角色回歸培訓(xùn)到底能解決什么問題

1、角色回歸：培訓(xùn)到底能解決什么問題Don Kirkpatrick博士早在1959年就在ASTD雜志培訓(xùn)與發(fā)展上發(fā)表了系列文章，創(chuàng)造性地提出了“反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果”培訓(xùn)評估四要素（Don在1993年的專著中稱為四層次模型），50年后，他的兒子Jim子承父業(yè)，以一篇柯氏評估四層次模型: 五十年后新發(fā)現(xiàn)1959-2009，重新解讀了柯氏四級評估模型，深刻反省了過去50年企業(yè)培訓(xùn)的不佳表現(xiàn)，從柯氏本人50余年在推廣培訓(xùn)評估方法的經(jīng)歷中，總結(jié)出了培訓(xùn)評估的現(xiàn)狀：“善意的反饋 (層次一), 事前和事后的測試 (層次二), 和做最好的希望

2、0;(層次三和層次四)。” 為此Jim憂心忡忡地多次以“培訓(xùn)的終結(jié)”敦促大家提升培訓(xùn)效果的緊迫性和重要性。 文中提到了Sandy Almeida的研究結(jié)論，層次一和層次二之間是正向相關(guān)，也就是說，積極的學(xué)員會學(xué)得更積極。相似的是，層次三和層次四之間緊密相關(guān)。然而，層次二和層次三之間沒有什么明顯的相關(guān)性。簡單地說，Sandy指出即使有了優(yōu)秀的培訓(xùn)也不必然導(dǎo)向現(xiàn)實的學(xué)以致用。 和Sandy類似，還有Brent Peterson博士2004年在哥倫比亞大學(xué)的一個研究。他比較了企業(yè)花在培訓(xùn)上的時間和花在培訓(xùn)相關(guān)的其它活動上的時間，到底是什么產(chǎn)生培訓(xùn)的有

3、效性。他發(fā)現(xiàn)一般來說組織會在培訓(xùn)項目本身投入85%的資源，但是這些只產(chǎn)生24%的有效性。 基于兩位博士的研究成果，Jim給出了三條建議，其中最重要的，是培訓(xùn)要從結(jié)果或業(yè)務(wù)需求出發(fā)（圖1）。也就是說，通過分析業(yè)務(wù)發(fā)展背后的關(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，來確定學(xué)員在知識、技能和態(tài)度提升方面的需求，從而設(shè)計針對性的學(xué)習(xí)項目。這樣，以結(jié)果導(dǎo)向的設(shè)計才能保障培訓(xùn)項目的效果。 自從柯氏四級評估模型問世后，國內(nèi)的企業(yè)就培訓(xùn)如何提升員工能力和改善業(yè)務(wù)績效，持續(xù)長達(dá)數(shù)十年的爭論和探討，有調(diào)查顯示（參見凱洛格年企業(yè)大學(xué)白皮書調(diào)研報告）隨著企業(yè)最高層對培訓(xùn)的重視程度的逐年提高和培訓(xùn)預(yù)算的居高不下，

4、CEO們對培訓(xùn)改善業(yè)務(wù)績效的期望已經(jīng)處于歷史的最高位，雖然結(jié)果顯示，他們并不滿意。 柯氏提到為了提升培訓(xùn)效果，需要從結(jié)果或業(yè)務(wù)需求出發(fā)，那么，如何開展“結(jié)果導(dǎo)向的設(shè)計”呢？在深入探討這個問題之前，我們有必要厘清兩個基本概念：“培訓(xùn)從業(yè)務(wù)結(jié)果出發(fā)”和“培訓(xùn)改善業(yè)務(wù)結(jié)果”。 角色回歸：培訓(xùn)究竟能解決什么問題？ 上世紀(jì)八十年代，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心（CCL）的Morgan McCall和他的同事們開展了一系列的研究，在調(diào)查了那些成功且卓有成效的管理人員之后，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者普遍認(rèn)為自己大部分的成長來自于工作經(jīng)歷本身和其他人身上學(xué)到的東西對自己的成長幫助最大。據(jù)此，

