矩陣式組織中項目成員的績效管理考核

1、矩陣式組織中項目成員的績效管理考核1、 引言由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的特征，因而在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)基于項目的組織都采取了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。如高新技術(shù)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)、工程建筑企業(yè)的施工承包等等。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，一個項目組中的成員分別來自不同的部門，有著不同技能，不同知識和和背景，大家為了某個特定的任務(wù)或項目而工作。其優(yōu)點是按照項目進行組織，加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能型組織結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象，同時又很機動靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進行組建或給予解散。并且每個人可以同時參與多個項目，從而可大大提高人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與

2、項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者者的責(zé)任感和積極性。但是矩陣式組織也存在著不足，其主要缺點是項目經(jīng)理的責(zé)任往往大于權(quán)力，因為參加項目的成員都來自不同的部門，工作帶有臨時性，如果項目經(jīng)理對于項目成員的工作好不沒有足夠的激勵和懲罰手段，項目成員可能受到雙重的指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。對于這一問題，矩陣式組織可以通過優(yōu)化人員的績效考核方式來加以改善，使得矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點得到最大限度的發(fā)揮。現(xiàn)有矩陣式組織中的績效管理主要存在著以下問題：首先，在考核開始之前，沒有制定具體的績效考核目標，從而使得考核無據(jù)可依。其次，在考核過程中，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力不均衡。大多數(shù)組織的績效考核以

3、及作用和解雇的權(quán)利都保留在職能經(jīng)理的手中。項目經(jīng)理只有發(fā)言權(quán)，沒有決策權(quán)。從而使得項目經(jīng)理難以對團隊成員進行有效的激勵，使他們愿意為項目工作，并保證對項目忠誠。對職能經(jīng)理而言，由于他并沒有足夠的時間去隨時把握員工在項目中的工作情況，因此他對每個員工情況并不是十分了解，由他獨立考核將很難對員工的能力做出比較客觀的評判。即使某些組織采取了由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時考核的方式，但是由于他們對同一個成員考核的指標是相同的。這樣就很難避免由于多頭管理引起的沖突。最后，考核結(jié)束后，沒有設(shè)計一種機制將考核結(jié)果與激勵機制效地結(jié)合起來。隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足

4、?？冃Ч芾碚窃趯鹘y(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。Spangengerg認為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰(zhàn)略，組織文化，管理者的承諾和支持等。Pamenter指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來。應(yīng)該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評估。從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。國內(nèi)研究學(xué)者提出對于每個員工的績效考核，都廟宇一些指標，并且給這些指標賦予不同的權(quán)重，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時從這些指標出發(fā)進行評定，然后對兩部分成績進行加權(quán)平均得出該員工的最終績

5、效成績。這種考核方法讓項目經(jīng)理和職能經(jīng)理都參與到項目考核中來，有利于實現(xiàn)二者權(quán)力的均衡。但是它同樣存在上面提到的問題，沒有將項目經(jīng)理和職能經(jīng)理考核的指標區(qū)分開來，這種做法很難避免由多頭管理引起的低效率。另外，在他的考核模型中沒有考慮到多項目的考核。事實上，在現(xiàn)實生活中，同一個人同時參與多個項目的現(xiàn)象是很常見的。針對這些問題，本文從矩陣式組織的特點出發(fā)，提出了一種更實用，更全面的針對矩陣式組織的績效管理模型，并通過實例具體介紹了該模型在實際中的應(yīng)用流程，希望能給實行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的績效管理提供參考。2、 矩陣式組織的績效管理模型下面首先介紹一種典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，然后是個人績效考核指標體

6、系的制定，在些基礎(chǔ)上建立我們的績效管理模型。1 矩陣式組織結(jié)構(gòu)假設(shè)某個組織中的N個職能部門，當前年度有M個項目需要完成。項目開始時，來自不同職能部門的人員一起組建一個項目團隊，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。項目結(jié)束后，團隊中的成員又返回到各自所屬的職能部門中，這樣就構(gòu)成了一個兩維的矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的人員既受到職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，雙接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，形成了雙重的報告關(guān)系，或稱命令鏈，體現(xiàn)信息與權(quán)力的共享。如圖所示，這只是一種最簡單的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，實際企業(yè)中的矩陣式組織往往比這個復(fù)雜得多，在各職能部門下方又劃分成不同的能力域，還有各項目也進一步得劃分為子項目，形成一種多層次的交疊，關(guān)于這種復(fù)雜形式矩陣式組織

