項目模擬股份制

1、“南通二建九公司、河北建設(shè)、云南二建項目模擬股份制典型案例經(jīng)驗及實施重難點研討會”說明 案例1：南通二建集團(tuán)第九建設(shè)公司經(jīng)驗介紹（一）南通二建九公司項目模擬股份制推薦現(xiàn)狀：不斷優(yōu)化完善，模式深入人心。2008年7月，南通二建九公司推出了項目模擬股份制，最大限度地優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置，最大限度地激發(fā)了團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地提高了企業(yè)和員工的滿意度，實現(xiàn)了項目管理效益最大化。八年來，南通二建九公司的項目效益明顯提升，員工收入成倍增長，團(tuán)隊向心力、凝聚力、創(chuàng)新力顯著增強(qiáng)。2010年。為了簡化財務(wù)操作程序，減少在股金管理上的麻煩，在廣大員工完全認(rèn)同這一模式的基礎(chǔ)上，從2010年起，取

2、消了項目模擬股金，并設(shè)立干股，員工不再需要出資，只要承認(rèn)股權(quán)，簽訂了參股協(xié)議，就可以獲得項目股東資格。2013年。為了讓項目經(jīng)濟(jì)效益在可控范圍之內(nèi)，2013年，我們又要求每個項目開工前都必須編制好模擬成本預(yù)控策劃書，考慮讓項目部有利過超的因素，公司在下達(dá)利潤指標(biāo)時是適當(dāng)放寬的，但各項目在編制成本預(yù)控策劃書時必須從緊，且在實施過程中不斷調(diào)整，以確保各個環(huán)節(jié)的施工成本在受控之中。2014年。為了防止項目模擬股份制模式下因項目經(jīng)理權(quán)力過大引起腐敗，我們于2014年提出了“實行充分競爭條件下的招投標(biāo)”、“實施材料源頭采購”、“加強(qiáng)自身隊伍建設(shè)”三大舉措。2015年。在此基礎(chǔ)上，提出了“三個核心”，即核

3、心利益、核心理念、核心競爭力，明確在企業(yè)內(nèi)，企業(yè)的核心利益至高無上，明確企業(yè)的核心理念是共同富裕，明確企業(yè)的核心競爭力是體制、機(jī)制、制度和文化，以統(tǒng)一全體員工的思想，形成共同的價值觀。目前，我公司項目模擬股份制模式不僅已深入人心，而且各項配套制度不斷規(guī)范和完善。我們認(rèn)為，我們已找到了一條適合本企業(yè)發(fā)展的行之有效的管理路徑。（二）實施項目模擬股份制重點應(yīng)注意的問題。目前，項目模擬股份制如星星之火一般在行業(yè)內(nèi)不斷蔓延開來，推廣勢頭方興未艾，但不少建企同行在實施過程中也遇到了一些困惑，存在著一些問題。我們覺得，實施項目模擬股份制重點應(yīng)把握以下幾個環(huán)節(jié)：一是審慎分析適用條件。項目模擬股份制是開展管理創(chuàng)

4、新、推動精細(xì)化管理，提升業(yè)主、企業(yè)和員工滿意度的好模式，但它不是萬能鑰匙，不可能解決所有問題，同時，由于不同企業(yè)的體制、外部條件和具體情況都不盡相同，推行項目模擬股份制的方法、程序、力度也不可能相同。一些國企可能存在著行政干預(yù)的問題，一些股份制企業(yè)可能存在著股東們的思想不統(tǒng)一的問題，這都考驗著企業(yè)決策者的膽略與智慧。原則上，項目模擬股份制可適用各類所制企業(yè)，但推行項目模擬股份制必須審慎分析適用條件，只有結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部條件，因地制宜制訂合適本企業(yè)的實施方案和細(xì)則，才能找到一條符合企業(yè)實際的項目模擬股份制路子來。二是明確改革宗旨。項目模擬股份制實際上是分配機(jī)制層面的改革，其主要目的是通過項目超利分