5、CCL明確提出了目前廣為接受的“7-2-1”學(xué)習(xí)原則：70%的學(xué)習(xí)來自于工作歷練，20%的學(xué)習(xí)來自于人際互動，只有10%的學(xué)習(xí)來自正式的課堂培訓(xùn)。這一結(jié)果讓培訓(xùn)管理者們多少有點(diǎn)尷尬：即使培訓(xùn)和業(yè)務(wù)績效之間是弱連接，至少還是企業(yè)人才培養(yǎng)的主流方式，如果企業(yè)人才培養(yǎng)的貢獻(xiàn)占有率，培訓(xùn)僅僅占到10%，那么培訓(xùn)還有存在的價值嗎？這個研究結(jié)論將培訓(xùn)逼到了絕路，但卻給了外延和內(nèi)涵要豐富許多的學(xué)習(xí)又一重天。學(xué)習(xí)極大地拓展了培訓(xùn)的內(nèi)容、形式和時空限制，它既可以包括傳統(tǒng)的面授培訓(xùn)，也包括以輪崗為主流方式的學(xué)習(xí)（OJT）以及教練導(dǎo)師制所代表的人際互動學(xué)習(xí)方式。 如果將培訓(xùn)換成學(xué)習(xí)，試問，學(xué)習(xí)究竟能解決什

6、么問題？在弄清楚這個問題之前，似乎我們更要弄明白，學(xué)習(xí)不能解決什么？ 企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，按照質(zhì)量管理大師愛德華?戴明的觀點(diǎn)，85%以上的問題是系統(tǒng)導(dǎo)致的，只有不到10%的問題出在“員工”身上。從這個角度說，無論是培訓(xùn)還是學(xué)習(xí)，其本身并不能直接解決業(yè)務(wù)問題，學(xué)習(xí)本質(zhì)上是作用于人的，其最直接和合理的影響應(yīng)該是知識、技能和態(tài)度的改變，而且，正如Jim強(qiáng)調(diào)的，通過持續(xù)的鞏固和輔導(dǎo)，能夠產(chǎn)生從學(xué)習(xí)到行為的轉(zhuǎn)變。但是按照文章開始Peterson博士的研究，85%的培訓(xùn)項目投入產(chǎn)生24%的產(chǎn)出，似乎在柯氏的一二層，即培訓(xùn)和學(xué)習(xí)之間也是弱連接關(guān)系。而Almeida總結(jié)得出這兩個層次之間存在正相關(guān)關(guān)

7、系，兩個研究似乎有一些矛盾。仔細(xì)閱讀后者的研究發(fā)現(xiàn)，事實上，Almeida的研究結(jié)論存在一個重要前提，就是好的培訓(xùn)項目和積極的學(xué)員。我們有理由相信，Peterson博士所謂的85%的培訓(xùn)項目，是設(shè)計“不好”的項目，更準(zhǔn)確地說，因為大多數(shù)項目的設(shè)計是不夠好的，因而學(xué)員相對不積極，從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想。這就激發(fā)我們尋找“好的培訓(xùn)項目”的定義，并探尋設(shè)計這些“好項目”的關(guān)鍵方法。我們把尋找從培訓(xùn)反應(yīng)到學(xué)習(xí)正相關(guān)關(guān)系的方法稱為第一個“密聯(lián)”橋。          同樣地，Jim說通過持續(xù)的鞏固和輔導(dǎo)可

8、以產(chǎn)生行為的轉(zhuǎn)變，持續(xù)的鞏固和輔導(dǎo)容易理解，無非就是練習(xí)和強(qiáng)化，但Jim沒有告訴我們，學(xué)習(xí)和行為之間，如何通過練習(xí)和強(qiáng)化建立聯(lián)系，更準(zhǔn)確地說，知識、技能或態(tài)度和什么行為，以及如何進(jìn)行連接？這就提出了本文第二個需要深入探討的“密聯(lián)”橋。 價值回歸（一）：尋找從反應(yīng)到學(xué)習(xí)的“密聯(lián)”橋 Peterson說，設(shè)計良好的學(xué)習(xí)項目可以產(chǎn)生好的學(xué)習(xí)效果，那么什么樣的項目才是好的項目呢？CCL建議我們根據(jù)成人學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)環(huán)境和規(guī)律設(shè)計項目，例如他們提到的7-2-1原則，這是一個很好的原則，但還不足夠。 基于凱洛格大量的項目觀察、研究和實踐，我們認(rèn)為，一個好的學(xué)習(xí)項目應(yīng)該至少滿足三個

