質(zhì)量成本管理技術(shù)培訓(xùn),質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)培訓(xùn)

1、.質(zhì)量成本管理技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)質(zhì)量成本管理技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤(rùn)挖掘企業(yè)第三代利潤(rùn)Page.2導(dǎo)師簡(jiǎn)介導(dǎo)師簡(jiǎn)介 吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國(guó)內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)顧問。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500500多家多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項(xiàng)目效益近1515億億人民幣，課程滿意度95%95%以上。 吳建平老師系國(guó)內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)”、“7

2、+5現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。 吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項(xiàng)目之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國(guó)集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目咨詢，通過一年的努力，項(xiàng)目年收益超過千萬(wàn)元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討課前思考與探討在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過程中，什么樣類型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入以上的營(yíng)業(yè)收入，都每天花在有缺

3、陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來(lái)的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情.質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜?同時(shí)

4、許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本改進(jìn)與利潤(rùn)中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)量成本質(zhì)量成本 意識(shí)與策略意識(shí)與策略成本剖析成本剖析與評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)高效控制高效控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本 精細(xì)化精細(xì)化質(zhì)量成本質(zhì)量成本 活動(dòng)推廣活動(dòng)推廣質(zhì)量成本應(yīng)用與質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)改進(jìn)技術(shù) 確認(rèn)再評(píng)估確認(rèn)再評(píng)估.模塊一：質(zhì)量成本戰(zhàn)略與案例分析模塊一：質(zhì)量成本戰(zhàn)略與案例分析Page.6一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石省思：讓我們想想省

5、思：讓我們想想到底鹿死誰(shuí)手？到底鹿死誰(shuí)手？Page.7我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？ 消滅僥幸心理！嚴(yán)是愛，松是害-提高質(zhì)量從嚴(yán)格遵守作業(yè)規(guī)定開始誠(chéng)心誠(chéng)意去解決問題 重視在發(fā)生問題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石腎結(jié)石Page.8案例：案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行*以上數(shù)據(jù)來(lái)源于：中國(guó)汽車質(zhì)量網(wǎng)Page.9現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達(dá)成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵面無(wú)私 鐵石心腸 鐵的手腕 鐵的紀(jì)律Page.10理想中的理想中的“墊腳石墊腳石”在哪里？在哪里？Page.11部門價(jià)

6、值運(yùn)營(yíng)鏈部門價(jià)值運(yùn)營(yíng)鏈 (建立客戶關(guān)系建立客戶關(guān)系)驅(qū)動(dòng)我們的公司向前發(fā)展是什么？驅(qū)動(dòng)我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.12阻礙質(zhì)量發(fā)展的阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個(gè)要素個(gè)要素影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)人才培育人才培育材料泛濫材料泛濫變更頻繁變更頻繁產(chǎn)品一致性產(chǎn)品一致性Page.13質(zhì)量成本理論與模型架構(gòu)質(zhì)量成本理論與模型架構(gòu)PAF質(zhì)量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前損失交付前損失交付后損失交付后損失VA:VA:增值活動(dòng)增值活動(dòng)NVA:NVA:不增值不增值試驗(yàn)試驗(yàn) 檢驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試可靠性測(cè)試Page.14

7、質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)通過預(yù)算控制質(zhì)量成本Page.15走出質(zhì)量管理的走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)大誤區(qū)差不多先生、差不多先生、馬虎小姐馬虎小姐錯(cuò)在一線員工錯(cuò)在一線員工1%失誤不算失誤不算什么，任何事什么，任何事都有特殊性都有特殊性銷量第一，銷量第一，品質(zhì)滯后品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情部門的事情省思省思: 為什么美國(guó)空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？ Page.16美國(guó)財(cái)富雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.17我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的

8、只想換一口飯吃？假設(shè)假設(shè)99.9%的成功率，未來(lái)將會(huì)怎樣？的成功率，未來(lái)將會(huì)怎樣？Page.18質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量水準(zhǔn) Vs. 劣質(zhì)成本的對(duì)比劣質(zhì)成本的對(duì)比Page.19現(xiàn)代財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與職能現(xiàn)代財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與職能Page.20新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)采購(gòu)采購(gòu)質(zhì)量質(zhì)量倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)分銷分銷最終客戶最終客戶 投資回報(bào)分析、預(yù)測(cè)投資收益 產(chǎn)品成本估價(jià) 制定項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃 采購(gòu)統(tǒng)計(jì) 從財(cái)務(wù)角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析 生產(chǎn)成本分析 產(chǎn)品成本分析 工序成本分析 質(zhì)量成本分析 庫(kù)存分析 ABC庫(kù)存管理 最佳庫(kù)存決策 渠道分析 客戶分析 利潤(rùn)敏感性分析 細(xì)分市場(chǎng)分析 市場(chǎng)占有率分析 客戶服務(wù)分析財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能質(zhì)量成本中的財(cái)務(wù)管理職