5、紅讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，實現(xiàn)共同富裕。進(jìn)京施工20年來，我公司一直以“共同富?！弊鳛槠髽I(yè)理念。十多年前，我們提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產(chǎn)階級”的設(shè)想，在通過企業(yè)股份制改革使這個設(shè)想成為現(xiàn)實以后，我們又提出了“讓一部分員工富起來的同時，帶領(lǐng)全體員工共同富?！钡哪繕?biāo)。近幾年來，我們通過實施項目模擬股份制，實現(xiàn)了從“財聚人散”到“財散人聚”再到“財聚人聚”的轉(zhuǎn)變，這個“財聚”使企業(yè)資產(chǎn)穩(wěn)步增加，這個“人聚”使企業(yè)的向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng)。三是理解和掌握本質(zhì)。項目模擬股份制的本質(zhì)可以用24字來概括，即企業(yè)經(jīng)營、全員參與、經(jīng)理負(fù)責(zé)、民主監(jiān)督、責(zé)任到人、利益共享，這也是實施過程中的

6、指導(dǎo)原則，理解和掌握了這個原則就可能會事半功倍。四是把握兩個特征。人性化和市場化是項目模擬股份制兩個重要的特征。所謂人性化，就是充分注意人性要素，開掘人的潛能。人心向背歷來是事業(yè)成功與否的關(guān)鍵。所謂市場化，就是解決企業(yè)的問題按市場方式進(jìn)行。黨的十八大后，中央新一代領(lǐng)導(dǎo)集體調(diào)整了經(jīng)濟(jì)政策，其核心是向市場放權(quán)讓利，同樣，在企業(yè)內(nèi)部，我們也應(yīng)該減少行政干預(yù)，按市場化運作。實施項目模擬股份制首先要把物資采購、勞務(wù)、專業(yè)分包隊伍的選擇、周轉(zhuǎn)材料的租賃等全部實行市場化運作，人員競聘、股權(quán)設(shè)置必須完全在陽光下操作。五是建立健全相關(guān)配制度。項目模擬股份制是一個系統(tǒng)工程，必須建立健全相關(guān)配套制度，我們認(rèn)為，至少

7、應(yīng)建立如下制度：建立項目獨立核算制。建立周轉(zhuǎn)材料市場化運作制度。賦予項目獨立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利。實行材料采購價格雙重控制制度。調(diào)整用人制度。健全培訓(xùn)制度。六是以點帶面，逐步推開。以點帶面，逐步推開是實施項目模擬股份制必經(jīng)階段，我公司在開始時也進(jìn)行了三年的試點和“賽前熱身”。在這三年的“熱身”中，從“整頓、改革、創(chuàng)新、制度建設(shè)”到利潤指標(biāo)考核，最后在探索、實踐和不斷修正中產(chǎn)生逐步產(chǎn)生了項目模擬股份制。一開始實行利潤指標(biāo)考核時，不僅是員工，就是項目經(jīng)理也是心存疑慮的，如果要簽訂合同，大家都不敢簽字的，但現(xiàn)在，如果讓某一個員工不參股，他肯定還會有意見呢，因此，進(jìn)行必須的“賽前熱身”是構(gòu)建項目模擬股份制必

8、經(jīng)階段。七是培育企業(yè)文化，營造改革氛圍。良好的文化氛圍，既是構(gòu)建項目模擬股份制的重要推手，也是確保其運行的有力保證。近年來，我公司從提升員工價值觀入手，提出了“四個度”、“三個核心”，大力開展企業(yè)文化建設(shè)，培育了“平臺觀、團(tuán)隊觀、共創(chuàng)觀、責(zé)任觀、事業(yè)觀、感恩觀、文明觀、財富觀”員工八大價值觀，形成了積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的良好風(fēng)氣，營造公開透明的競爭氛圍，員工整體素質(zhì)不斷提高，團(tuán)隊向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng)，這是我們改革取得成功的一個重要的因素，反之，如果員工對團(tuán)隊沒有認(rèn)同感、對企業(yè)沒有歸屬感、對領(lǐng)導(dǎo)沒有信任感，即使有再周密的“明文規(guī)定”，依然也可能會“節(jié)外生枝”，甚至矛盾不斷導(dǎo)致機(jī)制流產(chǎn)。&