7、的績效管理，我們在下面也會涉及到。在這一組織中，職能經(jīng)理控制著部門資源-人員，其主要職責(zé)是通過培訓(xùn)和知識共享的方式實現(xiàn)人員技能的持續(xù)提升，同時還參與部分新技術(shù)的形容與開發(fā)以及本職能部門工作方法和流程的制定和完善。項目管理盡管有權(quán)控制所有資源，包括成本和人員，但必須獲得職能經(jīng)理的同意，因為項目所需的人員同由職能經(jīng)理提供的。因些項目經(jīng)理更主要的表現(xiàn)為一種協(xié)調(diào)職能，其主要職責(zé)是實現(xiàn)既定的項目目標。總的來說，矩陣式組織結(jié)構(gòu)試圖通過讓項目管理和職能管理共同分擔責(zé)任來建立一種協(xié)作機制。2 個人績效考核指標體系的制定對任何一個組織而言，最關(guān)注的當然是組織的業(yè)績和能力的積累。當前業(yè)績的完成可以保證組織的生存，

8、而能力的積累則可以實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。對矩陣式組織來說，這兩項目標就分別落到了項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的頭上。因此項目的績效目標就是實現(xiàn)項目目標，保證項目的順利完成。而職能部門的績效目標則是實現(xiàn)人員能力的持續(xù)提升，提高團隊的競爭力，二者的績效目標分解到各個具體員工，就可以得到這樣三個一級指標：工作業(yè)績，綜合素質(zhì)以及發(fā)展?jié)摿?。工作業(yè)績主要指員工對分配的任務(wù)的完成情況，它可以從四個方面來進行考察，即寢分配的任務(wù)量大小，是否按時完成，耗費的成本多少，完成的質(zhì)量如何。綜合素質(zhì)包括職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)技能和通用知識。這個指標是從整個上對員工進行考核，其中職業(yè)素質(zhì)通常是圍繞企業(yè)的核心價值觀展開。企業(yè)的核心價值觀一般包

9、括盡職盡責(zé)，客戶是否具備很高的職業(yè)素質(zhì)就可以從這些方面來進行評定。專業(yè)技能當然就是員工所從事的領(lǐng)域要求具備的一些專業(yè)知識。比如對于一個軟件開發(fā)人員而言，編程能力就是它的專業(yè)技能，對他專業(yè)技能的評定也就是對他編程能力的評定，通用知識是相對專業(yè)技能而言的，指的是在任何一個崗位工作的員工都應(yīng)該具備的一些基本的能力，比如說理解能力，溝通交流的能力等，具備通用能力才有可能勝任各種步同的工作，為自己，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機會。最后發(fā)展?jié)摿@一指標是對前面兩個指標的總結(jié)，也就是參考前面兩個指標的結(jié)果對于員工的發(fā)展?jié)摿ψ鲆粋€總的評定，根據(jù)評定的結(jié)果做出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。綜上所述，個人績效考核指標體系調(diào)協(xié)如圖：3

10、矩陣式組織的績效管理模型一般的績效管理包括：制定績效目標，通過績效反饋實施績效輔導(dǎo)，然后是年終的績效考核，最后是根據(jù)考核的結(jié)果制定激勵機制。由此，在前面分析的基礎(chǔ)上，我們可以建立一個如下的績效管理模型。首先在績效考核的開始之前，根據(jù)不同的職責(zé)制定不同的績效目標，對于項目而言就是要達到項目目標，具體來說就是本年度要實現(xiàn)多少的銷售額或者制造出多少的產(chǎn)品等。對職能部門而言，就是本部門人員的能力水平，包括職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)技能，通用知識等等要提升到什么等級水平。然后分解到每個具體員工的頭上，就是該員工在項目中承擔的責(zé)任，即保質(zhì)保量地完成任務(wù)，和個人的能力發(fā)展，即哪些領(lǐng)域需要進一步地彌補和提高?？冃繕说闹?/p>

11、定，需要員工自身的參與，與其達成一致的承諾。然后在項目具體實施的過程中，根據(jù)前面制定的績效目標參考當前的績效表現(xiàn)，做出績效反饋，然后通過績效輔導(dǎo)來改善員工的績效，使得員工的績效表現(xiàn)始終朝著預(yù)先廟宇的目標前進。接下來就是年終的績效考核了。一般將績效考核定義為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作本身、組織及至社會都受益。具體的考核流程為：在每個項目結(jié)束的時候，包括臨時終止的項目，項目經(jīng)理就馬上開始對該項目的成員進行考核，主要從工作業(yè)績指標出發(fā)，也就是考察員工分配給他的任務(wù)完成情況，評定一個績效成績，我們權(quán)且稱為績效分，記做SCORE此處要注意這個分數(shù)不是隨便給出的，因為績