9、能質(zhì)量成本中的財(cái)務(wù)管理職能Page.21案例：勞拉的工作中浪費(fèi)案例：勞拉的工作中浪費(fèi) 勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。 當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。 1.分析造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計(jì)算: . 每次出錯(cuò)總的不符合要求的

10、代價(jià) . 該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價(jià)總值Page.22例：SONY電視機(jī)電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V, 功能界限 =25，喪失功能的損失A=300元。u求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；u若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V, 此產(chǎn)品該不該投放市場(chǎng)。222200)115(48.0)(所以損失函數(shù)為)/元(48.025300）解：yyLVAKa案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本元23.4)115112(48.0)112(相應(yīng)的損失為,112）當(dāng)解：2LVycPage.23質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本毛利制造成本毛利劣質(zhì)

11、成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本Page.24質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本Page.25質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本削減不符合要求的代價(jià)對(duì)利潤(rùn)的影響 (單位：億人民幣 )Page.26財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析計(jì)劃和滾動(dòng)預(yù)測(cè)成本和收益管理基于作業(yè)的管理 /計(jì)劃/成本付款歷史和信用風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析n營(yíng)運(yùn)資本管理n現(xiàn)金流量分析財(cái)務(wù)市場(chǎng)和投資分析客戶分析客戶分析銷售計(jì)劃客戶利潤(rùn)分析客戶分析n客戶行為模式n客戶生命周期價(jià)值n客戶評(píng)分n客戶類型市場(chǎng)，銷售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析供應(yīng)鏈分析制造成本計(jì)劃質(zhì)量成本分析與改進(jìn)價(jià)值鏈分析和模擬制造和采購(gòu)成

12、本 供應(yīng)商分析運(yùn)輸商分析運(yùn)輸成本分析倉(cāng)儲(chǔ)成本分析財(cái)務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實(shí)踐的例子現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織與職能現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織與職能Page.27劣質(zhì)成本改進(jìn)的劣質(zhì)成本改進(jìn)的10步驟步驟Page.28ECR系統(tǒng)的目的與意義系統(tǒng)的目的與意義1 、 基于工作過程的基于工作過程的 2、細(xì)胞式的、細(xì)胞式的3、 預(yù)防為主的預(yù)防為主的 4、員工拉動(dòng)管理者的、員工拉動(dòng)管理者的5、 為員工消除麻煩的為員工消除麻煩的Page.29麻煩報(bào)告板與改進(jìn)麻煩報(bào)告板與改進(jìn)Page.30 我在做什么 過程作業(yè)模式 我該怎么做 控制過程的輸入 我做得對(duì)嗎 衡量作業(yè)方法 做錯(cuò)事有代價(jià)嗎 計(jì)算PONC 如何消減不符合項(xiàng) “5

13、步法” 改進(jìn)過程是什么 質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)ECR消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟一線人員的六項(xiàng)修煉一線人員的六項(xiàng)修煉.質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢(shì)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢(shì)的能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下贏得競(jìng)爭(zhēng)、的能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下贏得競(jìng)爭(zhēng)、保持優(yōu)勢(shì)、立于不敗之地的重要途徑。保持優(yōu)勢(shì)、立于不敗之地的重要途徑。.模塊二：質(zhì)量成本指標(biāo)分析與評(píng)價(jià)模塊二：質(zhì)量成本指標(biāo)分析與評(píng)價(jià)Page.33報(bào)表綜合分析報(bào)表綜合分析杜邦分析體系杜邦分析體系逐級(jí)分解制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入成本費(fèi)用其他利潤(rùn)所的稅管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)貨幣資

14、產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收帳款資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)或有資產(chǎn)其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額所有者權(quán)益=1(1-資產(chǎn)負(fù)債率)公司經(jīng)營(yíng)分析發(fā)現(xiàn)問題Page.34目標(biāo)成本的建立流程與步驟目標(biāo)成本的建立流程與步驟備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實(shí)現(xiàn)制定定期考核公布Page.35樹形圖樹形圖目標(biāo)成本分解體系目標(biāo)成本分解體系Page.36傳統(tǒng)的成本考核方法傳統(tǒng)的成本考核方法 傳傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本考考核核指指標(biāo)標(biāo)可比產(chǎn)品成本降低額=可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本-本期實(shí)際成本可比產(chǎn)品成本降低率=可比產(chǎn)品成本降低額/可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本100%Page.37行業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)行業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo) 行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部考考核核指指標(biāo)標(biāo)成本

