全面預(yù)算管理操作實施手冊（148）

1、中國電信中國電信全面預(yù)算管理操作實施手冊全面預(yù)算管理操作實施手冊討論稿討論稿二二三年三年目錄目錄第一章第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系關(guān)系7第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖7第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的及作用.111.全面預(yù)算的概念.112.全面預(yù)算的目的及作用.12第三節(jié) 全面預(yù)算的組成局部.16第二章第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工責(zé)分工18第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位.18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu).18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu).191.組成部門.192.組成人員.193.預(yù)算管理主要職責(zé).194.流入/流出表

2、單或信息.21第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu).241.組成部門.242.預(yù)算管理主要職責(zé).243.流入/流出表單或信息.27第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu).301.組成部門.302.銷售部門.303.營銷部門.354.固定資產(chǎn)投資部門.395.運(yùn)行維護(hù)部門.436.戰(zhàn)略規(guī)劃部門.467.人力資源部門.508.行政部門.54第三章第三章全面預(yù)算管理流程操作說明全面預(yù)算管理流程操作說明.59第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)確定.591.范圍.592.控制目標(biāo).593.主要控制點.594.特定政策.605.涉及部門.616.流程說明.61第四章第四章公司與部門運(yùn)作方案公司與部門運(yùn)作方案.67第一節(jié) 運(yùn)作方案的概念.67第二節(jié) 公司年度運(yùn)作

3、方案.70第三節(jié) 部門年度運(yùn)作方案.76第五章第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系.79第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系的意義.79第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議.81第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析.102附錄：公司經(jīng)營分析報告的主要結(jié)構(gòu).109第六章第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系.117第一節(jié) 預(yù)算調(diào)整概述.117第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容.121第七章第七章全面預(yù)算管理溝通方案全面預(yù)算管理溝通方案.130第一節(jié) 溝通方案概述.130第二節(jié) 預(yù)算管理溝通方案內(nèi)容.134附件附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖：全面預(yù)算管理流程圖附件附件(2)：預(yù)

4、算表格填表說明：預(yù)算表格填表說明第一章第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系關(guān)系第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個局部組成：1. 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司開展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動方案；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作方案，運(yùn)作方案中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容

5、，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；3. 根據(jù)年度運(yùn)作方案，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、本錢費用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作方案和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；4. 企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；5.在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。假

6、設(shè)有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化表達(dá)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個績效管理的根底和依據(jù)。通過提高運(yùn)作方案與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公司的各項經(jīng)營活動更好地表達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。

7、第二節(jié)第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的及作用全面預(yù)算的概念、目的及作用1.1. 全面預(yù)算的概念全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)一般為一年或一個既定期間內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括運(yùn)作方案如公司與部門的年度運(yùn)作方案等和預(yù)算如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有

8、的業(yè)務(wù)部門與職能部門。2.2. 全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理： 全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作方案，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的方案安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作方案的監(jiān)控執(zhí)行。 通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。 全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使

9、其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。 通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績效考核： 全面預(yù)算是公司實施績效管理的根底，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依。預(yù)算與資源分配： 全面預(yù)算體系中有一局部數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險控制： 全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施

10、。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。 全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而到達(dá)躲避與化解風(fēng)險的目的。預(yù)算與收入提升及本錢節(jié)約： 通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)本錢。 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、本錢、費用的局部，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、本錢費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與本錢費用間的配比

11、關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的本錢節(jié)約提供較為精確的估計。第三節(jié)第三節(jié) 全面預(yù)算的組成局部全面預(yù)算的組成局部全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含公司與部門的年度運(yùn)作方案。因此，全面預(yù)算更能表達(dá)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成局部圖二：全面預(yù)算的組成局部具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括運(yùn)作方案和預(yù)算兩大局部。其中，運(yùn)作方案包括公司與部門的年度運(yùn)作方案。而公司各部門那么根據(jù)既定的年度運(yùn)作方案編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)部門匯總編制公司年度