9、#160;案例2：河北建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)驗介紹（一）項目承包模式。自施項目實行團(tuán)隊承包制，遵循自愿參與、共同出資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的團(tuán)隊模擬股份制承包形式 。（二）項目承包團(tuán)隊班子組成及職責(zé)。（1）項目團(tuán)隊班子組成：項目經(jīng)理、總工、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、商務(wù)經(jīng)理。（2）項目班子管理職責(zé)：項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目的全面工作、對外的各種關(guān)系對接及協(xié)調(diào)工作、付款?？偣ぃ贺?fù)責(zé)項目的質(zhì)量和技術(shù)工作、協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行材料采購及其他工作。生產(chǎn)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)項目安全、進(jìn)度，勞務(wù)及機(jī)械結(jié)算。商務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目各種合同的審核工作、項目成本預(yù)算及計劃的編制工作、提供已完工程報量數(shù)據(jù)、配合項目經(jīng)理做好成本分析、對甲方的結(jié)算

10、報出及審核、材料及人工結(jié)算審核、審核項目部其他相關(guān)人員辦理工程簽證、變更、洽商等工作、負(fù)責(zé)與業(yè)主在材料報價、工程變更的價款等方面的談判及確定。（三）風(fēng)險抵押金管理及項目班子股權(quán)分配制度。（1）風(fēng)險抵押金管理制度。風(fēng)險抵押金的繳納金額，按不低于建筑面積15元m2或按不低于工程中標(biāo)價的2%。風(fēng)險抵押金必須在簽訂承包合同后一周內(nèi)如數(shù)繳納，否則不予兌現(xiàn)。（2）項目班子股權(quán)分配制度。原則上項目經(jīng)理占50%，其他（技術(shù)和材料、生產(chǎn)、經(jīng)營管理）按20%，20%，10%分配，實際項目部可靈活調(diào)整。（四）項目承包合同的考核評價制度。（1）內(nèi)部承包項目的考核依據(jù)：項目開工前由項目經(jīng)理部做出項目施工成本并上報分公司

11、經(jīng)營處，經(jīng)分公司經(jīng)營處審核后確定項目目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。（2）內(nèi)部承包項目考核辦法。在項目施工過程中，項目部按項目目標(biāo)成本對項目成本進(jìn)行過程控制，經(jīng)營審計部門每半年對項目成本審計一次，經(jīng)審計項目施工成本，控制在項目目標(biāo)成本內(nèi)，實現(xiàn)項目的目標(biāo)利潤。工程結(jié)構(gòu)完工驗收后, 經(jīng)營審計部門對項目主體工程經(jīng)營情況審計并出具審計報告，項目盈利的按項目“352”分配制度予以分配。工程竣工后, 經(jīng)營審計部門對項目全部經(jīng)營情況審計并出具審計報告, 項目盈利的按項目“352”分配制度予以分配。項目最終結(jié)算完成且工程款回收完成,并有盈利的項目予以最終兌現(xiàn)。（五）項目“352”分配管理制度。（1）內(nèi)部承包項目的考核兌現(xiàn)

12、方式：實行“352”分配模式。(2)“352” 模式分配階段及比例：項目“352”考核兌現(xiàn)分配制分三個階段進(jìn)行。第一階段：工程結(jié)構(gòu)完工驗收合格后，兌現(xiàn)預(yù)計項目盈利的30%。第二階段：工程竣工驗收合格后,兌現(xiàn)預(yù)計項目盈利的50%。第三階段：結(jié)算完成且全部工程款回收完成后，根據(jù)實際結(jié)算進(jìn)行調(diào)整兌現(xiàn)金額，最終兌現(xiàn)項目盈利的20%。（3）項目“352”分配模式的方式：由分公司經(jīng)營審計部門審計后，盈利的項目，按本管理辦法予以兌現(xiàn)。項目部過程中的盈利兌現(xiàn)，以轉(zhuǎn)賬的方式予以兌現(xiàn)，由分公司財務(wù)處統(tǒng)一管理，并用于本工程的后續(xù)施工；施工過程中的簽證、變更最終結(jié)算完成后計入項目考核收入；項目部全面完成內(nèi)部承包合同全