15、降低率=(標(biāo)準(zhǔn)成本-實(shí)際總成本）/標(biāo)準(zhǔn)總成本100%報(bào)廢成本率=報(bào)廢總額/標(biāo)準(zhǔn)總成本100%Page.38案例：年度消耗指標(biāo)累計(jì)情況案例：年度消耗指標(biāo)累計(jì)情況 企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部考考核核指指標(biāo)標(biāo)責(zé)任成本差異率=責(zé)任成本差異額/標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本總額100%責(zé)任成本降低率=本期責(zé)任成本降低額/上期責(zé)任成本總額100%Page.39案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類看板案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類看板01000Market Share內(nèi)部損失內(nèi)部損失03000Staff Training外部損失外部損失06000Product Returns客戶滿意客戶滿意Page.40案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類看板案例：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本類看板.模塊三

16、：質(zhì)量成本內(nèi)部管理與流程技術(shù)模塊三：質(zhì)量成本內(nèi)部管理與流程技術(shù)Page.42設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法3/8/2022研發(fā)費(fèi)用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測(cè)試費(fèi)用人件費(fèi)制造、采購(gòu)費(fèi)用低成本設(shè)計(jì)降低事前調(diào)查費(fèi)降低試作、驗(yàn)證費(fèi)活用既有設(shè)計(jì)縮小新開發(fā)范圍降低采購(gòu)成本降低制造成本集中標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能開發(fā)新方式降低文獻(xiàn)、市調(diào)費(fèi)用活用既有的KnowHow降低驗(yàn)證、試驗(yàn)費(fèi)節(jié)省試作品費(fèi)用采用標(biāo)準(zhǔn)圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格采用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化采購(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格品改良制造方法機(jī)種整合量產(chǎn)化減少部品點(diǎn)數(shù)機(jī)構(gòu)部品單純化采用它領(lǐng)域制品技術(shù)采用新技術(shù)Page.43設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減

17、方法降低成本三成是一件是很困難的事。那降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本降低三成，這無(wú)異是雞蛋里挑骨頭，但降低三成，這無(wú)異是雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。Page.44設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法生產(chǎn)流程成本標(biāo)準(zhǔn)成本比較比較結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)存在差異差異超

18、出合理范圍差異在合理范圍差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制法標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.45設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費(fèi)用差異?材料單價(jià)?小時(shí)工資?工作時(shí)間?固定費(fèi)用?變動(dòng)費(fèi)用?標(biāo)準(zhǔn)成本控制法標(biāo)準(zhǔn)成本控制法Page.46VE(Value Engineering)降降低成本技術(shù)低成本技術(shù)跨部門跨部門作戰(zhàn)作戰(zhàn)工程變更工程變更管理管理成本成本管理管理樣品管理樣品管理與測(cè)試與測(cè)試 跨部門合作技術(shù)跨部門合作技術(shù) 持續(xù)改進(jìn)技術(shù)持續(xù)改進(jìn)技術(shù) 流程管理再造流程管理再造可靠性測(cè)試可靠性測(cè)試設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法Page.47設(shè)計(jì)

19、成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法 盯著表面成本，忽視隱性成本 追求產(chǎn)品功能，忽視產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性 急于開發(fā)新產(chǎn)品，忽視原產(chǎn)品功能再設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)Page.48設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)成本的控制與削減方法設(shè)計(jì)開發(fā)避免內(nèi)部損失設(shè)計(jì)開發(fā)避免內(nèi)部損失 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)零部件太多。 規(guī)格公差的要求太過度。 產(chǎn)品與材料的余量太多。設(shè)計(jì)人員技術(shù)交行不足。Page.49 領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)中的5S，重點(diǎn)削減現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi) 培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過程中對(duì)問題的敏感度與洞察技術(shù)，同時(shí)與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入 培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作 工作合理

20、化，制作標(biāo)準(zhǔn)書與崗位責(zé)任書，明確改善的起點(diǎn) 逐一解決問題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善 數(shù)字化現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)損失成本，并使之降低為零 建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果 建立現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識(shí) 致力于成本，工作，作業(yè)等各項(xiàng)可視化管理“完美現(xiàn)場(chǎng)完美現(xiàn)場(chǎng)”是這樣煉成的是這樣煉成的Page.50完美現(xiàn)場(chǎng)管理的完美現(xiàn)場(chǎng)管理的“九宮圖九宮圖”精準(zhǔn)選題精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用工具應(yīng)用解決方案解決方案成本合理化成本合理化 浪費(fèi)最小化浪費(fèi)最小化設(shè)備零故障設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線培育生產(chǎn)線葡萄樹法則葡萄樹法則人性激勵(lì)技術(shù)人性激勵(lì)技術(shù)Page.51員工管理與人性激勵(lì)技術(shù)的整合員工管理與人性激勵(lì)技術(shù)的整合物