12、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司的全面預(yù)算。第二章第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工責(zé)分工第一節(jié)第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位第二節(jié)第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)1.1. 組成部門組成部門 總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會2.2. 組成人員組成人員 總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會是一個非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括公司總經(jīng)理、各分管副總、財務(wù)部門經(jīng)理及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任，副總分管財務(wù)擔(dān)任委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會秘書，由財務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任3.3. 預(yù)算管理主要

13、職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 每年 9 月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運(yùn)作方案、年度經(jīng)營目標(biāo)2預(yù)算平衡會議 每年 12 月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會議，確定對各部門預(yù)算及部門運(yùn)作方案的修改意見3預(yù)算正式下達(dá) 下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見4超預(yù)算審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程工程進(jìn)行可研會審和設(shè)計會審5預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 每年 7 月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請 審批于每年 3、9 月由財務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建

14、議6其他預(yù)算管理職責(zé) 制定和下達(dá)公司日常預(yù)算管理制度 批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作方案、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管理文件 對公司內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議4.4. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 香港集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件年度公司預(yù)算指標(biāo) 北京集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件 各部門及匯總預(yù)測報告 各部門送審運(yùn)作方案 公司及各部門預(yù)算初稿 預(yù)測說明報告 年初預(yù)算調(diào)整建議 超預(yù)算申請 工程工程可研報告 工程工程設(shè)計報告 匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議 公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告 匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書流出表單或信息 公司年度運(yùn)作方案

15、各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營要求 各部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算初稿修改意見 公司上報香港公司的年度預(yù)算方案 公司臨時預(yù)算方案 公司年初預(yù)算調(diào)整決議 超預(yù)算申請審批意見 工程工程可研批復(fù) 工程工程設(shè)計批復(fù) 公司年中預(yù)算調(diào)整決議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見第三節(jié)第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)1.1. 組成部門組成部門 財務(wù)部門2.2. 預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對公司年度財務(wù)預(yù)測進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案 在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編

16、制說明2預(yù)算編制、修改和匯總 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購置需求 每年 11 月 15 日前對各部門遞交的預(yù)算表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)整 編制本部門負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大主要財務(wù)報表預(yù)算 提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項說明 根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本部門年度運(yùn)作方案與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報3預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá) 每年 12 月度將總經(jīng)理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預(yù)算方案正式下發(fā) 編制公司年度預(yù)算方案和上報香港口徑年度預(yù)算 下年度 2 月依據(jù)香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，提出對公司原預(yù)算方

17、案的調(diào)整建議 按年初預(yù)算調(diào)整會議決議，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門的修改稿加以匯總上報4超預(yù)算審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，必要時對原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程工程，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整5預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 對預(yù)算實際執(zhí)行情況進(jìn)行評估時，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實

18、際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 匯總和初步平衡各部門的年中預(yù)算調(diào)整建議 根據(jù)年中預(yù)算管理委員會的預(yù)算調(diào)整決議，制定公司預(yù)算調(diào)整方案并調(diào)整預(yù)算 每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報批預(yù)算管理委員會審批通過后正式更新有關(guān)制度和表格6其他預(yù)算職責(zé) 在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議內(nèi)容整理成文，并及時送交有關(guān)部門3.3. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 各部門初步預(yù)測報告 年度公司運(yùn)作方案 各部門編制完成的各項預(yù)算表格 各部門隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報告 香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)文件 超預(yù)算申請審批意見 各部門預(yù)算

19、執(zhí)行分析表 各部門年中預(yù)算調(diào)整申請表 各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議流出表單或信息 各部門匯總預(yù)測報告 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料 年度本部門及公司預(yù)算編制工作說明 全套空白預(yù)算表格 本部門年度運(yùn)作方案 資產(chǎn)類預(yù)算 負(fù)債類預(yù)算 收支類預(yù)算 利潤及利潤分配表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算 年初臨時預(yù)算調(diào)整建議 正式年度預(yù)算報公司領(lǐng)導(dǎo)會簽 超預(yù)算申請審批意見 各部門預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù) 各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 本部門預(yù)算執(zhí)行分析表 本部門業(yè)務(wù)分析報告 公司預(yù)算執(zhí)行分析材料 財務(wù)分析報告 年中預(yù)算調(diào)整建議 各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件第四節(jié)第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)1.1. 組

