將問題細化，再進行調(diào)查，收集信息先將問題細化，再進行調(diào)查，收集信息l運用發(fā)散思維的技術(shù)（如特性要因圖）理運用發(fā)散思維的技術(shù)

15、（如特性要因圖）理清主要原因清主要原因l運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度l用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題作更深一層的區(qū)分作更深一層的區(qū)分4-研討對策研討對策 l 研討對策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問研討對策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點非常重要，對策不能只是實驗室的方案，這一點非常重要，對策不能只是實驗室的方案，還必須得到現(xiàn)實的認可，如效果、經(jīng)濟性、實施還必須得到現(xiàn)實的認可，如效果、經(jīng)濟性、實施難易度等。難易度等。方案得到

16、了供應(yīng)商和本方領(lǐng)導(dǎo)的充分認同，方案得到了供應(yīng)商和本方領(lǐng)導(dǎo)的充分認同，就可以很快付諸實施了。（例）就可以很快付諸實施了。（例） 一旦確認可行，就應(yīng)制定行動計劃。要注意一旦確認可行，就應(yīng)制定行動計劃。要注意行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往復(fù)雜多變，因此除了主方案，再準備一兩個備用復(fù)雜多變，因此除了主方案，再準備一兩個備用方案，同時預(yù)先對可能遇到的阻力或困難加以估方案，同時預(yù)先對可能遇到的阻力或困難加以估計，準備一些應(yīng)對方法，也是很有用的。計，準備一些應(yīng)對方法，也是很有用的。 研討對策方法研討對策方法l先制定理想化的整體方案先制定理想化的整體方案l

17、準備選擇和備用的多種方案準備選擇和備用的多種方案l運用構(gòu)思檢查單、頭腦風暴法等激發(fā)思維運用構(gòu)思檢查單、頭腦風暴法等激發(fā)思維的方法的方法l選擇目前最利于實施的方案選擇目前最利于實施的方案l制定行動計劃制定行動計劃5-計劃實施計劃實施l 有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準備，導(dǎo)致一處受阻，全盤被動。如果

18、希望有所準備，導(dǎo)致一處受阻，全盤被動。如果希望項目順利推行，有項目順利推行，有16個實施階段的要點請牢記在個實施階段的要點請牢記在心：心： 領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點先行、領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點先行、 全員參與、制度落實。全員參與、制度落實。計劃實施容易忽略的問題計劃實施容易忽略的問題l 計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，再明計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，再明確責任分工，制定出進度甘特圖進行管理。這其中容易忽確責任分工，制定出進度甘特圖進行管理。這其中容易忽略的問題包括以下幾點：略的問題包括以下幾點：l 1） 實施項目是否完成的評價基準不明確實施項目是否完成的評價基準不

19、明確 對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記成同樣重要。如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。得加上可以量化的程度。l 2） 各實施項目的目的不明確各實施項目的目的不明確 “為什么要我準備那些油漆？為什么要我準備那些油漆？”這是一位責任人在一這是一位責任人在一次項目安排會結(jié)束時說出的話。為了明確責任所開的會議，次項目安排會結(jié)束時說出的話。為了明確責任所開的會議，并不能保證

20、每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，并不能保證每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明目的，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明目的，是一種簡單有效的方法。是一種簡單有效的方法。計劃實施方法計劃實施方法l先行獲取上級的認同和支持先行獲取上級的認同和支持l經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整l事先動員、知會相關(guān)人員事先動員、知會相關(guān)人員l落實每個人的責任落實每個人的責任l跟蹤日程進度跟蹤日程進度l及時處理意外情況及時處理意外情況6-效果確認效果確認l 簡單說，效果確認是對實施成效的評價。評簡單說，效果確認是對實施成效的評價。

21、評價的方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標相比較。價的方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。果分成有形效果和無形效果。l 在實際工作中，因為實施的效果往往存在一在實際工作中，因為實施的效果往往存在一些局部的不足，這時可以借助局部的些局部的不足，這時可以借助局部的PDCA小循小循環(huán)來調(diào)整。比如實施的效果不理想，到底是實施環(huán)來調(diào)整。比如實施的效果不理想，到底是實施的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者是綜合的問題，需要有一個重新的評估和改進。是綜

22、合的問題，需要有一個重新的評估和改進。 有形效果有形效果事例：包裝數(shù)量改變事例：包裝數(shù)量改變48PCS有形有形效果效果1 1）入庫時間）入庫時間：120120分鐘月分鐘月6060分分鐘月鐘月2 2）倉位占用量）倉位占用量：3030塊踏板位置塊踏板位置1515塊踏板位置塊踏板位置3 3）踏板占用資金）踏板占用資金：6464元塊元塊1515塊月塊月1212月月1152011520元年元年4 4）運輸費）運輸費：31003100元車元車（15154040）車）車1212月月1395013950元元效果確認方法效果確認方法l以改善目標為評價基準以改善目標為評價基準l改善前后效果的量化對照改善前后效果的量化對照l有形效果之外，關(guān)注無形效果有形效果之外，關(guān)注無形效果l得失反省，不佳效果再改善得失反省，不佳效果再改善7-效果鞏固效果鞏固l 取得預(yù)期效果只是開始，因為一旦效果不能取得預(yù)期效果只是開始，因為一旦效果不能持久，很快你又要重新開始。因此，要讓一時的持久，很快你又要重新開始。因此，要讓