21、質(zhì)物質(zhì) 激勵(lì)激勵(lì)榮譽(yù)榮譽(yù)激勵(lì)激勵(lì)晉升晉升激勵(lì)激勵(lì)榜樣榜樣激勵(lì)激勵(lì)精神精神激勵(lì)激勵(lì)員工潛員工潛能激發(fā)能激發(fā)目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)人性激勵(lì)的六種方法人性激勵(lì)的六種方法Page.52健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢提高精度、可靠度“零”錯(cuò)誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)信息交換“零”操作錯(cuò)誤的技能為減少設(shè)備故障，實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對(duì)策零故障的五種對(duì)策Page.53過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖

22、工藝流程圖工序管理圖工序管理圖工藝規(guī)格工藝規(guī)格機(jī)型切換機(jī)型切換系統(tǒng)教材系統(tǒng)教材/ /失敗案例失敗案例品質(zhì)管理計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃內(nèi)內(nèi)/ /外判斷標(biāo)準(zhǔn)外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.54項(xiàng)目的思考方向項(xiàng)目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.55項(xiàng)目的思考方向項(xiàng)目的思考方向自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)自主改進(jìn)與精準(zhǔn)選題技術(shù)Page.56異常分析思路與工具的應(yīng)用異常分析思路與工具的應(yīng)用Page.57異常分析思路與工具的應(yīng)用異常分析思路與工具的應(yīng)用itemDay shiftNight shiftx 1. 管制圖管

23、制圖3. 特性要因圖特性要因圖 / 魚骨圖魚骨圖4. 查檢表查檢表5. 柏拉圖柏拉圖6. 散布圖散布圖7. 層別法層別法100%USL2. 直方圖直方圖LSLPage.58案例：技能考核與多能工培養(yǎng)案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.59OJT培訓(xùn)職責(zé)培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.60OJT指導(dǎo)的七個(gè)步驟指導(dǎo)的七個(gè)步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請(qǐng)學(xué)員跟著做（step by step）讓學(xué)員獨(dú)自做學(xué)員實(shí)際操作觀察，改善，贊美 Page.61提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問題件數(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)場(chǎng)管理的4個(gè)考核指標(biāo)

24、個(gè)考核指標(biāo)Page.62操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時(shí)間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰(shuí)來(lái)檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰(shuí)來(lái)落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)場(chǎng)管理的“三五三五”要求要求Page.63 預(yù)算控制質(zhì)量成本月報(bào)表 年 月單位：元質(zhì)量成本的控制與削減方法質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.64情景案例：情景案例：TXC集團(tuán)集團(tuán)2011年質(zhì)量成本年度報(bào)告年質(zhì)量成本年度報(bào)告Page.65采購(gòu)分開，單價(jià)分拆細(xì)部分解，逐項(xiàng)砍價(jià)集中采購(gòu)，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報(bào)表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨

25、，分批送貨時(shí)間控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 輸送模式材料成本的控制與削減方法材料成本的控制與削減方法Page.66情景案例：降低成本情景案例：降低成本TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.67情景案例：降低成本情景案例：降低成本FCC 標(biāo)簽紙變更材質(zhì)標(biāo)簽紙變更材質(zhì)BeforeAfterFCC label 材質(zhì)由消銀特多龍變更為銅板紙Page.68總工資：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運(yùn)作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長(zhǎng)￥31000采購(gòu)經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥280

26、00制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機(jī)加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工成本的控制與削減方法人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織精簡(jiǎn)組織Page.69人工成本的控制與削減方法人工成本的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織的三個(gè)重要原則精簡(jiǎn)組織的三個(gè)重要原則 存在價(jià)值存在價(jià)值 是否真的需要某個(gè)部門是否真的需要某個(gè)部門/ /職位？職位？ 管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人 管理層次管理層次 - -合適的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門合適的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門 經(jīng)理直接向

27、總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購(gòu)經(jīng)理 與人力資源經(jīng)理。與人力資源經(jīng)理。 - -簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理Page.70情景案例：情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較區(qū)域制造人工成率比較Page.71人工成本的控制與削減方法人工成本的控制與削減方法Page.72人工成本的控制與削減方法人工成本的控制與削減方法招聘招聘成本成本使用使用成本成本人工成本降人工成本降低的方法論低的方法論離職離職成本成本替代替代成本成本管理管理成本成本培育培育成本成本* SYSTEM FLOW四項(xiàng)法則，快速培育優(yōu)化流程，精簡(jiǎn)崗位梯隊(duì)人才，儲(chǔ)備計(jì)劃科學(xué)分工，減少溝通Page.