20、成部門組成部門 銷售部門 營銷部門 固定資產(chǎn)投資部門 運(yùn)維部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 人力資源部門 行政部門2.2. 銷售部門銷售部門2.1 預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度銷售收入和本錢情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 每年 10 月初根據(jù)公司年度運(yùn)作方案、內(nèi)外部統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運(yùn)作方案 根據(jù)部門運(yùn)作方案和市場情況，進(jìn)行明細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測分析 依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測情況、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門收入、費用預(yù)算以及必要的匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年 10 月上旬，提交銷售工程需求營業(yè)廳

21、建設(shè)、OA 系統(tǒng)和 BOSS系統(tǒng)等 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與銷售相關(guān)的工程工程，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部

22、門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議2.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析 行業(yè)內(nèi)競爭者分析 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù) 公司年度運(yùn)作方案 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 市場營銷規(guī)劃 工程投資預(yù)算 工程進(jìn)度預(yù)算 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 銷售收入和本錢預(yù)測報告 部門年度運(yùn)作方案 用戶數(shù)預(yù)測表 各項業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算 其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算 主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表 品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表 用戶通話費收入?yún)R總表 銷售工程需求 各項業(yè)務(wù)費用明細(xì)預(yù)算 部門費

23、用預(yù)算匯總表 部門預(yù)算編制說明報告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議3.3. 營銷部門營銷部門3.13.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度營銷費用情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 每年 10 月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面的主要規(guī)劃 每年 10 月下旬依據(jù)公司運(yùn)作方案、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運(yùn)作方案、用戶數(shù)及業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年度運(yùn)作方案 依據(jù)本部門運(yùn)作方案、預(yù)算模型計算方法及銷售部

24、門提供的相關(guān)方案和預(yù)測資料，編制明細(xì)的本部門費用預(yù)算廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與營銷相關(guān)的工程工程，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、

25、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議3.23.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 公司年度運(yùn)作方案 銷售收入和本錢預(yù)測報告 投資預(yù)測報告 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 銷售部門年度運(yùn)作方案 銷售部門明細(xì)用戶數(shù)預(yù)測 銷售部門業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算 銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 營銷費用預(yù)測報告 市場營銷規(guī)劃 部門年度運(yùn)作方案 廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算 預(yù)算編制說明報告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求 超預(yù)算

26、申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議4.4. 固定資產(chǎn)投資部門固定資產(chǎn)投資部門4.14.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 每年 10 月初根據(jù)公司年度運(yùn)作方案、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本部門年度運(yùn)作方案和投資安排 依據(jù)本部門及其他相關(guān)部門運(yùn)作方案、公司投資安排、預(yù)算模型計算方法等資料，編制明細(xì)的工程及投資類預(yù)算表格，以及部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 每年 11

27、月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與工程相關(guān)的低值易耗品預(yù)算的支持信息 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程工程，組織并參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算

28、調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議4.24.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售收入和本錢預(yù)測報告 投資預(yù)測報告 公司年度運(yùn)作方案 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 銷售部門運(yùn)作方案、營銷規(guī)劃、銷售工程需求 網(wǎng)絡(luò)工程需求單 銷售部門與運(yùn)維部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 投資預(yù)測報告 部門年度運(yùn)作方案 初步投資安排 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求方案 一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表匯總銷售部門、運(yùn)維部門和行政部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求

29、工程投資預(yù)算表 工程進(jìn)度預(yù)算表 預(yù)算編制說明報告 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議5.5. 運(yùn)行維護(hù)部門運(yùn)行維護(hù)部門5.15.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司營運(yùn)資產(chǎn)的維護(hù)情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 每年 10 月初根據(jù)公司年度運(yùn)作方案、預(yù)算啟動會議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作方案 每年 10 月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)務(wù)開展情況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)工程需求 依據(jù)部門運(yùn)作方案、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制公司營運(yùn)性資產(chǎn)的維護(hù)費用預(yù)算及部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 每