12、效考核關(guān)注的不是員工的絕對分數(shù)。換言之，我們主要關(guān)注的是出現(xiàn)在各個分數(shù)段中的人數(shù)的多少，一般來說最好符合兩頭小，中間大的原則。為了滿足這一原則，可以以項目為單位，對項目團隊中所有躉同的績效分計算平均值，標準偏差，并且限定平均值，標準念頭在某個范圍內(nèi)。比如平均值在84到86之間，標準偏差在4到6之間。這樣就能保證分數(shù)的頒布比較均衡，但不雙至于差距過大，可以在一定程度上保證評分的公正性和客觀性。另外，項目經(jīng)理在評定績效分的同時還需從綜合素質(zhì)指標下的專業(yè)技能指標出發(fā)對員工做出評價，權(quán)且稱為行為能力等級，記為degree。這個行為能力等級主要是為職能經(jīng)理提供參考的。對于一個人同時參與多個項目的情況，由

13、多個項目經(jīng)理同時對他進行考核，給出相應(yīng)的評定結(jié)果，每個項目經(jīng)理的評定結(jié)果分別記為SCORE(i)，degree(i)。項目考核完畢后，將考核結(jié)果提交到職能部門，然后在年終考核的時候，職能經(jīng)理首先對參與多項目的人員，根據(jù)他投入在各個項目中的工時，記為t(i)，計算出該人員的項目績效綜合分。具體的計算公式為：Projectscore=(score*t1+score(2)*t2+score(n)*tn/(t1+t2+tn)這里N為該員工同時參與的項目個數(shù)，當N=0時表示該員工不參與任何項目，僅參與職能管理部門的工作。行為能力等級與按照同樣方法計算出一個綜合行為能力等級。然后職能經(jīng)理參考項目經(jīng)理給出的

14、績效分和行為能力，給出每個員工的績效分和行為能力等級。這里職能經(jīng)理給出的績效分也同樣要遵循上述平均值和標準偏差的限制。不同的是這里是以整個職能部門為單位來計算平均值和標準偏差的。之后以職能經(jīng)理也要給出績效分，主要是針對這那沒有參與者項目的員工而言的，為了處理的簡便，職能經(jīng)理也可以給本職能部門的所有員工均給出一個績效分，記為CCscore。然后將項目經(jīng)理給出的績效分和職能經(jīng)理給出的績效分兩部門加權(quán)平均，求出一個綜合績效分，也就是最終的績效分。最終績效分的計算公式為：Finalscore=K*projectscore+(1-k)*ccscore。這里K表示項目經(jīng)理的評分在最終成績中所占的比重。權(quán)彳

15、tK的確定可以視實際情況，應(yīng)該給項目經(jīng)理更多的權(quán)力還是給職能經(jīng)理更多的權(quán)力來具體定出。使出對于那些沒有參與項目的員工，其K值就可以設(shè)為O最終的行為能力等級由職能經(jīng)理參考項目經(jīng)理的評定給出，記作finaldegree。評定結(jié)果可以按照不合格，有待改進，良好，優(yōu)秀，杰出來分為五個等級。所有考核結(jié)束后，就可以根據(jù)績效考核的結(jié)果制定激勵機制了。對每一個員工，都有一個最終績效分和最終行為能力等級。我們可以制定出如下表所示的激勵機制。因為目前大多數(shù)企業(yè)中，年終獎的發(fā)放都是基于員工的工作業(yè)績。而工作業(yè)績在我們這里對應(yīng)是的員工最終績效分。因此我們可以將最終的績效分換算為獎金指數(shù)，作為員工年終獎發(fā)放的標準。員工