28、73人工成本的控制與削減方法人工成本的控制與削減方法現(xiàn)場(chǎng)改善用表現(xiàn)場(chǎng)改善用表.模塊四：質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)模塊四：質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)Page.75質(zhì)量成本的質(zhì)量成本的6大誤區(qū)大誤區(qū).強(qiáng)調(diào)短期效益，而忽略戰(zhàn)略目標(biāo).質(zhì)量成本是質(zhì)量部門的成本.強(qiáng)調(diào)成本核算，而忽略成本改進(jìn).忽略成本科目的系統(tǒng)完整性.成本推廣在形式，不在實(shí)質(zhì).財(cái)務(wù)與質(zhì)量成本沒有相關(guān)性Page.76質(zhì)量成本科目的建立質(zhì)量成本科目的建立PAF質(zhì)量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前損失交付前損失交付后損失交付后損失VA:VA:增值活動(dòng)增值活動(dòng)NVA:NVA:不

29、增值不增值試驗(yàn)試驗(yàn) 檢驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試可靠性測(cè)試Page.77質(zhì)量成本科目的建立質(zhì)量成本科目的建立Page.78質(zhì)量成本科目的建立質(zhì)量成本科目的建立Page.79質(zhì)量成本科目的建立質(zhì)量成本科目的建立Page.80質(zhì)量成本科目的建立質(zhì)量成本科目的建立Page.81質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法5種計(jì)算方法選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場(chǎng)所的選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場(chǎng)所的PONC會(huì)計(jì)法薪資法勞務(wù)/資源量法單價(jià)法理想偏差法Page.82會(huì)計(jì)法舉例會(huì)計(jì)法舉例如何使用：從公司或部門的細(xì)目帳或總帳中查找如何使用：從公司或部門的細(xì)目帳或總帳中查找銀行為追蹤呆賬而設(shè)立的賬目（PONC）工作意外導(dǎo)致的殘

30、障給付費(fèi)用（PONC）為統(tǒng)計(jì)預(yù)防性維修費(fèi)用所設(shè)的賬目（POC）培訓(xùn)預(yù)算（POC）你的例子：你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法Page.83薪資法法舉例薪資法法舉例如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作的人員的如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作的人員的津貼和福利津貼和福利催料趕工的人員（PONC）處理顧客申訴的職員（PONC）從事返工或重新加工的員工（PONC）負(fù)責(zé)測(cè)試軟件及核對(duì)訂單內(nèi)容的員工（POC）審核員（POC）專職培訓(xùn)教師（POC）你的例子：你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法Page.84勞務(wù)勞務(wù)/資源量法舉例資源量法舉例如何使用：時(shí)間表或

31、單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和如何使用：時(shí)間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和（包括津貼）（包括津貼）會(huì)計(jì)人員為追查報(bào)表系統(tǒng)中的錯(cuò)誤所花的時(shí)間（PONC）工程師為找出某系統(tǒng)中的缺陷而耗費(fèi)的時(shí)間（PONC）業(yè)務(wù)代表向客戶解釋貨品問題所用的時(shí)間（PONC）會(huì)計(jì)人員為預(yù)防錯(cuò)誤而復(fù)核報(bào)表系統(tǒng)而花的時(shí)間（POC）工程師為預(yù)防缺陷而花在查驗(yàn)上的時(shí)間（POC）業(yè)務(wù)代表核對(duì)訂單以確定無(wú)誤所花的時(shí)間（POC）你的例子：你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法Page.85單價(jià)法舉例單價(jià)法舉例如何使用：平均費(fèi)用乘以如何使用：平均費(fèi)用乘以PONC發(fā)生的次數(shù)發(fā)生的次數(shù)用處理一件顧客投訴的平均費(fèi)用

32、，乘以處理投訴的次數(shù)（PONC）更換一個(gè)零件的平均費(fèi)用，乘上更換的零件數(shù)目（PONC）審核賬目所花費(fèi)的平均費(fèi)用（PONC）培訓(xùn)新員工所花費(fèi)的平均費(fèi)用（POC）你的例子：你的例子：質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法Page.86理想偏差法舉例理想偏差法舉例質(zhì)量成本核算基本方法質(zhì)量成本核算基本方法Page.87邁克在打印社工作的5年中，該社總因這樣或那樣的問題被顧客要求退貨。邁克也不知道有多少工作被退了回來(lái)，但不久邁克便知道了。在過去的一個(gè)月中，每個(gè)員工在計(jì)算自己重印的數(shù)量以及重做這些工作花了多少時(shí)間。邁克瀏覽了一下上個(gè)月的復(fù)印機(jī)工作記錄，發(fā)現(xiàn)23個(gè)工作被重做，僅紙張材料成本便達(dá)17400元