30、年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程工程，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，

31、提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議5.25.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 公司年度運(yùn)作方案 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 銷售收入和本錢預(yù)測報告 投資預(yù)測報告 銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制說明 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 運(yùn)維預(yù)測報告 部門年度運(yùn)作方案 網(wǎng)絡(luò)工程需求 部門人力資源需求方案 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費用預(yù)算 電路租費預(yù)算 各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算 低值易耗品預(yù)算 頻譜費預(yù)算 運(yùn)營租賃費用預(yù)算 其他運(yùn)營支出預(yù)算 預(yù)算編制說明報告 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算

32、管理體系調(diào)整建議6.6. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.16.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 每年 7 月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報告 負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略落實、年度經(jīng)營目標(biāo)方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案 負(fù)責(zé)將每年 9 月召開的公司預(yù)算啟動會議中關(guān)于公司運(yùn)作方案的決議內(nèi)容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白的部門運(yùn)作方案樣張正式下發(fā)各部門2預(yù)算編制和修改 每年 10 月初根據(jù)公司年度運(yùn)作方案，編制本部門年度運(yùn)作方案 依據(jù)本部門運(yùn)作方案

33、、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門費用 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決 議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每月定期編制市場競爭者分析報告，作為公司經(jīng)營分析報告的附件 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門

34、預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議6.26.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 各部門下年度初步預(yù)測報告 公司年度運(yùn)作方案 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析 競爭者分析 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 各部門匯總預(yù)測報告 公司年度運(yùn)作方案 部門運(yùn)作方案空白樣張 市場與競爭者者分析報告 部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系

35、調(diào)整建議7.7. 人力資源部門人力資源部門7.17.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 依據(jù)公司年度運(yùn)作方案和預(yù)算啟動會議決議內(nèi)容，對各部門包括本部門報送的部門人力資源需求方案，進(jìn)行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運(yùn)作方案 依據(jù)本部門年度運(yùn)作方案、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門本錢費用類預(yù)算人工本錢費用和其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年 11 月初根據(jù)部門初步運(yùn)作方案，編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)主管副總同意后送交行政部門 根據(jù)公司總經(jīng)

36、理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每月定期整理公司及各部門考核指標(biāo)完成情況，作為公司經(jīng)營分析報告的附件 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議5預(yù)算執(zhí)行情況的考核7.2

37、7.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 公司年度運(yùn)作方案 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 銷售部門銷售活動預(yù)測報告 固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報告 各部門人力資源需求 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 人力資源預(yù)測報告 本部門人力資源需求 人力資源部門年度運(yùn)作方案 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 人工本錢費用預(yù)算 部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報告 公司及各部門每月績效指標(biāo)完成情況 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議8.8. 行政部門行政部門8.18.1預(yù)算管理主要職責(zé)預(yù)算管理主要職責(zé)1預(yù)算啟動 年度預(yù)算正

38、式啟動前，對下一年度公司行政費用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測2預(yù)算編制和修改 每年 10 月下旬根據(jù)公司年度運(yùn)作方案、預(yù)算啟動會議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本部門年度運(yùn)作方案 依據(jù)本部門年度運(yùn)作方案、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計資料，編制明細(xì)的本部門行政管理類費用預(yù)算及其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求 每年 11 月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表除銷售部門和運(yùn)維部門的需求送交固定資產(chǎn)投資部門 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理委員會預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議

39、，修改部門年度運(yùn)作方案和預(yù)算方案3超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程工程，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審4預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運(yùn)作及公司、部門方案變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議8.28.2流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息 公司年度運(yùn)作方案