16、的晉升一般都是基于他的綜合素質(zhì)，而綜合素質(zhì)在這里是通過最終的行為能力等級來體現(xiàn)的，因此同樣可以將行為能力等級作為員工晉升的參考標準，這樣就建立了一個完整的績效管理模型。對于上面提到的復(fù)雜形式的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，各子項目的項目經(jīng)理和各能力域的主管可以按照上述方式對手下人員進行評定，評定完成后，如果滿足上述平均值，標準差的限制，則分別提交給上一級的項目經(jīng)理和職能經(jīng)理。再上項目經(jīng)理和職能經(jīng)理對子項目經(jīng)理和域外主管進行評定。最后將兩部門成績加權(quán)得到最終績效成績。這樣通過層層遞增進的方式，就可以完成對各種矩陣式組織的績效考核問題?？冃Ч芾砟Ｐ驮诂F(xiàn)實中的應(yīng)用綜上所述，我們基于一種最理想最簡單的矩陣式組織建立

17、了一個績效管理的模型，然而，這一模型在實際中的應(yīng)用遠沒有這么簡單，下面我們就通過上海貝爾阿爾卡特公司的績效管理實踐來具體說明上述績效管理模型在現(xiàn)實中的應(yīng)用。上海貝爾阿爾卡特公司是中國電信領(lǐng)域第一家外商投資股份制公司，阿爾卡特擁有59%加一股，中方擁有其余股份。這家數(shù)十億美元規(guī)模的電信技術(shù)依靠廠商提供端到端的電信解決方案和高質(zhì)量的服務(wù)，產(chǎn)品覆蓋固定、移動網(wǎng)絡(luò)、寬帶接入、智能光網(wǎng)絡(luò)、多媒體解決方案和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用研究。它擁有一個國際級的研發(fā)中心，可全面進入阿爾卡特全球技術(shù)庫，開發(fā)應(yīng)用于中國和向阿爾卡特全球客戶出口聽獨創(chuàng)技術(shù)。貝爾阿爾卡特的績效管理遵循的就是上述介紹的績效管理模型，通過該模型，能很好地彌補

18、矩陣式組織存在的不足，更大限度地發(fā)揮出它的優(yōu)勢，實現(xiàn)二者雙贏的良性發(fā)展局面。由于其下屬有多個事業(yè)部，這里我們就以接入網(wǎng)事業(yè)部為例來介紹上述績效管理模型在實際中的具體應(yīng)用。其接入網(wǎng)事業(yè)部的一個簡化組織結(jié)構(gòu)圖如圖所示，整個事業(yè)部劃分為多個職能部門，每個職能部門又進一步地劃分為多個能力域。當一具項目啟動時，從各個能力域中抽取成員進入項目組，成立一個臨時的項目團隊。對各項目成員的績效管理分三個維度展開，即what-目標維度，how-方法維度，where-方向維度?！澳繕恕本S度是指每年年初廟宇的具有一定的挑戰(zhàn)性同時也是可實現(xiàn)、可衡量的目標，并且在年底對這些目標所取得的業(yè)績進行評估，目標的制定不僅應(yīng)該遵循

19、SMART(則，同時還應(yīng)包括數(shù)量性目標和質(zhì)量性目標兩種。一般來說這些目標包括，交貨狀況，即貨物能否及時、完好無損地交付使用，流程改進情況，即系統(tǒng)的流程做了哪些改進，流程改進后系統(tǒng)動作效率提高了多少，技能提高警惕情況，即員工掌握了哪些新的工作技能？組織優(yōu)化情況，即員工是否在工作中增加了責(zé)任感，增加的程度如何？不難看出，這里的績效目標是從項目和職能部門兩個角度出發(fā)來制定的。“方法”這個維度主要是關(guān)注員工應(yīng)該具備怎樣的行為方式和能力以確保實現(xiàn)個人工作目標，主要使用貝爾阿爾卡特核心價值觀來評價員工在實現(xiàn)目標方面的能力，從而最終達成公司的總體業(yè)績。“方向”維度的目的在于將員工的個人的發(fā)展需求和企業(yè)的需要破例起來，經(jīng)理人員和員工討論公司近期和遠期可能需要的技能，將這些技能與員工的優(yōu)點及個人發(fā)展需要緊密結(jié)合，經(jīng)此幫助員工找出他們的發(fā)展目標。在項目的實施過程中，通過績效反饋和績效輔導(dǎo)一步步引導(dǎo)每個人的績效表現(xiàn)朝著最初廟宇的目標前進，到年終績效考核的時候，再參照制定的績效目標來進行具體評定。具體來說，假設(shè)某個員工參與了3個項目，投入的工時分別為：20、30、40。每個項目的項目經(jīng)理給他的績效分分別為85，89，92。行為能力等級分別