33、；另外，員工還得花16個(gè)小時(shí)重做這些工作，其中7個(gè)小時(shí)的成本是35元/小時(shí)，而不是20元/小時(shí)，因?yàn)閱T工的加班費(fèi)為正常費(fèi)用的1.5倍?，F(xiàn)在看起來(lái)，這個(gè)月很具有代表性了?！耙覀兠磕昀速M(fèi)了那么多錢？邁克想。(重工的人員有50位)情景案例情景案例-A：質(zhì)量成本核算：質(zhì)量成本核算Page.88“這些花瓶上的價(jià)格標(biāo)簽都錯(cuò)了，湯姆對(duì)杰克說(shuō)，“我要把它們換成新的，并把倉(cāng)庫(kù)舊的也換了?！拔业奶?，這下我輪班的休息時(shí)間又泡湯了。杰克一邊打開一包新的價(jià)值80元的價(jià)格的標(biāo)簽一邊想；我每天都做這項(xiàng)工作，怎么可能都錯(cuò)了呢？重新貼完標(biāo)簽以后，杰克開始考慮商店里所有印錯(cuò)的標(biāo)簽。他通常每天花兩個(gè)小時(shí)、一周要花五天時(shí)間去重

34、印和重貼商品上的標(biāo)簽，每周他要用掉50包新標(biāo)簽，再加上他的每小時(shí)工資是20元，這樣一算，商店要花一大筆錢。杰克想：重印和重貼標(biāo)簽真是太煩人了，我必須把這件事告訴經(jīng)理。情景案例情景案例-B：質(zhì)量成本核算：質(zhì)量成本核算Page.89不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施，推動(dòng)降低成本改善，將實(shí)際成本控制在目控制措施，推動(dòng)降低成本改善，將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。標(biāo)成本以內(nèi)并不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。Page.90質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟成本檢討會(huì)議成本檢討會(huì)議基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)成本

35、資訊剖析成本資訊剖析項(xiàng)目小組成立項(xiàng)目小組成立項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃真因分析與決策真因分析與決策對(duì)策整合與執(zhí)行對(duì)策整合與執(zhí)行項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定效果標(biāo)準(zhǔn)化效果標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)辦法激勵(lì)辦法成本成本改進(jìn)方法與步驟改進(jìn)方法與步驟要想降低成本，必須要將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，直到落實(shí)具體的主擔(dān)當(dāng)者及要想降低成本，必須要將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，直到落實(shí)具體的主擔(dān)當(dāng)者及參與人，這樣降低成本才能真正落到實(shí)處。參與人，這樣降低成本才能真正落到實(shí)處。Page.91質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟主席主席Default Name秘書秘書Default Name生產(chǎn)部生產(chǎn)部Default Name質(zhì)量部質(zhì)量部Defa

36、ult Name供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈Default Name工程技術(shù)工程技術(shù)Default Name財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部Default Name設(shè)備管理設(shè)備管理Default Name高級(jí)顧問高級(jí)顧問Enrico WooPage.92質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟活動(dòng)推進(jìn)總裁活動(dòng)推進(jìn)總裁Default Name財(cái)務(wù)組財(cái)務(wù)組Default Name活動(dòng)推進(jìn)主管活動(dòng)推進(jìn)主管Default Name項(xiàng)目稽查組項(xiàng)目稽查組Default Name宣傳組宣傳組Default Name訓(xùn)練組訓(xùn)練組Default NamePage.93質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟Page.94質(zhì)量成

37、本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟Page.95質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟Page.96質(zhì)量成本活動(dòng)推行的質(zhì)量成本活動(dòng)推行的9個(gè)步驟個(gè)步驟Page.97質(zhì)量成本推行的績(jī)效考核辦法質(zhì)量成本推行的績(jī)效考核辦法附注:參發(fā)表特優(yōu)圈之全體圈員及相關(guān)主管得和廠長(zhǎng)合影留念計(jì)分員計(jì)算機(jī)從高分到低分篩選三位按以上規(guī)則發(fā)放獎(jiǎng)金 所有獎(jiǎng)金是代表團(tuán)體,而不是個(gè)人Page.98推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度Page.99推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度推行質(zhì)量成本活動(dòng)的必要態(tài)度 管理者的決心 管理者的承諾 完美監(jiān)控 全力以赴 精益求精 效益回饋.模塊五：質(zhì)量成本體系精細(xì)

38、化模塊五：質(zhì)量成本體系精細(xì)化Page.101惰性、不堅(jiān)持、不惰性、不堅(jiān)持、不愿改變、自我意識(shí)、愿改變、自我意識(shí)、不投入不投入運(yùn)動(dòng)式成本管理運(yùn)動(dòng)式成本管理Page.102 產(chǎn)品改造管理職責(zé) 質(zhì)量成本戰(zhàn)略測(cè)量分析和改造資源管理質(zhì)量管理體系愿景使命質(zhì)量管理體系(QMS)及其模式：質(zhì)量與戰(zhàn)略成本管理質(zhì)量與戰(zhàn)略成本管理Page.103建立成本計(jì)劃建立成本計(jì)劃控制型企業(yè)機(jī)制控制型企業(yè)機(jī)制供應(yīng)過程采購(gòu)周期、采購(gòu)批量、物料品質(zhì) 控制控制制造過程標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際成本重要物料定點(diǎn)進(jìn)貨大宗物料招標(biāo)采購(gòu)一般物料審價(jià)進(jìn)貨指標(biāo)值指標(biāo)值差異差異控制控制銷售過程產(chǎn)成品存儲(chǔ)費(fèi)用控制控制產(chǎn)成品運(yùn)輸及保險(xiǎn)費(fèi)用控制控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)成