40、 預(yù)算啟動會議紀(jì)要 各部門一次性固定資產(chǎn)購置需求除銷售部門和運(yùn)維部門 固定資產(chǎn)投資部門投資安排 公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù) 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息 行政費用支出預(yù)測報告 部門年度運(yùn)作方案 行政管理費用預(yù)算 水電費預(yù)算 各類固定資產(chǎn)維修費用預(yù)算 經(jīng)營租賃費用預(yù)算 低值易耗品預(yù)算 其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報告 部門人力資源需求方案 匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表除銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購置 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議第三章第三章全面預(yù)算管理流程操作說明全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)確

41、定戰(zhàn)略目標(biāo)確定1.1. 范圍范圍適用于每年 7 月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2.2. 控制目標(biāo)控制目標(biāo)2.1確保預(yù)算啟動之前各部門能充分理解公司當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識2.2確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)確實定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實現(xiàn)性，防止過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用3.3. 主要控制點主要控制點3.1每年 7 月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測3.2在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)算報告資料后,由總經(jīng)理辦公會召集

42、各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成共識4.4. 特定政策特定政策4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門在對本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、效勞以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目標(biāo)與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場、價格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運(yùn)營本錢、資本本錢、效勞本錢、管理本錢、EBITDA、資產(chǎn)報酬、財務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2公司各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時參加公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席4.3公司年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間逢周末，順延至下周一5.5. 涉及部門涉及部門5.1總經(jīng)理辦公會5.2戰(zhàn)略規(guī)劃

43、部門5.3財務(wù)部門5.4銷售部門5.5固定資產(chǎn)投資部門5.6營銷部門5.7運(yùn)維部門5.8人力資源部門5.9行政部門6.6. 流程說明流程說明6.1戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 C-01-01步步驟驟涉及涉及部門部門步驟說明步驟說明1總經(jīng)理辦公會每年 7 月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、資本性投資以及重大費用支出工程初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時間要求，并指定部門經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人步步驟驟涉及涉及部門部門步驟說明步驟說明2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對公司內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報告，重點關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)

44、和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本年度公司的業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)的本錢費用狀況進(jìn)行預(yù)測，并完成銷售收入和本錢預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和步步驟驟涉及涉及部門部門步驟說明步驟說明本年度初步工作方案等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)投資需求表內(nèi)容包括投資目的及用途、投資工程內(nèi)容及投資時間要求等，對公司本年

45、度的資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作方案等內(nèi)容5其他費用部門部門預(yù)算編制人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以及銷售部門提供的業(yè)務(wù)收入預(yù)測、固定資產(chǎn)投資部門提供的投資預(yù)測等資料，對公司本年度各項費用支出進(jìn)行預(yù)測，完成運(yùn)維預(yù)測報告、行政費用預(yù)測步步驟驟涉及涉及部門部門步驟說明步驟說明報告、人力資源預(yù)測報告、營銷費用預(yù)測報告等費用預(yù)測報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作方案等內(nèi)容6財務(wù)部門/

46、戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交的預(yù)測報告資料，并就財務(wù)預(yù)測分析報告和公司年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目標(biāo)、運(yùn)作方案建議，財務(wù)部門那么側(cè)重于匯總和出具財務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通的根底上，確定是否需要對匯總的分析資料做進(jìn)一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接步驟 3；如不需要，那么匯總預(yù)測分析材料提交總經(jīng)理辦步步驟驟涉及涉及部門部門步驟說明步驟說明公會討論決策7總經(jīng)理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)測報告及其他預(yù)測材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會，基于預(yù)測報告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)作方案在公司領(lǐng)導(dǎo)人員層面先期達(dá)成共識，下接“預(yù)算

47、啟動流程C-02-01第四章第四章公司與部門運(yùn)作方案公司與部門運(yùn)作方案第一節(jié)第一節(jié) 運(yùn)作方案的概念運(yùn)作方案的概念運(yùn)作方案是公司戰(zhàn)略與公司及部門預(yù)算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運(yùn)作方案的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目標(biāo)、工作步驟以及相應(yīng)資源配置。通過制定運(yùn)作方案，公司及部門的運(yùn)作方案和年度預(yù)算方案能夠同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時也為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。全面預(yù)算管理過程中的運(yùn)作方案分為公司運(yùn)作方案和部門運(yùn)作方案。前者是對公司戰(zhàn)略行動方案進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者那么是公司各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略行動方案和公司運(yùn)作方案制定的本部門年度工作方案