9、條件：真實性、平衡性、激勵性。設(shè)計一個學(xué)習(xí)項目，要從資源支持、效用評估和實踐挑戰(zhàn)三個方面，最大程度地模擬并契合學(xué)習(xí)者的工作和語言環(huán)境。如下圖：            每一位員工的工作時間都是有限的，如何在有限的時間內(nèi)取得最大的效益，這要結(jié)合該員工的所在角色，通常來說，我們從工作價值觀、時間應(yīng)用和工作技能三個視角探討不同崗位和層級的員工，探討他們面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，據(jù)此針對性地設(shè)計學(xué)習(xí)項目。舉例來說，對于新任經(jīng)理，從工作價值觀來說，最核心的變化是從個人成功轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭顺晒?，在操?/p>

10、上，就要放手下屬去做，即使承擔(dān)因此帶來的失敗風(fēng)險。這種角色的轉(zhuǎn)變，說起來容易，實踐起來卻難，很多新經(jīng)理不能大膽放手讓下屬去做，就是擔(dān)心他做不好，或者即使做好了，需要花費(fèi)大量的時間去進(jìn)行指導(dǎo)，與其有這么多時間，自己親自做，則可以事半功倍。為此我們需要討論另外兩個重要面向：時間應(yīng)用和管理技能。首先，我們要讓新經(jīng)理理解，在時間方面，作為經(jīng)理，就必須將相當(dāng)一部分時間留給下屬，同時還要從能力方面，提升他們工作委派和輔導(dǎo)下屬的技巧。因此，成長為管理者，實際上就要在時間的選擇和應(yīng)用方面尋求一個新的平衡。 再來討論第三個條件：激勵性?，F(xiàn)在的企業(yè)界，不論是培訓(xùn)公司還是學(xué)員，都熱衷各種新興的學(xué)習(xí)方式和技

11、術(shù)，最常見的是所謂的混合式學(xué)習(xí)，一個培訓(xùn)項目最少的有兩三種學(xué)習(xí)方式，多的甚至達(dá)到十幾種，什么測評技術(shù)、導(dǎo)師制、OJT、workshop、深度匯談，等等。 我們究竟是用課堂還是網(wǎng)絡(luò)，還是其他復(fù)雜的教學(xué)方式，其實這一點(diǎn)都不重要，重要的是，我們能夠給學(xué)員提供什么，我們要問的是，什么東西能使學(xué)習(xí)變得有趣和富有意義？如果一個學(xué)習(xí)項目沒有從學(xué)員的實際困難出發(fā)，考慮他們的學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)的持續(xù)性，就是把學(xué)習(xí)搬到月球上，頂多增加一種登月的新奇感而已。正像著名教育學(xué)和心理學(xué)教授Roger Schank（有漢譯為羅杰?沙克），他做過35年的信息技術(shù)教授，但他在一篇振聾發(fā)聵的文章超級學(xué)習(xí)：為什么技

12、術(shù)無關(guān)緊要中強(qiáng)調(diào)，真正的學(xué)習(xí)是由成就所驅(qū)動，而且這種驅(qū)動力是內(nèi)隱的，不因?qū)W習(xí)的環(huán)境和形式而改變，學(xué)習(xí)如果要持續(xù)，就必須獲得不斷的激勵。激勵來自兩種關(guān)鍵體驗：真實環(huán)境的認(rèn)知體驗和個人興趣的情感體驗。Schank提及一個給德勤咨詢設(shè)計的培訓(xùn)項目，項目為德勤120名新顧問設(shè)計了一套模擬教學(xué)課程，要求學(xué)習(xí)者使用德勤的方法和工具，解決客戶問題，項目獲得了客戶和學(xué)員的高度評價，Roger總結(jié)說，成功之處在于其教學(xué)理念，即以故事為中心的模擬教學(xué)。 小結(jié)一下，在這一節(jié)我們提到好的學(xué)習(xí)項目的三個必要條件，真實性、平衡性、激勵性。并分別用了一些實例和模型進(jìn)行了剖析，但是，顯然的問題是，如果所有單個項目都