39、本動(dòng)態(tài)優(yōu)化優(yōu)化維護(hù)維護(hù)產(chǎn)成品裝卸費(fèi)用控制控制其它費(fèi)用控制控制Page.104面向過程的成本管理面向過程的成本管理過過程程成成本本PC結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)成本SC浮動(dòng)成本浮動(dòng)成本FC常規(guī)下不可控常規(guī)下不可控常規(guī)下可控常規(guī)下可控用現(xiàn)代工業(yè)工程用現(xiàn)代工業(yè)工程和管理技術(shù)和管理技術(shù)用標(biāo)準(zhǔn)成本用標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成責(zé)任成本和全員內(nèi)部核算本和全員內(nèi)部核算通過過程重構(gòu)取得通過過程重構(gòu)取得成本數(shù)量級(jí)優(yōu)化成本數(shù)量級(jí)優(yōu)化通過技術(shù)和管理改善通過技術(shù)和管理改善取得成本數(shù)量?jī)?yōu)化取得成本數(shù)量?jī)?yōu)化成本控制對(duì)象成本控制對(duì)象成本可控性成本可控性成本控制手段成本控制手段成本控制目的成本控制目的傳統(tǒng)成本控制傳統(tǒng)成本控制面向過程的成本控制面向過程

40、的成本控制Page.105案例：材料成本控制方案與體系案例：材料成本控制方案與體系1. 1.了解生產(chǎn)總成本控制目標(biāo)，明確、分解原材料成本控制目標(biāo)了解生產(chǎn)總成本控制目標(biāo)，明確、分解原材料成本控制目標(biāo)2. 2.明確職責(zé)分工，有效統(tǒng)籌，有序開展工作明確職責(zé)分工，有效統(tǒng)籌，有序開展工作3. 3.優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝技優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)調(diào)整與改良術(shù)調(diào)整與改良4. 4.制定科學(xué)的原材料消耗定額制定科學(xué)的原材料消耗定額5. 5.控制原材料需求量確定與需求計(jì)劃控制原材料需求量確定與需求計(jì)劃6. 6.控制原材料限額領(lǐng)料、發(fā)料、補(bǔ)料控制原材料限額領(lǐng)料、發(fā)料、補(bǔ)料7. 7.按規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，按定額使用原材料按規(guī)范進(jìn)

41、行作業(yè)，按定額使用原材料8. 8.加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量控制，減少因作業(yè)品質(zhì)問題而造成的損失加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量控制，減少因作業(yè)品質(zhì)問題而造成的損失9. 9.嚴(yán)格執(zhí)行回收利用與退庫(kù)管理工作程序嚴(yán)格執(zhí)行回收利用與退庫(kù)管理工作程序10.10.統(tǒng)計(jì)分析原材料實(shí)際消耗，嚴(yán)格執(zhí)行考核與獎(jiǎng)懲統(tǒng)計(jì)分析原材料實(shí)際消耗，嚴(yán)格執(zhí)行考核與獎(jiǎng)懲11.11.定期總結(jié)、分析不足，改善原材料成本控制工作定期總結(jié)、分析不足，改善原材料成本控制工作原材料原材料倉(cāng)儲(chǔ)過程倉(cāng)儲(chǔ)過程成本控制成本控制原材料原材料采購(gòu)過程采購(gòu)過程成本控制成本控制原材料是指用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的生產(chǎn)物料，原材料成本是生產(chǎn)成本最重要的組成部分，其高低變化直接影響

42、著產(chǎn)品總成本及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。原材料成本控制的關(guān)鍵在于控制其消耗量與采購(gòu)價(jià)格Page.106一、背景一、背景為控制原材料成本，規(guī)范原材料的使用，有效降低工廠生產(chǎn)成本，保證成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合工廠的實(shí)際情況，特制訂本方案。二、適用范圍二、適用范圍本方案適用于工廠生產(chǎn)原材料成本費(fèi)用控制相關(guān)的各項(xiàng)工作。三、相關(guān)定義三、相關(guān)定義原材料消耗定額是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下和一定的生產(chǎn)、技術(shù)組織條件下，結(jié)合產(chǎn)品及其工藝要求，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務(wù)所必須消耗的原材料數(shù)量。四、職責(zé)劃分四、職責(zé)劃分原材料成本控制相關(guān)職責(zé)劃分如下表所示。案例：材料成本控制方案與體系案例：材料成本控制方案與體系Page.107原材