48、。在公司與部門運(yùn)作方案之間存在著橫向的邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示 橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動方案到“公司對各部門戰(zhàn)略要求 從“公司年度主要工作到“各部門年度主要工作 縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動方案到“公司年度主要工作 從“公司對各部門戰(zhàn)略要求到“各部門年度主要工作各部門提出的與部門年度工作目標(biāo)相適應(yīng)的部門資源投入需求內(nèi)容，最終將會影響和表達(dá)在公司和部門的年度預(yù)算方案中。第二節(jié)第二節(jié) 公司年度運(yùn)作方案公司年度運(yùn)作方案公司年度運(yùn)作方案應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內(nèi)容和日常戰(zhàn)略分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批通過。方案主要內(nèi)容與結(jié)

49、構(gòu)圖示如下：一一公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)主要工主要工作方面作方面具體任務(wù)具體任務(wù)起起止止時時間間負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門二二公司年度工作目標(biāo)公司年度工作目標(biāo)三三公司年度主要工作公司年度主要工作年度主要工作任務(wù)年度主要工作任務(wù)起起止止時時間間負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門公司年度運(yùn)作方案內(nèi)容說明公司年度運(yùn)作方案內(nèi)容說明( (一一) )公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案1. 公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內(nèi)部與外局部

50、析的根底上確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、運(yùn)維、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略，如：某電信效勞運(yùn)營商在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中提出“優(yōu)化效勞品種組合、“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透、“降低營運(yùn)本錢與費用、“建立客戶關(guān)系管理體系等定位方向。2. 戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案是用來使一項公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步具體化，使之能夠付諸實施的有序的一系列行動方案。制定戰(zhàn)略行動方案的目的是：保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)有步驟、有方案、有層次的得以實施使企業(yè)各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實施中擔(dān)任的角色，使組織中各級成員的日常工作能夠圍繞同一個目標(biāo)進(jìn)行幫助企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的實

51、施過程使戰(zhàn)略目標(biāo)實施落實到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標(biāo)實施提供監(jiān)督和考評的根底戰(zhàn)略行動方案的具體內(nèi)容包括：分項的主要工作和具體任務(wù)、起止時間和負(fù)責(zé)部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透的戰(zhàn)略目標(biāo)，某電信效勞運(yùn)營商提出如下戰(zhàn)略行動方案內(nèi)容：一一公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)主要主要工作工作具體任務(wù)具體任務(wù)起止起止時間時間負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)部門部門建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透總體工作重組市場銷售組織架構(gòu)，根據(jù)個人消費者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進(jìn)行分拆2002年 1月市場銷售部/人力資源部建立獨立運(yùn)作的銷售部門并確定配套的

52、銷售管理流程和績效評估機(jī)制2002年 2月市場銷售部/人力資源部加強(qiáng)媒體溝通，提高公司與效勞品牌知名度2002年 3月市場銷售部銷售渠道建設(shè)加強(qiáng)代理商管理，并對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)2002年 3月市場銷售部在此根底上，針對每項主要工作，提出具體任務(wù)、任務(wù)的起止時間和負(fù)責(zé)部門。( (二二) )公司年度工作目標(biāo)公司年度工作目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動方案的要求歸納公司本年度實施戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。( (三三公司年度主要工作公司年度主要工作年度主要工作確實定需參考公司年度工作目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動方案中所列具體任務(wù)中涉及本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，包括任務(wù)內(nèi)容、起止時間和負(fù)責(zé)部門。用以指導(dǎo)公司整年的工作開展