13、部內(nèi)容，經(jīng)分公司經(jīng)營審核部門審計不虧損（提供審計報告），項目工程款全部回收后，將項目兌現(xiàn)指標(biāo)予以變現(xiàn)；屬于項目部的盈利，由項目經(jīng)理按繳納的風(fēng)險金的比例進(jìn)行二次分配，做出分配計劃報分公司管理經(jīng)理審批后予以兌現(xiàn)。（六）項目經(jīng)營處罰管理辦法。（1）項目承包期結(jié)束，經(jīng)審計虧損的項目，且所發(fā)生虧損為承包人原因造成的，用繳納的風(fēng)險抵押金（履約擔(dān)保金）抵補(bǔ)虧損額，抵扣后仍虧損的，從項目主承包人或項目經(jīng)理及項目部人員的工資或其他收入中抵扣。擔(dān)保人負(fù)相應(yīng)的連帶責(zé)任包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任。（2）承包項目實施過程中，經(jīng)階段審計出現(xiàn)虧損，分公司有權(quán)終止合同的履行。（3）工程竣工項目成本出現(xiàn)虧損或發(fā)生重大質(zhì)量事故的項目

14、經(jīng)理三年內(nèi)不得從事項目經(jīng)理崗位工作；發(fā)生重大生產(chǎn)、安全事故的項目經(jīng)理五年內(nèi)不得從事項目經(jīng)理崗位工作，而且必須重新對其進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后方可重新上崗，經(jīng)培訓(xùn)考核不合格者予以轉(zhuǎn)崗。（4）對由于項目管理不善引起訴訟、圍堵等事件，給分公司造成不良影響或經(jīng)濟(jì)損失的，首先追究項目主承包人、項目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，同時還要追糾有關(guān)責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，必要時給予行政處罰。 案例3：云南建工第二建設(shè)有限公司經(jīng)驗介紹（一）核心思想。“模擬股份制”的利益分配機(jī)制思想：構(gòu)建“國家、集體、個人”的利益共同體，將“責(zé)任、風(fēng)險、貢獻(xiàn)”與“價值分享”有機(jī)掛鉤，即按照項目團(tuán)隊成員責(zé)任大小劃分責(zé)任比例，并根據(jù)項目規(guī)模按

15、照責(zé)任比例繳納一定的風(fēng)險抵押金，項目在完成上交公司規(guī)定的管理費后所創(chuàng)造的超額利潤按照公司與項目約定比例（3：7）進(jìn)行分配，項目團(tuán)隊各成員又按照責(zé)任大小、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行考核分配?！澳M股份”賦予了員工一定的項目決策、管理及監(jiān)督權(quán)力，提升了員工的項目決策權(quán)、管理權(quán)、知情權(quán)，樹立起員工的“主人翁”意識，極大地激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造力，有效提升了項目效益。（二）公司職能部門績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)。公司職能部門員工績效獎勵與公司年度生產(chǎn)經(jīng)營及綜合利潤指標(biāo)掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)及計算方式如下：（1）年度績效獎勵提取總額=公司年度凈利潤×分配比例（5%-8%）。其中，季度績效發(fā)放額度=公司季度實現(xiàn)凈利潤的3%-5%；年終

16、績效發(fā)放額度=公司年度實現(xiàn)凈利潤總額的3%-5%。（2）員工績效分配基數(shù)=績效獎勵總額/參與績效分配員工績效分配系數(shù)總和。（3）員工實際績效分配數(shù)=員工績效分配基數(shù)×個人績效分配系數(shù)×個人年度考勤分值×部門年度綜合考核分值±個人績效獎勵或處罰。其中，員工年度考勤分值=實際考勤天數(shù)/年度法定考勤天數(shù)；員工個人績效分配系數(shù)：部門正職2.0-2.5、部門副職1.5-1.8、員工0.8-1.2；小車班駕駛員、勤務(wù)崗位、專職門衛(wèi)崗位人員0.3-0.5。    此外，績效分配人員范圍為正式合同關(guān)系、試用期滿考核合格轉(zhuǎn)正進(jìn)入正式