43、料成本控制職責(zé)劃分說(shuō)明原材料成本控制職責(zé)劃分說(shuō)明五、產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)階段對(duì)原材成本的控制五、產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)階段對(duì)原材成本的控制（一）優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)1.產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)人員以市場(chǎng)為導(dǎo)向，調(diào)研分析產(chǎn)品的定位，對(duì)市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有區(qū)域以及銷售情況，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作。2.研發(fā)設(shè)計(jì)人員定期了解查看工廠的材料價(jià)格信息庫(kù)、勞動(dòng)定額等。案例：材料成本控制方案與體系案例：材料成本控制方案與體系Page.1083.研發(fā)設(shè)計(jì)過程中，研發(fā)人員對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的估算和預(yù)測(cè)，對(duì)比新舊產(chǎn)品的耗材情況，明確產(chǎn)品設(shè)計(jì)、改良的要點(diǎn)。4.研發(fā)設(shè)計(jì)人員采用目標(biāo)成本法，選擇最合適的原材料而非最貴的原材料。（二）工藝技術(shù)調(diào)整、改良工藝技

44、術(shù)部負(fù)責(zé)對(duì)工廠現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，并以滿足功能、降低成本為目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品工藝不合理及可改進(jìn)之處進(jìn)行改進(jìn)。其具體改進(jìn)方式包括以下四種。1.取消不必要的結(jié)構(gòu)。2.合并細(xì)小的結(jié)構(gòu)，減少原材料加工過程中的損耗。3.重新排列整體結(jié)構(gòu)，達(dá)到減少原材料需求的效果。4.簡(jiǎn)化復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，降低原材料損耗。六、原材料消耗定額控制六、原材料消耗定額控制（一）制定科學(xué)的原材料消耗定額工藝技術(shù)部對(duì)生產(chǎn)工藝流程與特性進(jìn)行分析，計(jì)算原材料消耗定額，其制定步驟如下圖所示。案例：材料成本控制方案與體系案例：材料成本控制方案與體系Page.109（二）原材料消耗定額執(zhí)行控制1.編制原材料消耗定額文件工藝技術(shù)部根據(jù)已經(jīng)制定的材料定額

45、編制原材料定額消耗文件，經(jīng)生產(chǎn)部及車間會(huì)簽后由車間進(jìn)行試制驗(yàn)證。2.原材料消耗定額驗(yàn)證（1）驗(yàn)證內(nèi)容包括原材料的工藝性消耗（邊角料數(shù)量、不可回收損耗等）、原材料利用率等。（2）經(jīng)驗(yàn)證后的定額文件交總經(jīng)理審批后由工藝技術(shù)部發(fā)放到生產(chǎn)部、車間、倉(cāng)儲(chǔ)部等部門執(zhí)行。3.原材料消耗定額文件控制生產(chǎn)部、倉(cāng)儲(chǔ)部等嚴(yán)格按原材料消耗定額文件進(jìn)行領(lǐng)料、用料，并做好各項(xiàng)記錄與統(tǒng)計(jì)工作。（三）原材料定額消耗記錄原材料定額消耗表如下所示。編號(hào)： 用料日期： 年 月 日 填制日期： 年 月 日原材料定額消耗表原材料定額消耗表編制人：復(fù)核人：審批人：續(xù)上表續(xù)上表案例：材料成本控制方案與體系案例：材料成本控制方案與體系Pag

46、e.110質(zhì)量成本在供應(yīng)商管理上的應(yīng)用質(zhì)量成本在供應(yīng)商管理上的應(yīng)用戰(zhàn)略質(zhì)量成戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的特本管理的特點(diǎn)：點(diǎn)：1、以顧客滿、以顧客滿意為中心意為中心2、致力于持、致力于持續(xù)改進(jìn)續(xù)改進(jìn)3、全體員工、全體員工參與參與4、高層積極、高層積極的支持與參的支持與參與與5、指標(biāo)清晰、指標(biāo)清晰客觀和可量客觀和可量化化6、即使確認(rèn)、即使確認(rèn)質(zhì)量業(yè)績(jī)質(zhì)量業(yè)績(jī)7、持續(xù)不斷、持續(xù)不斷地進(jìn)行培訓(xùn)地進(jìn)行培訓(xùn)Page.111質(zhì)量成本在供應(yīng)商管理上的應(yīng)用質(zhì)量成本在供應(yīng)商管理上的應(yīng)用024.1美元99928美元99928美元2410購(gòu)買成本購(gòu)買成本供方質(zhì)量成本QCPI供方的質(zhì)量成本性能指標(biāo)計(jì)算供方的質(zhì)量成本性能指標(biāo)計(jì)算該公司用于供方評(píng)定的指標(biāo)如下：該公司用于供方評(píng)定的指標(biāo)如下：Page.112質(zhì)量成本分析報(bào)告質(zhì)量成