13、要同時滿足這三個條件，光研究和設(shè)計就要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r間和精力。有沒有一種高效全面的方法，可以一次性規(guī)劃若干項目，并符合上述三個條件？在這里，我們要推薦一種學(xué)習(xí)地圖繪制方法，它可以通過一系列的研究，借助若干方法理論，在較短時間（3-6個月）內(nèi)規(guī)劃一系列學(xué)習(xí)項目。由于篇幅所限，這里不展開討論學(xué)習(xí)地圖繪制的具體方法和設(shè)計理念，僅展示一個示例，國內(nèi)關(guān)于管理培訓(xùn)生（MT）學(xué)習(xí)發(fā)展的最佳規(guī)劃和項目實踐。  價值回歸（二）：尋找從學(xué)習(xí)到行為的“密聯(lián)”橋 2010年，由威廉姆斯 (Rosenbaum) 、羅森伯姆 (William)及朱春雷合著的學(xué)習(xí)路

14、徑圖在國內(nèi)出版，全書用相當(dāng)大的篇幅剖析了如何將知識、技能固化為人的行為。其主要觀點(diǎn)有兩個：從新員工到能夠獨(dú)當(dāng)一面，基于崗位任務(wù)的學(xué)習(xí)路徑圖可以有效地縮短員工培養(yǎng)周期；用精益的思想去把培養(yǎng)過程中的無價值動作去掉，縮短時間。 在素質(zhì)模型大行其道的今天，學(xué)習(xí)路徑圖的概念的確掀起了不小的波瀾。畢竟在國內(nèi)不少企業(yè)紛紛建立各種各樣素質(zhì)模型的今天，能夠真正從培訓(xùn)落地層面思考員工培養(yǎng)和發(fā)展的少之又少。 如何讓一個人快速勝任工作？學(xué)習(xí)路徑圖清晰地給出了答案，告訴他具體的做法（職責(zé)、流程），然后讓他多做幾次（多加練習(xí)）。但是，基于任務(wù)情境的學(xué)習(xí)路徑圖繪制方法存在先天的不足，例如，這個方法更多地

15、是從基層員工考慮，對于任務(wù)、情境遠(yuǎn)為復(fù)雜的技術(shù)類或管理層員工，任務(wù)法似乎難以給出經(jīng)濟(jì)高效的學(xué)習(xí)路徑。但本書最顯著的不足是沒有建立目標(biāo)和對象之間的關(guān)聯(lián)，片面強(qiáng)調(diào)任務(wù)分解以及強(qiáng)化練習(xí)對行為的固化，短期來看，能效果顯著，長期來看，卻本末倒置。 必須在行為目標(biāo)和學(xué)習(xí)對象之間建立緊密的練習(xí)，學(xué)習(xí)才能真正走上正確的道路，并達(dá)到事半功倍。 在學(xué)習(xí)的結(jié)果（知識、技能、態(tài)度）和行為之間如何建立關(guān)聯(lián)呢？其實柯氏很早就揭示了答案，只是在漫長的研究和實踐中，或者沒有人重視，或者一直沒有找到合適的表述方法：通過分析業(yè)務(wù)發(fā)展背后的關(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，來確定學(xué)員在知識、技能和態(tài)度提升方面的需求。

16、這句話，清晰地表示，關(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)正是從學(xué)習(xí)到行為的“密聯(lián)”橋。 凱洛格在學(xué)習(xí)地圖繪制中把對關(guān)鍵成功因素的研究結(jié)論視為項目成果的關(guān)鍵輸入，大致的流程如下：                             圖6：凱洛格學(xué)習(xí)地圖繪制流程 簡單來說，在學(xué)習(xí)地圖繪制過程中，凱洛

17、格顧問首先整理崗位流程地圖，并初步提煉關(guān)鍵驅(qū)動因素方向，通過訪談、座談和研討等形式進(jìn)行驗證和細(xì)化，最終形成具體明確的關(guān)鍵成功因素，并基于這個因素設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)項目。試舉一例： 某汽車特約店人員學(xué)習(xí)地圖項目訪談實錄：“需求分析和顧客接待很影響指標(biāo)的。接待這塊，推銷員角色要轉(zhuǎn)變到朋友，除了流程規(guī)范外，要讓客戶輕松、多聊客戶感興趣的話題，盡量少聊車，淡化營銷色彩，關(guān)心用戶的用車需求”。借助這條信息我們抓住一位優(yōu)秀營銷人員的關(guān)鍵行為“淡化營銷色彩，關(guān)心用戶實際用車需求”，在此關(guān)鍵行為導(dǎo)引下，我們進(jìn)一步細(xì)化行為細(xì)節(jié)，并描述相應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容和勝任能力。  通過分析，針對特約店營銷人員，