53、和部門運(yùn)作方案的編制，保證公司本年的年度工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。第三節(jié)第三節(jié) 部門年度運(yùn)作方案部門年度運(yùn)作方案部門年度運(yùn)作方案應(yīng)由各部門經(jīng)理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內(nèi)容和日常部門工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會審批通過。方案主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：( (一一) )公司戰(zhàn)略要求公司戰(zhàn)略要求主要工作主要工作具體任務(wù)具體任務(wù)起止起止時間時間( (二二) )部門年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)( (三三) )部門年度主要工作部門年度主要工作年度主要任務(wù)年度主要任務(wù)資源投入資源投入起止起止時間時間部門年度運(yùn)作方案內(nèi)容說明部門年度運(yùn)作方案內(nèi)容說明( (一一) )公司戰(zhàn)略要求公司戰(zhàn)略要求根據(jù)公

54、司戰(zhàn)略行動方案歸納本部門負(fù)責(zé)的主要工作及具體任務(wù)。用于指導(dǎo)本部門運(yùn)作方案的編制，保證運(yùn)作方案與公司戰(zhàn)略的高度一致。( (二二) )部門年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動方案和公司年度工作目標(biāo)的要求，歸納本部門本年度為配合公司實施戰(zhàn)略和保證日常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。( (三三) )部門年度主要工作部門年度主要工作根據(jù)公司年度主要任務(wù)中所列的涉及本部門的任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時結(jié)合部門年度工作目標(biāo)，提出本年的主要工作內(nèi)容、步驟、實施時間和具體的資源配置等內(nèi)容。資源配置主要包括：人力資源需求：如年度員工增減方案、員工培訓(xùn)方案等，最后由人力資源總部進(jìn)行匯總，編制全公司的員工招

55、聘方案、培訓(xùn)方案以及工資和福利調(diào)整方案資本性支出需求：要求進(jìn)行新增的、固定資產(chǎn)需求，最后由方案建設(shè)部固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制其他資源需求：如需要公司給予配合提供的各類技術(shù)支持、內(nèi)外部信息支持等第五章第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié)第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系的意建立全面預(yù)算評估管理體系的意義義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運(yùn)作方案和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果表達(dá)出了公司管理人員對企業(yè)內(nèi)外部各項重大經(jīng)濟(jì)活動事項以及企業(yè)關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實施和運(yùn)

56、用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)的國際標(biāo)竿公司通常采用進(jìn)行定期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用1監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來確保實現(xiàn)組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來表達(dá)；2引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時，又使員工看到努力的方向，

57、并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報。因此效勞于公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、效勞于全面預(yù)算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。第二節(jié)第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議預(yù)算管理考核方法建議一一績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點實施績效管理體系的目的在于將部門運(yùn)作和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)信息，以催促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動公司開展的功用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1 1預(yù)算為績效考核提供了可衡量的預(yù)算為績效考核提供了可衡量的根底根底預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。

58、預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與鼓勵的作用。利用全面預(yù)算為根底制定目標(biāo)值的優(yōu)點，還在于根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，防止了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分表達(dá)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。因此，全面預(yù)算是計算財務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的根底。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標(biāo)的目標(biāo)

59、值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時往往會對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)對有關(guān)的績效指標(biāo)做相應(yīng)的變動。2 2預(yù)算管理工作的績效同時是公司預(yù)算管理工作的績效同時是公司績效考核需要重點關(guān)注的方面之一績效考核需要重點關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡這一新型的績效管理工具來組織和分配各項績效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原那么是，要求績效考核工作要同時從“財務(wù)、客財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和員工開展戶、內(nèi)部管理和員工開展這四個方面著眼進(jìn)行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地開展。這種績效考核過程

60、中關(guān)注點的平衡關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算方法、考核頻度、目標(biāo)值以及相互間權(quán)重與系數(shù)來實現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重就可以反映出公司管理中不同的側(cè)重點。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作方案、運(yùn)營與財務(wù)控制、管理評估等多個重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個非常重要的組成局部。因此對預(yù)算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成針對公司“內(nèi)部管理工作考核的一局部。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。二二預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容1 1預(yù)算績效考核中的責(zé)任可控原