17、崗位人員；內(nèi)退、病退、待崗人員不參與績效分配；勤務(wù)崗位、專職門衛(wèi)崗位人員的績效系數(shù)按0.1-0.5執(zhí)行，具體系統(tǒng)根據(jù)個人崗位履職實際情況而定，并參與績效考核評價；返聘人員、臨時聘用人員績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)在臨時聘用協(xié)議中進(jìn)行約定。（三）項目績效分配兌現(xiàn)的基本要求。一是按要求制訂了項目成本目標(biāo)（或成本計劃書）；二是簽訂了項目目標(biāo)責(zé)任書（明確了項目目標(biāo)責(zé)任、考核評價標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險金繳納標(biāo)準(zhǔn)及員工績效分配標(biāo)準(zhǔn)等）；三是風(fēng)險金已繳納（附公司風(fēng)險金交納規(guī)定）：風(fēng)險池風(fēng)險金繳納比例（以項目合同造價為基數(shù)）工程規(guī)模風(fēng)險金繳納標(biāo)準(zhǔn)5000萬元以內(nèi)不低于1% 5000萬元1億元 不低于0.8%，且不低于

18、50萬元12億元不低于0.6%，且不低于80萬元2億元以上不低于0.5%，且不低于120萬元備注：（1）個人風(fēng)險金交納標(biāo)準(zhǔn)=項目團(tuán)隊繳納標(biāo)準(zhǔn)×個人風(fēng)險金交納比例； （2）風(fēng)險金交納形式：風(fēng)險抵押金應(yīng)以現(xiàn)金支付；（3）風(fēng)險金交納比例及額度確定后報公司財務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理部、人力資源部備案；（4）近兩年內(nèi)被集團(tuán)評為績優(yōu)項目經(jīng)理的，可按相應(yīng)檔次的50%進(jìn)行繳納；（5）工程風(fēng)險抵押金可作為項目部的責(zé)任目標(biāo)保證金。當(dāng)項目責(zé)任目標(biāo)不能完成時，項目部應(yīng)承擔(dān)由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失和因自身原因造成的虧損（以繳納管理費標(biāo)準(zhǔn)衡量，綜合利潤低于管理費的即為虧損）；（6）項目經(jīng)理部必須在規(guī)定時間內(nèi)交齊風(fēng)險抵押金，工程風(fēng)

19、險抵押金由公司統(tǒng)一監(jiān)管；（7）特殊項目風(fēng)險金交納標(biāo)準(zhǔn)由公司及項目部協(xié)商確定；（8）項目成本關(guān)門扎帳完畢，項目不出現(xiàn)虧損，即可退還項目風(fēng)險金。（四）績效分配兌現(xiàn)條件。（1）竣工已結(jié)算項目的績效分配兌現(xiàn)條件。（2）竣工未結(jié)算項目的兌現(xiàn)條件。（3）在建項目的兌現(xiàn)條件。（五）直管部及項目部績效獎勵具體分配方案。項目可分配利潤=項目上交管理費后實現(xiàn)的凈利潤×項目可分配比例。（1）項目與公司可分配利潤比例原則上為7:3，特殊項目視具體情況由公司和直管部根據(jù)項目成本分析結(jié)果協(xié)商確定。根據(jù)國家和公司為主的利益分配原則，項目可兌現(xiàn)利潤原則上不超過項目綜合利潤的30%。（2）公司倡導(dǎo)直管部（項目部）績效

20、進(jìn)行二次分配。即在利潤分配時充分考慮預(yù)留一定的可分配利潤，主要用于：直管部內(nèi)部不同項目間的二次平衡分配，平衡因項目客觀因素導(dǎo)致不同項目間員工收入分配差距；用于“以豐補(bǔ)欠”，預(yù)留部分績效用以調(diào)節(jié)平衡員工各階段的收入；預(yù)留發(fā)展基金，用于項目部、直管部進(jìn)一步的經(jīng)營發(fā)展、擴(kuò)大再生產(chǎn)及增強(qiáng)后續(xù)抗風(fēng)險能力；用于直管部及項目部集體性風(fēng)險抵押。（3）直管部及項目團(tuán)隊各崗位利潤分配比例由各直管部根據(jù)各崗位責(zé)任大小、崗位貢獻(xiàn)大小進(jìn)行綜合評價確定自行商定，納入項目目標(biāo)責(zé)任書，績效分配比例與風(fēng)險金交納比例一一對應(yīng)，風(fēng)險金交納比例及績效分配比例必須經(jīng)直管部及項目團(tuán)隊書面簽字確認(rèn)后報公司經(jīng)濟(jì)管理部、人力資源部備案（注：直管部主任、項目經(jīng)理的績效分配比例原則上設(shè)定上限值：主任不超過項